做好預(yù)期管理，莫讓加薪變傷心

彭榮模

為何加薪反傷員工心

在大多數(shù)中小企業(yè)，對于員工加薪并沒有明文規(guī)定，通常都是由老板一人說了算，以至于員工不知道何時(shí)、何種條件下可以得到加薪的機(jī)會(huì)。這就使得加薪成了不可預(yù)期的事情，有可能再努力、做得再好也得不到加薪，員工也就失去了相應(yīng)的工作動(dòng)力。

小張和小王是大學(xué)同班同學(xué)，畢業(yè)后，他們到同一家公司的技術(shù)開發(fā)部工作，他們的入職月薪都是6500元。試用期結(jié)束，公司給小張的轉(zhuǎn)正工資定為7300元。月薪漲了800元，這本是好事兒，小張當(dāng)時(shí)也很高興。但是，隨后小張卻意外得知同時(shí)入職的小王轉(zhuǎn)正后的工資是7500元。為什么我比小王少了200元？得知“真相”后的小張非常郁悶，頓時(shí)覺得沒了工作積極性。第二天，他直接找到經(jīng)理，向他提出了自己的疑問。

經(jīng)理對小張的質(zhì)問感到詫異，但還是給了他一個(gè)解釋：因?yàn)樾⊥醯谋憩F(xiàn)可能更好。“比我更好？怎么證明？”小張緊追不放，“公司既沒有明確的定薪標(biāo)準(zhǔn)，也沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，怎么就能認(rèn)定我的表現(xiàn)比別人差呢？”于是經(jīng)理從兩人平時(shí)的工作態(tài)度、工作效率等方面進(jìn)行了一些比較分析，然而小張對此并不認(rèn)同，他認(rèn)為自己的工作結(jié)果絲毫不比小王差。

對于小張的態(tài)度，經(jīng)理卻不以為然，他認(rèn)為，員工應(yīng)該尊重領(lǐng)導(dǎo)的評判，何況公司給他轉(zhuǎn)正漲薪的幅度也不算少（12.3%），于是他勸說小張：“要擺正心態(tài)，這樣鬧是沒有意義的！再者說，只要做得好，將來你也可能比小王工資更高嘛……”沒想到，小張對這套說辭并不買賬，第二天便憤然離職。

加薪反而導(dǎo)致員工離職，更寬泛地說，是什么原因?qū)е聠T工對加薪不滿？筆者分析認(rèn)為，最主要的原因無外乎以下幾種：

其一：加薪時(shí)間比當(dāng)初承諾延后

談妥了加薪時(shí)間，屆時(shí)卻不肯兌現(xiàn)，一拖再拖，最后即便加了薪，員工心里也會(huì)覺得不舒服——這加薪看來簡直就像施舍！這種加薪方法絕非明智之舉。老板不妨大方些，反正薪水是要加的，拖兩個(gè)月也沒有節(jié)約多少錢，反而讓員工心生不快。想想當(dāng)年劉邦封韓信為齊王的典故：韓信在劉邦急需支援的關(guān)鍵時(shí)刻，要求劉邦封他為“假齊王”，理由是可以穩(wěn)定人心，劉邦即便心有不悅，但為長遠(yuǎn)計(jì)，干脆直接封韓信為真齊王，這是何等的睿智！

其二：加薪時(shí)提出了附加的條件

說是加薪，卻又提出各種附加條件，比如你將來工作要達(dá)到某些條件和要求，等等。言下之意，如果員工達(dá)不到這些條件就對不起后加的薪水，給員工的感覺就是：這錢是否真能拿到還是個(gè)問號。如此加薪，效果自然也是大打折扣。

其三：加薪幅度低于員工的預(yù)期

本來員工想著最少也得加10%吧，結(jié)果老板只加了8%，而且還想讓員工對其感恩戴德，這種施惠型加薪多半會(huì)讓員工感到失望和憤怒。

其四：員工之間加薪額度不公平

國人“不患寡而患不均”的文化心理，常常導(dǎo)致加薪從好事變成壞事。本來員工對加薪應(yīng)該感到高興，但只要覺得不公平，立馬會(huì)從高興變成不悅。

另外，在對新生代員工的加薪管理中，還要充分考慮他們的心理認(rèn)知行為特征，最突出的特點(diǎn)是兩個(gè)：

一是喜歡顯規(guī)則厭惡潛規(guī)則。新生代員工特別在意規(guī)則要事先明確，包括與加薪相關(guān)的前置條件，比如績效標(biāo)準(zhǔn)等，都應(yīng)事先講清楚。不然，很容易讓他們產(chǎn)生誤會(huì)和不認(rèn)同。案例中的小張之所以不認(rèn)同經(jīng)理的解釋，就是因?yàn)楣尽凹葲]有明確的定薪標(biāo)準(zhǔn)，也沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)”。

二是公平比結(jié)果更重要。相比于加薪額度的多少，很多新生代員工更在意加薪的公平和合理。如果員工對此有疑問，公司就要給出清晰、合理的解釋。這就要求無論是加薪規(guī)則的制訂，還是加薪過程的操作，都要清清楚楚、公平合理。案例中，小張之所以加薪后卻憤然離職，最直接的原因就是感到不公平。

預(yù)期管理降低加薪風(fēng)險(xiǎn)

良好的“預(yù)期管理”是引導(dǎo)員工努力工作、創(chuàng)造佳績的管理方法，也是創(chuàng)造公平、促進(jìn)個(gè)人與企業(yè)雙贏的有效措施。至少在收入方面，可以讓員工有明確可靠的“奔頭”。

企業(yè)的加薪工作，首先要做好“預(yù)期管理”，即通過制度化的方式，讓全體員工知道公司對加薪是如何進(jìn)行管理的。具體來說主要包括：

員工加薪的類別：總體上分為全員加薪與個(gè)別加薪，而個(gè)別加薪又分為崗位調(diào)整加薪（即易崗易薪，從低薪崗位調(diào)整到高薪崗位）、職務(wù)職級晉升加薪和業(yè)績加薪三種。在市場化的企業(yè)中，越來越突出“業(yè)績加薪”，而盡量不用人人有份的全員加薪，因?yàn)樗杀咀罡叨l(fā)揮的激勵(lì)效應(yīng)又最弱。

確定員工加薪的時(shí)間/頻次：多數(shù)企業(yè)員工一年可以有一次加薪機(jī)會(huì)，少數(shù)企業(yè)員工一年有2-3次加薪的機(jī)會(huì)。

企業(yè)應(yīng)該明確加薪的條件。對于不同類別的加薪都應(yīng)該有明確的規(guī)定，以便員工清晰地了解在什么情況下可以得到加薪的機(jī)會(huì)和權(quán)利。

框定加薪的幅度。不同的企業(yè)有不同的規(guī)定，比較通用的方法就是規(guī)定加薪的比例。設(shè)定加薪的幅度范圍而不是一個(gè)固定值，主要理由在于：一是與企業(yè)當(dāng)年的總效益掛鉤，保持加薪工作的彈性；二是方便調(diào)節(jié)員工歷史原因?qū)е碌牟还?；三是適度下放管理權(quán)限，方便經(jīng)理人進(jìn)行管理引導(dǎo)和調(diào)控。

那么，如何給員工加薪，才能產(chǎn)生更大的激勵(lì)效果呢？這主要涉及加薪的數(shù)量/比例、時(shí)機(jī)及頻次問題。其訣竅可以用8個(gè)字概括：想象之中，意料之外。

所謂“想象之中”就是制度要明確，而且確定的加薪規(guī)則能夠得到嚴(yán)格執(zhí)行；而“意料之外”主要是指超越員工的預(yù)期，讓員工有意外之喜。所謂超越預(yù)期，主要包括加薪的時(shí)間更早、加薪的額度更大以及加薪的頻次更多。

至于加薪的幅度，加多少會(huì)產(chǎn)生足夠的激勵(lì)效果呢？美國薪酬管理協(xié)會(huì)基于長期實(shí)踐分析，得出一個(gè)重要的比例：15%。當(dāng)加薪幅度達(dá)到員工原工資水平的15%時(shí)，員工的內(nèi)心會(huì)感受到明顯的激勵(lì)。依筆者的經(jīng)驗(yàn)，至少要達(dá)到12%的幅度才能讓員工有比較明顯的愉悅感。然而很多企業(yè)在加薪時(shí)都低于這一比例，也就是常常給員工加薪了，卻并未讓員工的內(nèi)心獲得真正的激勵(lì)，甚至讓員工產(chǎn)生失望情緒，結(jié)果事與愿違。

在跟員工溝通加薪事宜時(shí)，列維特等行為心理學(xué)家揭示了一個(gè)重要規(guī)律：當(dāng)員工工資總額越低時(shí)，告知其加薪的絕對金額，員工的感受會(huì)更加明顯；反之，則告訴員工加薪的比例，其感受會(huì)更為明顯。

就加薪的頻次來說，最佳的加薪策略是“少量多次”而非“多量少次”，其本質(zhì)在于：當(dāng)加薪的激勵(lì)效果衰減到一定程度時(shí)再加薪，刺激一次會(huì)延續(xù)激勵(lì)的效果；更為重要的是，“少量多次”加薪的方式往往比“多量少次”的方式花錢更少，例如：

方案1：從1月份開始每月加500元，全年一次性加薪，則全年加薪總額6000元；

方案2：從1月份開始加薪350元至6月底；再從7月份加薪150元至12月底，全年加薪總額為5100元。

花的錢更少，產(chǎn)生的激勵(lì)效果卻更加持久，這就是“少量多次”的價(jià)值所在。

無論是老板還是員工，對加薪都非常在意。加薪的重要性與敏感性決定了它是值得高度重視的技術(shù)活兒，做好這項(xiàng)工作，對于員工激勵(lì)及企業(yè)績效的提升能夠產(chǎn)生重要的影響。