淺析國企集中式財(cái)務(wù)管理模式

□蘇 京

在中國特色的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，我國國有集團(tuán)企業(yè)主要以集團(tuán)控股形式為主，是集團(tuán)和股份并存后形成的框架。我國國有企業(yè)在管理層級(jí)方面設(shè)定數(shù)量繁多，多層級(jí)的管理層格局可以實(shí)現(xiàn)股東對(duì)企業(yè)的合理管控，但是較為繁瑣的管理層級(jí)也給企業(yè)整體運(yùn)營效率帶來一定影響。隨著市場競爭的逐漸加劇，國有企業(yè)在開展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，存在的問題也逐漸顯現(xiàn)出來，其中體現(xiàn)在國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理權(quán)限過于集中，財(cái)務(wù)監(jiān)管不到位等方面。要想在這個(gè)充滿競爭力的市場中長遠(yuǎn)發(fā)展，首要做的工作就是結(jié)合國有企業(yè)自身管理需求和標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建一套迎合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式，將國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題進(jìn)行全面梳理，在提升企業(yè)整體管理效率的基礎(chǔ)上，給國有企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

一、國企財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

（一）國企財(cái)務(wù)管理的環(huán)境

針對(duì)我國國情來說，國有企業(yè)和普通企業(yè)進(jìn)行比較，在本質(zhì)方面存在一定的特殊性。國有企業(yè)投資或者參與管控，一般以地方政府部門以及中央政府部門為主，國有企業(yè)集團(tuán)成為多個(gè)法人體系構(gòu)建的一個(gè)大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)結(jié)合體系。受到歷史因素的影響，國有企業(yè)不管在管理模式方面，還是在產(chǎn)權(quán)關(guān)系方面，都存在較大差異。在改革開放逐漸深入之后，我國國有企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)營方式劃分為三種類型，第一種是資產(chǎn)重組國有企業(yè)；第二種是政府部門轉(zhuǎn)化國有企業(yè)；第三種是自我發(fā)展國有企業(yè)。

（二）當(dāng)前國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的常見問題

1.缺乏有效的財(cái)務(wù)控制。當(dāng)前，多數(shù)國有企業(yè)在開展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，主要將工作重心放置在事后管控方面，沒有給予事前管控和事中管控高度重視。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在落實(shí)財(cái)務(wù)管控工作時(shí)，和事前財(cái)務(wù)決策存在一定差異，在構(gòu)建決策以后，沒有重視事前預(yù)算編制工作，缺少規(guī)范的預(yù)算編制和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。在開展運(yùn)營工作時(shí)，缺少或者沒有結(jié)合相關(guān)需求和標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)事中管控，財(cái)務(wù)控制工作過于形式化，僅僅結(jié)合上級(jí)部門下發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營混亂等現(xiàn)象發(fā)生，資本框架方面缺少平衡性。再加上上級(jí)部門的管控不到位，在對(duì)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行投資規(guī)劃和安排的過程中，缺少完善的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，使得財(cái)務(wù)整體水平偏低，給企業(yè)財(cái)務(wù)工作的開展帶來了影響和約制。

2.內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督不力。企業(yè)集團(tuán)在開展財(cái)務(wù)監(jiān)管工作的過程中，沒有做好各個(gè)部門的溝通交流工作，子公司和集團(tuán)企業(yè)之間監(jiān)管缺乏充分溝通。子公司在開展運(yùn)營工作時(shí)，和集團(tuán)企業(yè)交流往往過于被動(dòng)，甚至存在與集團(tuán)企業(yè)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和需求相背離的現(xiàn)象。除此之外，企業(yè)內(nèi)部沒有構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)監(jiān)管體系，沒有意識(shí)到財(cái)務(wù)監(jiān)管的重要性，同時(shí)也沒有設(shè)定獨(dú)立的內(nèi)部監(jiān)管機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)無法對(duì)子公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)運(yùn)營情況加以科學(xué)監(jiān)管。并且，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在企業(yè)組織框架中位置偏低，同時(shí)不具備獨(dú)立性，往往受到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的干預(yù)，審計(jì)工作重視程度偏低，導(dǎo)致審計(jì)工作形同虛設(shè)，無法全面有效的發(fā)揮自身作用。

3.財(cái)權(quán)分配不合理?，F(xiàn)階段，我國大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)在開展財(cái)權(quán)分配工作的過程中，往往缺少合理性，過于極端化，也就是分權(quán)力度偏高或者集權(quán)力度偏大。針對(duì)有一定規(guī)模的國有企業(yè)而言，在初期階段一般應(yīng)用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，在應(yīng)用過程中覺得缺少合理性，于是對(duì)其進(jìn)行頻繁修整，從而產(chǎn)生較強(qiáng)的極端化。這種極端化通常體現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)給予附屬子公司較大的權(quán)限，投資結(jié)構(gòu)不理想，投資效益偏低，導(dǎo)致運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，給集團(tuán)企業(yè)集中管理帶來了不利的影響。在籌資管理方面，集團(tuán)企業(yè)在開展內(nèi)部資源管理工作的過程中，缺少資源共享和通暢性，對(duì)外舉債規(guī)模管控力度不高，太大的負(fù)債將會(huì)使企業(yè)資本框架不具備合理性，從而加劇了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，甚至財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)失控現(xiàn)象。此外，針對(duì)集權(quán)來說，一般體現(xiàn)在初級(jí)階段，受到特殊本質(zhì)因素的影響，使得我國國有企業(yè)在運(yùn)營領(lǐng)域方面和普通企業(yè)存在較大差異，大部分國有企業(yè)主要把權(quán)限進(jìn)行高度集中，并且財(cái)政等職能部門干預(yù)力度比較大，使得集團(tuán)企業(yè)建立了諸多規(guī)章體系來對(duì)子公司進(jìn)行約制。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的作用下，高度集權(quán)企業(yè)占據(jù)主體位置，無法了解到基層企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀，對(duì)基層運(yùn)營管理的真實(shí)狀況不清楚，無法獲取全方位數(shù)據(jù)，從而給集團(tuán)重要決策帶來影響。

二、集中式財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)及優(yōu)勢分析

在應(yīng)用集中式財(cái)務(wù)管理模式的過程中，需要從長遠(yuǎn)角度入手，根據(jù)國有集團(tuán)企業(yè)的真實(shí)狀況以及運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，合理制定能夠促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。只有在結(jié)合戰(zhàn)略管理特性的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)發(fā)展特性和要求，才能將企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題進(jìn)行全面梳理，給集中式財(cái)務(wù)管理模式的全面實(shí)施提供依據(jù)。

（一）特點(diǎn)

集中式財(cái)務(wù)管理模式主要是把集團(tuán)內(nèi)企業(yè)所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，構(gòu)建完善的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)決策以及財(cái)務(wù)核算等體系，對(duì)集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)資源以及業(yè)務(wù)實(shí)施集中化管控和調(diào)配。以資金管理為例，集團(tuán)企業(yè)可以對(duì)各個(gè)子公司資金應(yīng)用狀況以及資金分配標(biāo)準(zhǔn)加以探究，之后利用集中財(cái)務(wù)管理的形式來實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的集中統(tǒng)籌和調(diào)度。從實(shí)際角度來說，集中式財(cái)務(wù)管理模式是一項(xiàng)動(dòng)靜融合的管理模式。從全局角度來說，利用現(xiàn)代化技術(shù)，例如通過計(jì)算機(jī)應(yīng)用以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，構(gòu)建集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生因素的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行歸集和整理，之后在系統(tǒng)中加以探究，結(jié)合探究結(jié)果制定完善的決策，從而確保數(shù)據(jù)在各個(gè)層級(jí)傳遞的精準(zhǔn)性和真實(shí)性，減少財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理過程中人為因素的干擾，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)和各個(gè)子公司財(cái)務(wù)狀況的充分溝通和傳遞，給國有企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。

（二）優(yōu)勢

集中式財(cái)務(wù)管理模式具備的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在五個(gè)方面。第一，利用把集團(tuán)企業(yè)資金實(shí)施整合的方式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金應(yīng)用效率的全面提升，把分散在各個(gè)子公司的資金進(jìn)行整合，從而對(duì)資金進(jìn)行科學(xué)調(diào)配和管理。這種管理模式可以有效降低集團(tuán)企業(yè)貸款規(guī)模，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，減少企業(yè)的成本支出。第二，集中式財(cái)務(wù)管理模式能夠讓子公司中的崗位競爭逐漸改變成集團(tuán)崗位競爭，給企業(yè)職工營造了良好的工作氛圍和機(jī)會(huì)，讓職工在增強(qiáng)自身專業(yè)素養(yǎng)的基礎(chǔ)上，提高集團(tuán)整體競爭水平。第三，可以通過構(gòu)建完善的企業(yè)績效管理體系，減少給企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失。通常情況下，一般由企業(yè)集團(tuán)來安排財(cái)務(wù)工作人員對(duì)各個(gè)子公司財(cái)務(wù)情況實(shí)施管理，加大對(duì)子公司財(cái)務(wù)的管控力度，讓子公司效益關(guān)系發(fā)生一定轉(zhuǎn)變，使得子公司戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)開始朝著集團(tuán)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)的趨勢發(fā)展，進(jìn)而給集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。第四，使集團(tuán)企業(yè)會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算方式實(shí)現(xiàn)全面統(tǒng)一，提升了財(cái)務(wù)管理水平，構(gòu)建了完善的財(cái)務(wù)管理制度，優(yōu)化統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算體系，給集團(tuán)企業(yè)決策建立提供了精準(zhǔn)可靠的數(shù)據(jù)。第五，可以有效加大集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況的管控，尤其是在開展重要決策制定時(shí)，集團(tuán)企業(yè)可以對(duì)子公司真實(shí)的財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況進(jìn)行合理管控，如果和集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離，可以結(jié)合子公司財(cái)務(wù)情況，對(duì)其開展的活動(dòng)進(jìn)行暫?；蛐拚?。

三、國企集中式財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)

（一）推行企業(yè)資金集中管理模式

資金集中管理主要是由集團(tuán)企業(yè)來實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的統(tǒng)籌、規(guī)劃和管理，在提升資金整體應(yīng)用效率的基礎(chǔ)上，防止資金不必要的消耗，減少資金成本投放，給集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。在應(yīng)用資金集中管理模式的過程中，需要結(jié)合集團(tuán)企業(yè)自身特性，在確保集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)全面有效落實(shí)的基礎(chǔ)上，滿足企業(yè)發(fā)展環(huán)節(jié)中的資金需求。將集中管理模式運(yùn)用到資金管理工作時(shí)，可以做到資源共享，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，有效提升企業(yè)綜合競爭力，加大對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的管控能力，防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，保證企業(yè)資金高效應(yīng)用。現(xiàn)階段，集中式財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)在很多企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用，資金集中管理模式相對(duì)比較完善，企業(yè)一般采用在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建資金結(jié)算機(jī)構(gòu)的方式，對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資源實(shí)施科學(xué)資金管理和調(diào)配，從而提升資金整體應(yīng)用效率。

（二）構(gòu)建全面預(yù)算體系

針對(duì)集團(tuán)企業(yè)來說，預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理工作中不可或缺的一部分，尤其是在國有集團(tuán)企業(yè)中開展全面預(yù)算管理工作，可以有效提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理的真實(shí)性和規(guī)范性。財(cái)務(wù)預(yù)算將會(huì)給企業(yè)決策帶來直接影響，并且還能給子公司生產(chǎn)運(yùn)營和績效考核方面提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理來說，企業(yè)預(yù)算一般被當(dāng)做成一種對(duì)資金流情況實(shí)施管控的工具。然而，當(dāng)前在開展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，財(cái)務(wù)預(yù)算可以有效提升企業(yè)運(yùn)營效率，給企業(yè)創(chuàng)造更高的效益。因此，在集團(tuán)企業(yè)中開展全面預(yù)算管理工作時(shí)，需要從宏觀以及微觀兩個(gè)角度入手，把預(yù)算當(dāng)作核心內(nèi)容，采用強(qiáng)化企業(yè)資產(chǎn)框架的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效率的提升，進(jìn)而對(duì)各個(gè)子公司的相關(guān)職權(quán)加以明確，給集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)提供條件。

為了可以讓集團(tuán)企業(yè)更好的落實(shí)全面預(yù)算管理工作，首先就要制定完善的全面預(yù)算管理體系，統(tǒng)一集團(tuán)預(yù)算編制口徑。開展實(shí)施全面預(yù)算管理工作，可以將企業(yè)運(yùn)營狀況進(jìn)行預(yù)測和評(píng)估。采用激勵(lì)和約制雙融合的管理體系，提升國有企業(yè)管理水平，杜絕企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。其次，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部設(shè)定完善的全面預(yù)算管理部門，該部門的職責(zé)在于預(yù)算編制、預(yù)算管理、預(yù)算執(zhí)行情況分析以及預(yù)算修整等。在落實(shí)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理工作時(shí)，一般應(yīng)用總、子融合的方式。集團(tuán)企業(yè)需要結(jié)合自身制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，由預(yù)算部門把戰(zhàn)略目標(biāo)分解給各個(gè)子公司，之后由子公司根據(jù)自身實(shí)際狀況建立預(yù)算方案，交由預(yù)算部門，預(yù)算部門對(duì)各子公司上報(bào)的預(yù)算進(jìn)行核查，綜合平衡后最終確定預(yù)算指標(biāo)，并將其得以落實(shí)，從而保障企業(yè)全面預(yù)算管理工作的規(guī)范性和合理性。

（三）建立并完善配套的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)

由于大中型國有企業(yè)集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)鏈方面涉及比較廣泛，并且設(shè)有眾多子公司，為了能夠給集中式財(cái)務(wù)管理工作的開展提供條件，就要將現(xiàn)代化技術(shù)運(yùn)用到其中。所以，引進(jìn)部分現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理設(shè)施是非常必要的，例如集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等。采用把財(cái)務(wù)管理體系和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)相融合的方式，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各單位的財(cái)務(wù)管理口徑，讓子公司財(cái)務(wù)工作能夠在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)中實(shí)現(xiàn)管理和操作，同時(shí)確保子公司財(cái)務(wù)信息可以及時(shí)的傳遞給集團(tuán)企業(yè)中。采用管理數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)融合的方式，提升子公司信息傳遞給集團(tuán)企業(yè)的實(shí)時(shí)性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)的管控，給集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定提供依據(jù)。國有企業(yè)可以在構(gòu)建財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)的過程中，結(jié)合自身管理需求和標(biāo)準(zhǔn)來應(yīng)用研發(fā)對(duì)應(yīng)的軟、硬件設(shè)施，給財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集工作的開展提供條件，在對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)加以整合的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員工作的合作和協(xié)調(diào)。

（四）強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督管理與審計(jì)管理

強(qiáng)化監(jiān)管是搞好國有企業(yè)的重要保障，國有企業(yè)要想提升自身財(cái)務(wù)管理水平，保證資金應(yīng)用安全，就要給予內(nèi)部審計(jì)工作高度重視，做好內(nèi)部監(jiān)管工作，通過開展相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)等方式，讓企業(yè)職工對(duì)內(nèi)部審計(jì)的作用有所認(rèn)知，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)部門在企業(yè)總體地位的提升。國有企業(yè)可以吸取西方國家成功經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建完善的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)管機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制體系的整體性有效性，強(qiáng)化流程管控剛性約束，確保內(nèi)部監(jiān)督及時(shí)有效。通過監(jiān)管，幫助企業(yè)建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，確保國有資產(chǎn)的安全，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。除此之外，要想保證集中式財(cái)務(wù)管理模式順利實(shí)施，還要加大企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管力度，對(duì)各子公司財(cái)務(wù)實(shí)施情況加以監(jiān)管，集團(tuán)企業(yè)需要根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，給予子公司相應(yīng)職權(quán)，并且安排專業(yè)財(cái)務(wù)人員以委派的方式對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行參與管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門的工作任務(wù)有四點(diǎn)：第一，對(duì)子公司建立的財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行監(jiān)管，確保其能夠迎合集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理是否迎合集團(tuán)整體規(guī)章體系需求進(jìn)行核查；第三，確保子公司可以全面行使自身的職責(zé)，遵循集團(tuán)相關(guān)規(guī)定、企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則以及國家相關(guān)政策；第四，參與子公司決策工作。