地鐵供電設(shè)備運檢合一管理探索

盧鳳磊

【摘 要】隨著各地軌道交通快速發(fā)展，地鐵線路不斷延伸，變電運行和檢修工作量大幅提升，人才供需矛盾突出、工作效率低、管理鏈條長等問題逐漸凸顯，無法滿足地鐵快速發(fā)展的需要。運檢合一是新形勢下對地鐵供電設(shè)備進行創(chuàng)新管理模式的探索，對提高工作效率、節(jié)省人力資源、規(guī)范地鐵變電站管理意義重大。

【關(guān)鍵詞】地鐵；供電系統(tǒng)；運檢合一；管理探索

一、實施背景

目前隨著地鐵行業(yè)的快速發(fā)展，地鐵線路上的變電站數(shù)量不斷增加，運行和檢修工作大幅增多。雖然地鐵公司不斷招收新員工，但人員培養(yǎng)速度遠遠跟不上地鐵線路的延伸速度?；谀壳暗陌l(fā)展情況，必須針對地鐵行業(yè)的特點，在總結(jié)其他行業(yè)運檢合一的基礎(chǔ)上，探索適合地鐵供電新的創(chuàng)新管理模式，其中，運檢合一不失是一種減能增效的好辦法。

二、實施意義

運檢合一就是運行和檢修兩個專業(yè)合并，以工作組為單位開展工作，工作組內(nèi)部做好分工，即做運行工作，又做檢修工作，并有序輪換，起到資源優(yōu)化、減人增效、精簡管理環(huán)節(jié)的作用；運檢合一縮短了管理鏈條長度，運行和檢修專業(yè)合并在一起，不存在互相配合的問題；運檢合一可實現(xiàn)班組臺賬、檢修臺賬和運行臺賬統(tǒng)一合并管理，避免重復(fù)臺賬，減少工作量，并可對同一設(shè)備的資料實現(xiàn)全面系統(tǒng)化管理，對綜合分析設(shè)備的檢修運行狀況和故障異常有一定的積極作用；運檢合一要求運檢人員一崗雙能，即要有運行的基本技能，又要有檢修的專業(yè)技能，對人員素質(zhì)提出了更高的要求，能夠促進員工學(xué)習(xí)地鐵供電知識的積極性，從而在整個中心內(nèi)形成良好的學(xué)習(xí)氛圍，對個人的發(fā)展起到積極的促進作用。

三、實施準(zhǔn)備階段

1）人員技能水平準(zhǔn)備階段

運檢合一模式和傳統(tǒng)的變電站運行檢修方面有很多不同之處，最重要的不同就是對人的技能水平要求不同。運檢合一模式要求一崗雙能，不僅要掌握運行技能，還要掌握檢修技能，所以在施行運檢合一前，應(yīng)該從三熟（熟悉設(shè)備系統(tǒng)和基本原理，熟悉本崗位的規(guī)章制度，熟悉操作和事故處理）三能（能分析運行狀況、能及時發(fā)現(xiàn)和排除故障，能掌握一般的維修技能）著手，努力提升運檢人員的技術(shù)水平。努力將中心人員培養(yǎng)成“懂運行，會檢修”的新地鐵供電人，為實現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)制定運檢合一培訓(xùn)計劃，按照計劃內(nèi)容依次進行培訓(xùn)，并納入月考，對技能水平的掌握情況進行摸底考核，以盡快實現(xiàn)運檢合一前的技能準(zhǔn)備階段。

2）思想準(zhǔn)備階段

新的管理模式實施之前，要經(jīng)歷思想準(zhǔn)備階段的“醞釀期”。針對即將施行的運檢合一，應(yīng)做好宣傳動員工作，應(yīng)使每位員工知道做什么，如何做以及如何把控安全。同時應(yīng)將實施方案公布，并征求意見，針對意見認真修改完善。

四、創(chuàng)新管理模式

1）分段管理模式

按照地鐵站點的特點，實行“分段管理”。運檢班組不僅負責(zé)設(shè)備的運行管理，而且負責(zé)設(shè)備的檢修管理，“運行檢修一手抓”，勢必造成工作量的增加，可適當(dāng)減少班組管理站點的長度，減少因路途遠而造成的時間損失，提高了工作效率。同時，運檢合一模式的實施，班組必然會將同一設(shè)備的檢修和清潔工作合并開展，減少了停電次數(shù)，節(jié)省了人力成本和時間成本。

2）工作組職責(zé)分工

班組根據(jù)實際情況設(shè)置工作組，設(shè)備的檢修、清潔和巡檢應(yīng)按照工作組模式，以工作組為單位開展。工作組中，明確工作組內(nèi)施工負責(zé)人、工作許可人、操作人、監(jiān)護人（應(yīng)有一定的工作經(jīng)驗）的崗位職責(zé)，使整個工作的技術(shù)措施（停電、驗電、裝設(shè)接地線和懸掛標(biāo)示牌和裝設(shè)遮攔）和組織措施（工作票制度、工作監(jiān)護制度、工作許可制度和工作間斷、轉(zhuǎn)移、終結(jié)制度）均能有效執(zhí)行。在開展工作時，檢修施工負責(zé)人和工作許可人不可兼任，工作許可人由操作票的監(jiān)護人擔(dān)任，操作人在操作結(jié)束后可參與到檢修工作中，工作許可人在執(zhí)行完安全措施后可以擔(dān)任專職安全員，對工作組成員的安全性負責(zé)；施工負責(zé)人組織施工，主要對施工質(zhì)量負責(zé)，同時兼顧安全。工作組開展的各項工作中，組內(nèi)人員應(yīng)輪流擔(dān)任操作人和監(jiān)護人（有資質(zhì)要求，應(yīng)考試發(fā)布），組員都有機會參與檢修和運行工作，技能水平都能有所提高。

3）工作組值守模式

方案一：輪換方式

值守組根據(jù)班組管轄范圍內(nèi)的區(qū)間所和主所情況設(shè)置。區(qū)間所和主所的值守方式以工作組為單位，實行值守倒班模式，即一個工作組負責(zé)一個主所、區(qū)間所或車輛段的值守工作。工作組的輪流周期為一周或一個月，到期后整個工作組換出，另一個工作組換入，交換時按要求進行交接班，按照這種工作方式，每個工作組都有機會參與檢修工作。

方案二：固定模式

主所、區(qū)間所或車輛段的值守人員保持不變，增加本值班點電氣設(shè)備的平時檢修消缺工作，在每個小的值班點實現(xiàn)運檢合一。在進行工作量大的電氣試驗時，可提前向上級部門反映，協(xié)調(diào)其他班組支援。

五、推行試點，動態(tài)調(diào)整

對于新的管理思路和方法，必然要經(jīng)歷疑惑和探索的過程，運檢合一也必然是一項逐步漸進的過程。推行過程中，保證安全是前提。在保證電氣設(shè)備安全運行的情況下，選擇合適的時機進行試點，同時管理人員應(yīng)加強監(jiān)督，以便發(fā)現(xiàn)實施方案的不合理之處，進行動態(tài)調(diào)整，以達到預(yù)定效果。

六、運檢合一薄弱點分析

1）工作組內(nèi)人員職責(zé)劃分要明確，各司其職，互相配合，避免工作組追求工作效率，忽視安全的事情發(fā)生。由于工作許可人和施工負責(zé)人在同一個工作組中，在安全措施的執(zhí)行中，可能會有 “能快則快，能省則省”的心理，應(yīng)從職責(zé)上界定清楚，做到每個環(huán)節(jié)都有專人把控。

2）工作組值守模式采用輪換方式時，區(qū)間所和主所的值班點在大輪換過程中，容易出現(xiàn)設(shè)備生疏期。應(yīng)重點關(guān)注大的輪換過程中的管理工作，以管理手段來讓工作組盡快進入工作狀態(tài)。

3）運檢合一模式，員工工作量有所增加，可能會引起員工情緒上的波動和抵觸心理，從而影響供電安全，應(yīng)進行思想引導(dǎo)和考慮提高報酬。

本文主要是對地鐵供電設(shè)備實行運檢合一創(chuàng)新管理模式進行探索，希望達到減人增效、提高工作效率的效果，并在一定程度上解決管理鏈條長的問題，以適應(yīng)各地軌道交通快速發(fā)展要求。本文可為將要實施該模式的地鐵供電行業(yè)提供一定的參考。