淺談國有企業(yè)運用關鍵績效指標法實現全員績效管理

文 /曹 菁

20世紀90年代以來，績效管理逐步進入人們的視野，越來越多的企業(yè)開始了解并應用到實際工作中，并取得了不錯的成績。國有企業(yè)在近些年的不斷改革和發(fā)展中，績效管理也越來越得到重視。

在眾多績效考核方法中，大家比較熟悉的有KPI、MBO、PDCA、360度考核、工作指標法、德勤能績等。其中,關鍵績效考核法（KPI）被運用的最為廣泛，而且成功的企業(yè)不乏少數，所以在國有企業(yè)內將其準確的運用將對全員績效管理會起到推波助瀾的作用。

一、國有企業(yè)適用KPI的管理條件及理論前提

（一）國有企業(yè)具有明確的價值取向和管理目標。

KPI指標所衡量的內容的精準性最終取決于公司的戰(zhàn)略目標，也是進一步細化和發(fā)展公司戰(zhàn)略目標的過程。國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標在一段時期內具備相對穩(wěn)定性，一般都以一個五年作為短期目標進行規(guī)劃，也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標和價值取向是相對明確的。

（二）國有企業(yè)的崗位設置明確，職責清晰。

國有企業(yè)是公有制經濟的產物，在歷經多年改革后，國有企業(yè)正以全新的現代企業(yè)制度管理下的法人治理結構活躍于市場經濟體制下。企業(yè)內部組織架構和部門設置經過不斷地梳理完善，各級崗位設置更具科學性，崗位工作職責范圍也更加明確、清晰。

（三）國有企業(yè)具備承擔考核成本的能力。

國有企業(yè)的管理者在主觀意識上，已經將考核成本納入到全年經營成本中，企業(yè)應該為績效考核支付財務成本，企業(yè)管理者應該為績效考核支付時間成本?？冃С晒漠a出絕不是短期行為，經過一段時間的磨合驗證后，效益結果將逐步顯現。

（四）國有企業(yè)的薪酬水平及職業(yè)機會在人力市場上是具備吸引力的。

隨著國資國企的深化改革，國有企業(yè)在薪酬機制上也在進行著不斷創(chuàng)新，不折不扣地執(zhí)行國家各項社會保險保障，依托企業(yè)工會組織的力量維護和保障職工福利權益。在其崗位薪酬、職工福利、企業(yè)文化等因素下，其職業(yè)機會和薪酬水平是有一定吸引力的。當企業(yè)將績效結果與員工收入、職業(yè)前景掛鉤后，良性循環(huán)下的績效管理體系為企業(yè)不斷提高績效打下基礎。

（五）國有企業(yè)管理者具備客觀評價下屬工作績效的動機。

現階段國企在考核指標在設定上，也更多的通過量化方式進行考核?，F代化管理精細化要求越來越高，定性判斷和定量描述才是完整有效的結果體現。除了主要管理崗位由出資人直接委任外，其他管理崗位越來越多通過市場招聘、企業(yè)內競聘等市場化用人機制進行聘用。當企業(yè)指標、部門指標、員工指標在共同主軸上運轉時，每個人都明確共同實現組織目標才是根本出發(fā)點，通過問題導向將現狀與未來進行比較，找到差距，才能不斷調整和優(yōu)化企業(yè)資源，企業(yè)才能不斷創(chuàng)造市場價值。

（六）國有企業(yè)具備思想宣傳的絕對優(yōu)勢。

如果績效考核不能被員工所理解，勢必會對績效考核的開展造成很大程度的阻礙。國有企業(yè)可以充分利用思想政治工作和宣傳資源等強大的優(yōu)勢，做好員工對績效考核觀念的轉變。現在還可以通過現代辦公管理工具（OA系統(tǒng)）用員工接受的方式和各種互動的形式使員工清楚績效管理實施意義。

二、如何制定準確有效的KPI指標

（一）遵守KPI二八原則

二八原理，是由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的8 0%的工作任務是由2 0%的關鍵行為完成的，抓住2 0%的關鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作需要把關注重心放在關鍵的結果和關鍵的過程上。所以，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。

（二）建立完整的關鍵績效指標體系

KPI指標建立在連貫性、計劃性、系統(tǒng)性、流程性等要點基礎上。在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下，找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點，確定關鍵業(yè)績指標，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。再將部門KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

（三）避免設計指標誤區(qū)

1.指標是具體的，但必須遵循關鍵指標，避免為了“面面俱到”的細化造成非關鍵性指標納入考核體系。

2.關鍵性指標有定量和定性兩種，不能為了一味的量化指標把某些無法量化但是關鍵性指標忽略。

3.把握好指標的“度”，指標過低，沒有激勵，走過場，指標過高，形同虛設，沒有意義。量身定做的合適指標可以建立在企業(yè)自身、行業(yè)特點的成長性上考慮。當通過努力實現了目標，考核可以起到激勵作用。

4.績效考核是一項動態(tài)體系，所謂動態(tài)，那必然就不能用一個考核周期覆蓋不同崗位的考核指標，例如短期內能看到成效的指標可以以月、季作為周期，而另外一些需要一段時間才能有效果的，可以按年考核，考核周期的有效組合，將對考核結果起到積極的作用，不會因為考核工作給各部門帶來額外工作負擔，流于形式。

5.考核指標制定過程中，適當引入容錯糾錯機制。

KPI指標體系的建立是一個“摸著石頭過河”的“試錯”過程，是企業(yè)經營管理者推動與員工實踐上下結合的產物，符合建設現代企業(yè)績效管理的客觀需要。個性化指標因無經驗可循，那么容錯糾錯機制的納入就顯得尤為重要，讓指標制定時更具有開拓性、創(chuàng)新性、系統(tǒng)性。

三、實施KPI，有效實現國有企業(yè)全員績效管理

（一）全員參與指標的設定及考核標準的統(tǒng)一

關鍵績效指標時對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，是連接個人績效和企業(yè)績效的橋梁，指標由上級決定并被下級認可的，它使評估者和被評估者在工作業(yè)績上的認識保持一致，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。從企業(yè)、部門、員工各級KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程。

（二）考核過程中的有效反饋和溝通

如果單純地把績效工作與績效考核等同起來，不關注企業(yè)未來績效如何提高，企業(yè)發(fā)展必然有限。少數國有企業(yè)的管理人員在實施績效考核時存在一定的理解和操作上的誤區(qū)，更是錯把績效考核當成控制和懲罰員工的工具。管理者應該通過多種渠道方式來發(fā)現和解決影響員工績效的各方面因素，包括客觀因素和個人因素，只有改變績效產生的過程，才能提高績效。有效反饋和溝通的過程本身就是一項全員參與的管理方式，使公司績效改善，績效改善才是管理的關鍵。

（三）開展合理化建議

合理化建議的溝通能最大程度的讓員工參與管理，員工的工作熱情、積極性、主動性都能被調動起來?！肮芾淼蒙俨拍芄芾淼煤谩本褪且揽繂T工參與管理，讓每一個員工對工作負責，從而大大減少“大家負責大家都不負責”的職責不清現象。通過合理化建議，管理者可以改變管理方法、引導員工鼓勵員工創(chuàng)新工作方法，哪怕調整一下工作地點、工作時間，有時候也會帶來意想不到的效率，對于工作流程也可組織探索性的改變，優(yōu)化流程節(jié)點，調整工序排列都可能起到提高績效的目標。

（四）積極應用考核結果

對員工的績效進行管理、考察、獎勵和發(fā)展，得到很好的應用，發(fā)揮其應有的激勵性，在提高員工績效水平的基礎上，進而提高組織的績效水平。當企業(yè)將績效考核結果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機會直接掛鉤后，既可以讓員工分享企業(yè)的經營效益，也能當企業(yè)經營效益不好時適當分擔部分經營風險；還可以有效實現員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機結合，有助于建立“ 命運共同體”的團結的企業(yè)文化。

綜上所述，只有結合國有企業(yè)功能分工、行業(yè)特點的實際情況，針對性地完善其績效考核體系和操作流程，充分發(fā)揮KPI績效考核在國有企業(yè)中提高競爭力的巨大作用，將管理進一步精細化，驅動公司戰(zhàn)略目標的真正實現，將考核落到實處，發(fā)揮績效考核的作用，達到員工和企業(yè)和諧、共贏。