基于差異化聚焦經(jīng)營戰(zhàn)略下的S公司寬帶薪酬體系的優(yōu)化和提升

駱弘

上海市塑料研究所有限公司 （上海 201702）

在激烈的市場競爭中，企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，首先必須要選擇與自身資源稟賦相匹配的經(jīng)營戰(zhàn)略，即競爭戰(zhàn)略，其主要內(nèi)容就是尋求在某一特定產(chǎn)業(yè)或市場中獲得和保持競爭優(yōu)勢。要很好地實現(xiàn)既定經(jīng)營戰(zhàn)略，必須要有人力資源的保障，而人才作用的發(fā)揮，離不開薪酬體系[1]這個杠桿。當薪酬體系和經(jīng)營戰(zhàn)略有機統(tǒng)一，實現(xiàn)方向一致、時間一致，并發(fā)揮有效作用時，它就能夠增強員工的責任感，可以吸引并留住高質(zhì)量的員工，激勵員工高效工作為企業(yè)創(chuàng)造價值，從而支持企業(yè)獲得和保持競爭優(yōu)勢。

1 經(jīng)營戰(zhàn)略

邁克爾·波特[2]在“五力模型”中詳盡闡述了經(jīng)營戰(zhàn)略的3種基本類型，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心聚焦點在于設法削減成本，在基本滿足客戶需求的前提下，積極尋求生產(chǎn)、營銷、管理等領(lǐng)域中的高效率，確保將制造費用保持在盡可能低的水平上。差異化戰(zhàn)略聚焦于為客戶提供特定需要的產(chǎn)品，其差異化是高品質(zhì)的產(chǎn)品、專業(yè)化的服務、領(lǐng)先的技術(shù)或杰出的品牌形象。聚焦戰(zhàn)略則是在細分市場上（基于產(chǎn)品品種、客戶類型、銷售渠道等）尋求成本優(yōu)勢（成本聚焦）或者差異化優(yōu)勢（差異化聚焦），最終持續(xù)進入新的細分市場并保持在原有細分市場中的領(lǐng)先優(yōu)勢。

2 薪酬策略與體系

薪酬體系規(guī)劃的核心是通過系列薪酬策略選擇來幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，如：通過設計一個有市場競爭力的薪酬體系，幫助企業(yè)吸引外部優(yōu)秀人才，同時激勵好能為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值的20%核心員工，保持好企業(yè)人才核心優(yōu)勢；設計建立一個薪酬動態(tài)調(diào)整的系統(tǒng)，既能有效激勵員工，使得員工行為與組織目標保持一致，最大程度地創(chuàng)造價值，又可以幫助企業(yè)有效控制勞動成本，保持成本競爭優(yōu)勢，進而推動經(jīng)營戰(zhàn)略目標有效實現(xiàn)。一般來說，與競爭戰(zhàn)略相對應的薪酬策略[3]有3類。

（1）成本導向薪酬策略。采用這類策略的企業(yè)一般處于激烈的紅海市場，產(chǎn)業(yè)門檻低，產(chǎn)品技術(shù)含量不高，邊際利潤率低，市場競爭主要采取低價方式，因此其成本承受能力很弱，所以它在制定薪酬策略時，只考慮最大限度節(jié)約生產(chǎn)經(jīng)營和管理成本，而不太考慮市場和競爭對手的薪酬水平。

（2）領(lǐng)先型薪酬策略。這類企業(yè)通常具有較為雄厚的經(jīng)濟實力，在同行業(yè)的市場中處于領(lǐng)導地位，其產(chǎn)品具有較強的品牌溢價或技術(shù)溢價能力，毛利水平較高，薪酬成本在企業(yè)總成本中所占的比例不高，或者企業(yè)處于一個新興市場，投資回報率高，發(fā)展機會很大，高素質(zhì)專業(yè)人才對企業(yè)發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，人才爭奪處于激烈狀態(tài)。

（3）混合型薪酬策略。采取這類薪酬策略的企業(yè)，不同的職位類型、員工技能等靈活機動地制定不同的薪酬水平，比如：對企業(yè)競爭優(yōu)勢至關(guān)重要的人才，勞動力市場上的稀缺人才以及企業(yè)希望長期保留的關(guān)鍵職位上的人才，如高級管理人員、核心技術(shù)研發(fā)人員、關(guān)鍵營銷人員等，采取領(lǐng)先型薪酬策略，提供高于市場水平的薪酬；針對一般性員工，則根據(jù)市場平均水平來確定薪酬水平，對在勞動力市場上很容易招聘到的人員，一般采取成本導向型薪酬策略。該策略既有利于公司吸引市場優(yōu)秀人才，又有利于合理控制公司的薪酬成本。

3 S公司概況和薪酬體系

S公司隸屬于上海國資系統(tǒng)某大型企業(yè)集團，2014年由三家全國知名、具有悠久歷史的新材料科研生產(chǎn)所資產(chǎn)整合而成。S公司現(xiàn)有員工360多人，其中本科及以上學歷占50%以上，中高級以上職稱人員占30%以上，年齡結(jié)構(gòu)也相對傳統(tǒng)國有企業(yè)年輕。公司集新產(chǎn)品研發(fā)設計和制造于一體，研發(fā)生產(chǎn)基地在青浦區(qū)徐涇鎮(zhèn)，在橡膠、氟塑料、聚酰亞胺、環(huán)氧樹脂等細分市場處于全國領(lǐng)先地位，相關(guān)產(chǎn)品市場占有率非常高，個別產(chǎn)品高達95%以上，并廣泛應用在航天航空、電子電器和軍工等高端領(lǐng)域，如神舟系列宇宙飛船、新型戰(zhàn)機、直升機、大規(guī)模集成電路、深水潛艇和發(fā)動機的零部件，太陽能密封材料等。與此同時，S公司產(chǎn)品數(shù)量極其龐大，有的產(chǎn)品單位附加值不高，有的產(chǎn)品年銷售額只有幾萬元。

2014年三所整合完成以后，S公司的主營收入和利潤總額都實現(xiàn)了較大幅度的增長，核心產(chǎn)品也得到快速發(fā)展，打造了軟管組件、聚酰亞胺零部件、特種橡塑制品等幾大系列產(chǎn)品集群，企業(yè)發(fā)展步入良性循環(huán)。2017年年底，S公司正式提出，未來企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略將進一步聚焦高端新材料領(lǐng)域，將公司打造成集研發(fā)、先進制造和高端專業(yè)服務于一體的高新技術(shù)企業(yè)，將其徐涇基地建設成為云集一流人才、擁有一流裝備、掌握一流技術(shù)的頭腦與智慧中心，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展。從經(jīng)營戰(zhàn)略看，這是非常明確的差異化聚焦戰(zhàn)略，今后公司發(fā)展和徐涇基地建設將進一步聚焦先進技術(shù)研發(fā)、中小試產(chǎn)業(yè)化項目試制和專業(yè)化服務等方面，一般性生產(chǎn)將通過委外或合資合作等方式實現(xiàn)外遷發(fā)展。要實現(xiàn)公司新發(fā)展戰(zhàn)略，必須進一步優(yōu)化和調(diào)整公司原有薪酬體系，確保薪酬體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致。

S公司目前采用基于績效管理的寬帶薪酬體系，薪酬由基本工資、崗位工資、績效工資、津貼等部分構(gòu)成。全體員工根據(jù)不同的崗位類型，分為管理、技術(shù)研發(fā)、技術(shù)管理、生產(chǎn)操作等不同系列，根據(jù)不同的崗位差異，系數(shù)從1.0到4.0不一細分為30檔，其中每一檔的基本工資一致，崗位工資、績效工資則根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營績效、員工個人工作能力和貢獻來確定。寬帶薪酬通過不同崗位級別之間工資水平的適當重疊，拉大同一崗位級別員工的薪酬差距，實現(xiàn)“同崗可不同薪，不同崗可同薪，不升職可增資”，最終弱化原有級別觀念，強化員工價值導向和貢獻導向。

4 存在的不足和問題

雖然當初在設計薪酬體系時，已經(jīng)考慮到S公司是高科技企業(yè)，盡可能淡化職級概念，倡導價值導向和結(jié)構(gòu)導向，但在實踐過程中仍然發(fā)現(xiàn)薪酬體系存在幾個方面的不足和問題。

4.1 與公司未來戰(zhàn)略不盡匹配

S公司的差異化聚焦戰(zhàn)略非常明確，未來公司可持續(xù)發(fā)展的根基和立足點在于持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新和設計研發(fā)，確保在細分專業(yè)市場的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。與之相對應的，必然對高素質(zhì)人才的工作、價值貢獻有更高的要求，從而也要求公司必須對高素質(zhì)人才采用領(lǐng)先型薪酬策略，這樣才可能吸引和使用好高素質(zhì)人才。而目前公司的寬帶薪酬體系，導致高素質(zhì)人才的薪酬對標市場薪酬水平已經(jīng)沒有競爭力，而一般性員工的薪酬標準在一定程度上又超過了市場薪酬水平。

4.2 寬帶薪酬仍然相對固定

S公司目前采用的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，從形式上看已經(jīng)在同一崗位內(nèi)實現(xiàn)了薪酬水平的差異化，各等級的起薪點與最高薪之間的差距有將近40%；但是，在現(xiàn)行的寬帶薪酬中，薪酬寬帶仍然是相對固定的。雖然在每年年初，公司人力資源部門和各用人部門按照員工不同的崗位技能和價值貢獻確定不同的薪酬水平，但一旦薪酬水平確定之后，就與員工日常的工作績效關(guān)系不太掛鉤了。因此，這樣的薪酬可以稱為靜態(tài)寬帶薪酬[4]，意味著雖然同崗薪酬實現(xiàn)了差異化，但與員工動態(tài)工作績效直接關(guān)系不明顯。

4.3 員工績效目標分解不夠明確

寬帶薪酬制度是以績效考核為實質(zhì)內(nèi)容的，因此，在采用寬帶薪酬管理模式時，由于績效考核過程中指標量化不清晰導致的問題始終存在。比如：在目前的績效考核中，員工個人努力與部門績效之間的依存度難以量化，因此個人貢獻與部門績效的因果關(guān)系難以清晰界定，部門中難免會有少部分員工“隨大流”“搭便車”現(xiàn)象；有的員工認為部門經(jīng)理對他們崗位薪酬級別的評價帶有偏見，或者績效考核缺乏可衡量指標，引發(fā)攀比性內(nèi)部不平衡。

5 優(yōu)化和提升對策

針對以上存在的不足和問題，可針對性進行優(yōu)化和提升。

5.1 采用混合型薪酬策略

一般來說，寬帶薪酬每個等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或以上，典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別。相對一般寬帶薪酬體系，S公司有30檔系數(shù)，每檔上下限區(qū)間變動率僅約為40%，沒有充分發(fā)揮好寬帶薪酬的作用?？梢詫⒃械?0個崗位層級進行壓縮，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)。同時，針對對企業(yè)競爭優(yōu)勢至關(guān)重要的20%核心人才，專門設置特定寬帶區(qū)域，進一步打開薪酬上限，增強薪酬吸引力。

5.2 優(yōu)化調(diào)整動態(tài)寬帶薪酬體系

在年初確定員工在寬帶薪酬體系中的水平后，要繼續(xù)強化部門日?？己藢T工薪酬的動態(tài)調(diào)節(jié)作用，甚至可以允許實際薪酬超出帶狀標準薪酬的上下限，上下限具體數(shù)額在績效考核結(jié)果與具體薪酬中體現(xiàn)。這樣做至少有2個方面好處：（1）進一步傳導以結(jié)果和價值為導向的企業(yè)文化。動態(tài)寬帶薪酬的實質(zhì)在于績效是衡量薪酬的最終標準和尺度，員工的年度績效考核結(jié)果決定其薪酬標準，但薪酬標準確定后并不是一成不變的，仍然需要跟日常工作結(jié)果和價值貢獻密切相關(guān)、動態(tài)聯(lián)系。（2）增強部門經(jīng)理在員工薪酬分配中的權(quán)利和責任。動態(tài)寬帶薪酬模式中，部門經(jīng)理在員工薪酬確定上擁有更多的權(quán)利和責任，從而可以將薪酬與員工的能力、績效更緊密地結(jié)合起來，對員工采取更加靈活的激勵措施。

5.3 合理提取和分解關(guān)鍵績效指標

在考核指標的設置上[4]，首先要依據(jù)公司戰(zhàn)略目標，根據(jù)SMART（具體的，可度量的，可實現(xiàn)的，現(xiàn)實的，有時限的）原則，分解出各部門的關(guān)鍵績效指標，比如技術(shù)中心的新品研發(fā)數(shù)量及其產(chǎn)業(yè)化率、生產(chǎn)部門的人均產(chǎn)值、銷售部門的人均銷售額、經(jīng)營性現(xiàn)金流等。其次要合理地將部門關(guān)鍵績效指標進行量化分解，并落實到每一位員工的年度、季度、月度目標中。這樣通過員工目標、部門目標和公司目標的有機結(jié)合，讓每個員工清楚了解自己的績效與部門績效的因果關(guān)系，個人績效與內(nèi)部同事之間的績效對比。這樣，差別性薪酬不僅會容易被員工接受，更將激勵員工通過崗位業(yè)績爭取高績效薪酬。最后，還需要對部門中主管考核的人員進行培訓，提升其考核能力，增強考核客觀性。