房地產(chǎn)行業(yè)全面預(yù)算管理研究

劉鵬

【摘要】在持續(xù)高強度的宏觀調(diào)控背景下，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營活動和項目管理已由粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，只有通過加強過程控制和對成本的管理才能獲得競爭優(yōu)勢。全面預(yù)算管理作為一種能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理實務(wù)中越來越得以廣泛的運用。并且為應(yīng)對日益嚴(yán)峻的金融調(diào)控政策和激烈的行業(yè)競爭，房地產(chǎn)企業(yè)必然要將全面預(yù)算管理延伸至項目管理層面，充分利用全面預(yù)算管理這一現(xiàn)代管理工具加強項目管理，并在項目開發(fā)建設(shè)過程中嚴(yán)格預(yù)算約束，以優(yōu)化資源配置，提高項目和企業(yè)管理水平，提升核心競爭力，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

本文在分析房地產(chǎn)行業(yè)加強全面預(yù)算管理的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了房地產(chǎn)行業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，以及存在的諸如預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)而缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性、企業(yè)全面預(yù)算與項目預(yù)算銜接不暢且缺乏多項目預(yù)算統(tǒng)籌兼顧、組織體系不健全、指標(biāo)體系不合理、編制方法不科學(xué)等諸多問題，并在此基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)和項目管理的角度，針對性地提出了相應(yīng)的加強房地產(chǎn)行業(yè)全面預(yù)算管理對策措施。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)行業(yè) 全面預(yù)算管理 項目預(yù)算管理

一、引言

全面預(yù)算管理是一個基礎(chǔ)環(huán)境全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。是企業(yè)實施內(nèi)部控制的載體，兼具控制、激勵、評價等功能為一體，綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。正如美國著名管理學(xué)家戴維？奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。正確認(rèn)識和運用全面預(yù)算管理，對于提升企業(yè)管理水平，強化內(nèi)部控制，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有非常重要的意義。

房地產(chǎn)企業(yè)與其他行業(yè)的區(qū)別之處主要表現(xiàn)在項目開發(fā)周期長，屬于資金密集型行業(yè)。在開發(fā)新項目時，房地產(chǎn)企業(yè)必須投入大量的資金以支付可行研究費用、拆遷補償、前期發(fā)生的勘察設(shè)計、三通一平費、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費、通訊系統(tǒng)、環(huán)衛(wèi)設(shè)施、環(huán)評費、人防費等費用。但是，房地產(chǎn)行業(yè)是一個受宏觀經(jīng)濟和市場因素影響非常大的行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭處于白熾化，由此帶來非常高的經(jīng)營風(fēng)險。為把控風(fēng)險、降低成本、增加經(jīng)濟效益，房地產(chǎn)企業(yè)在項目評估階段就需要對土地及建安成本、開發(fā)間接費用和期間費用以及項目規(guī)劃及整體周期對成本費用的影響進行充分地測算，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，確定項目的定位、房產(chǎn)產(chǎn)品的類型、面積、銷售價格的總收入相關(guān)因素；同時，確定開發(fā)成本中的土地、前期、基礎(chǔ)、建安、配套等成本因素。因此，有必要將房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理延伸至項目開發(fā)建設(shè)管理全過程，通過對項目開發(fā)建設(shè)期間可能存在的問題以及客觀環(huán)境變化的趨勢預(yù)測，采取合理措施，挖掘資源的潛力，有效控制偏差，提高項目開發(fā)建設(shè)效率。促進項目管理科學(xué)化，提升項目管理水平，保證房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、房地產(chǎn)行業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題

全面預(yù)算管理作為企業(yè)重要的管理工具，于20世紀(jì)90年代初期引入我國。在持續(xù)高強度的宏觀調(diào)控背景下，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營活動和項目管理已由粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，只有通過加強過程控制和對成本的管理才能獲得競爭優(yōu)勢。全面預(yù)算管理作為一種能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理實務(wù)中越來越得以廣泛的運用。但是面對房地產(chǎn)行業(yè)復(fù)雜多變的競爭環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理實施并不到位，預(yù)算管理還很粗放，“各說各的話，各做各的事”。普遍存在預(yù)算不精、管控不嚴(yán)、責(zé)權(quán)不清等一系列問題，大多數(shù)企業(yè)只把預(yù)算當(dāng)作一個參考值，無法細(xì)分目標(biāo)，并使之環(huán)環(huán)相扣，最后實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)管理需要以戰(zhàn)略管理為基石，預(yù)算管理也必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要。

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理還未融合于企業(yè)的管理系統(tǒng)，遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期效果。雖然房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)同全面預(yù)算應(yīng)該以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)來編制的觀念，但是仍有不少房地產(chǎn)企業(yè)在編制預(yù)算時只側(cè)重于內(nèi)部的經(jīng)營活動和考核目標(biāo)，局限于目前的資源狀況，使得預(yù)算管理難以適應(yīng)激烈的市場競爭，在此基礎(chǔ)上做出的經(jīng)營決策的正確性就受到很大限制。同時重視預(yù)算編制和執(zhí)行，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的數(shù)據(jù)挖掘和利用程度不夠，沒有深入地分析和總結(jié)編制及執(zhí)行過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，收集、整理和積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)以建立分析模型更好地指導(dǎo)下一周期的預(yù)算編制和執(zhí)行，逐步完善房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理。具體而言，房地產(chǎn)行業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)而缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性

房地產(chǎn)企業(yè)需要為全面預(yù)算的實施營造良好的基礎(chǔ)環(huán)境，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持、全體員工的參與和配合、預(yù)算管理與業(yè)績考核掛鉤、完善的預(yù)算管理制度體系等方面。然而在房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理實務(wù)中往往存在一個普遍現(xiàn)象是：戰(zhàn)略是董事會在做，預(yù)算是財務(wù)部在做，績效是人力資源在做，戰(zhàn)略設(shè)定的，不是預(yù)算支持的，預(yù)算支持的，又跟考核不相關(guān)，而考核的又不是戰(zhàn)略目標(biāo)想要的。在全面預(yù)算編制過程中，不是根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)外部環(huán)境的變化，切實地挖掘潛力，提升經(jīng)營業(yè)績。預(yù)算編制過程中通常秉承“不低于前三年的平均值、不低于上年預(yù)算值、不低于上年實際完成值”等原則，重點考慮的是考核指標(biāo)的持續(xù)增長，甚至為保證業(yè)績增長的持續(xù)性，人為地限制全面預(yù)算指標(biāo)的增長幅度，所謂“低報高完成”，從而會喪失發(fā)展機遇，損害企業(yè)整體利益。

（二）企業(yè)全面預(yù)算與項目預(yù)算銜接不暢，缺乏多項目預(yù)算統(tǒng)籌兼顧。

房地產(chǎn)企業(yè)是以項目開發(fā)作為經(jīng)營業(yè)務(wù)單元，具有項目開發(fā)周期長，投資金額大；收入與支出難以匹配；會計利潤與實際現(xiàn)金流差異大這三大特點。單項目預(yù)算主要根據(jù)項目的投融資計劃及項目成本目標(biāo)按照項目的開發(fā)建設(shè)周期進行編制，所以單項目預(yù)算編制是全面預(yù)算的基礎(chǔ)。全面預(yù)算是按照戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃來編制的年度預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中普遍重視年度預(yù)算和財務(wù)預(yù)算而輕項目預(yù)算，沒有充分地考慮到項目開發(fā)的周期性及多項目資源需求的協(xié)調(diào)性，造成項目之間撞車，資源分配不均，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

房地產(chǎn)項目具有周期性長的特點，短則3～5年，長則將近10年，若項目預(yù)算管理與企業(yè)全面預(yù)算管理銜接不暢，脫離企業(yè)目標(biāo)和長期開發(fā)和發(fā)展規(guī)劃，不利于科學(xué)地項目評估和績效考核與評價，更不利于企業(yè)長期規(guī)劃發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)的運營平臺與項目基層之間的實質(zhì)性聯(lián)系往往比較缺乏，尚未建立起全面預(yù)算與項目預(yù)算之間的有機聯(lián)系及完善的組織體系。

（三）預(yù)算管理組織體系不完善

企業(yè)未制定符合戰(zhàn)略管理需求的全面預(yù)算管理的邏輯架構(gòu)，未建立完善的預(yù)算管理組織體系，未對項目整體做好預(yù)算管理的規(guī)劃，預(yù)算管理制度也不健全，或預(yù)算管理制度未落實到位。房地產(chǎn)企業(yè)基本上將預(yù)算管理的職責(zé)委托給財務(wù)部負(fù)責(zé)，這不僅加重了財務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，也會由于信息不對稱或其他部門不配合而導(dǎo)致預(yù)算管理不到位。如果房地產(chǎn)企業(yè)不建立完善的全面預(yù)算管理制度和體系架構(gòu)，責(zé)任不清，那么預(yù)算管理難以發(fā)揮管理效能。

（四）全面預(yù)算管理考核方式存在問題

大部分房地產(chǎn)企業(yè)雖然有建立和實施全面預(yù)算管理，但是未建立科學(xué)的考核及評價體系。或者建立了考核及評價體系，但沒有真正的落實及實施，更沒有持續(xù)跟進和改善。房地產(chǎn)企業(yè)普遍采取的預(yù)算考核方式是根據(jù)實際指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)之間存在的差異作為考核的計分指標(biāo)來衡量企業(yè)預(yù)算管理水平，以財務(wù)指標(biāo)對績效加以考核，使得預(yù)算管理更多地體現(xiàn)為企業(yè)財務(wù)管理的一種方式。而財務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價指標(biāo)的缺陷是顯而易見的，財務(wù)指標(biāo)可以通過控制折舊、攤銷、收入確認(rèn)、表外融資等人為操縱盈余的手段進行粉飾；促使經(jīng)營管理者在決策時傾向于縮減或推遲研發(fā)支出、培訓(xùn)支出、內(nèi)控支出等以短期獲利，而不是股東價值長期增長和最大化；財務(wù)數(shù)據(jù)大多基于歷史成本，指標(biāo)設(shè)計和計算口徑也不盡相同，難以進行橫向和縱向的比較；財務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)或結(jié)果指標(biāo)，不能揭示出經(jīng)營管理問題的動因；企業(yè)員工無法看到自己工作和財務(wù)結(jié)果之間的明確關(guān)系；財務(wù)指標(biāo)一般按照月度、季度或年度計算，不能提供實時的業(yè)績信息，缺乏過程監(jiān)督和控制，無法發(fā)揮預(yù)算管理過程控制優(yōu)勢，無法客觀真實地反映預(yù)算管理中存在的問題，同時無法提高預(yù)算管理水平。

（五）全面預(yù)算管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)積累，且信息與數(shù)據(jù)管理不夠額科學(xué)

由于房地產(chǎn)開發(fā)項目定位的差異，樓盤種類繁多，檔次和品質(zhì)高低不一，企業(yè)還沒有形成適用于各種產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)以及預(yù)算定額，項目預(yù)算的科學(xué)性收到一定的挑戰(zhàn)。

房地產(chǎn)企業(yè)對項目信息和數(shù)據(jù)進行管理的意識較為薄弱，缺乏對預(yù)算執(zhí)行的信息與數(shù)據(jù)進行深入整理和挖掘，使得預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果沒有更好地利用，預(yù)算管理也失去了其原有的指導(dǎo)意義。

三、加強房地產(chǎn)行業(yè)全面預(yù)算管理的對策措施

為應(yīng)對日益嚴(yán)峻的金融調(diào)控政策和激烈的行業(yè)競爭，房地產(chǎn)企業(yè)必然要實施全面預(yù)算管理并將全面預(yù)算管理延伸至項目管理層面。但是，針對房地產(chǎn)行業(yè)項目預(yù)算現(xiàn)狀和存在的問題，建議從以下方面采取措施。

（一）建立健全預(yù)算管理的組織體系

預(yù)算管理是一個全員參與的組織思考的過程，其實質(zhì)應(yīng)該是一個溝通、協(xié)調(diào)和資源整合的平臺和途徑，需要健全有效的預(yù)算管理組織體系來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)跨部門的協(xié)作以預(yù)防預(yù)算管理松散、隨意及預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等環(huán)節(jié)流于形式，有效發(fā)揮預(yù)算管理作用。明確預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)三個層面的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機制。由預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)即業(yè)務(wù)單元編制并上報預(yù)算，預(yù)算管理委員會辦公室組織、協(xié)調(diào)和平衡預(yù)算，預(yù)算管理委員會審核預(yù)算，董事會審批預(yù)算。

（二）保證預(yù)算指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致

企業(yè)將愿景和使命的具體化為戰(zhàn)略目標(biāo)，作為企業(yè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)以驅(qū)動組織資源聚焦到核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)上，把企業(yè)有限的資源導(dǎo)向那些對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)最具有價值的行動方案上去的過程。為保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)需要擬定戰(zhàn)略規(guī)劃，以確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施步驟、策略和路徑，并進一步具體化為年度計劃和經(jīng)營目標(biāo)，即以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，反映企業(yè)在年度內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營所要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)，最終形成業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。使企業(yè)的長期目標(biāo)、短期目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)之間協(xié)調(diào)一致。

（三）預(yù)算編制方法科學(xué)適當(dāng)，與評價系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)。

在規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)、銷售等開發(fā)周期內(nèi)，房地產(chǎn)開發(fā)項目會受到宏觀調(diào)控政策等不可控的客觀因素影響，因此，主要采用滾動預(yù)算方法，具體編制時要根據(jù)合同結(jié)合工程預(yù)算數(shù)據(jù)和不同預(yù)算項目的特點與實際情況來靈活地編制。滾動預(yù)算具有更強的相關(guān)性，可以反映當(dāng)前發(fā)生的事項，以及環(huán)境的變化，并能根據(jù)這種變化持續(xù)地調(diào)整對未來的預(yù)測，及時更新預(yù)算，促使經(jīng)營管理者從更長遠(yuǎn)的視角來審視決策，提高決策的正確性。建立全面預(yù)算執(zhí)行情況動態(tài)反饋機制和糾偏機制，關(guān)注預(yù)算執(zhí)行的進度，依據(jù)客觀環(huán)境的變化及時分析和調(diào)整預(yù)算，進行差異分析并反饋到行動中。

隨著我國改革開發(fā)的不斷深入，經(jīng)濟的市場化程度提高，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭日益激烈，內(nèi)外部環(huán)境的不確定性增大，企業(yè)經(jīng)營管理者越來越需要動態(tài)地制定、執(zhí)行相應(yīng)競爭戰(zhàn)略。因此，采用非財務(wù)指標(biāo)來適時地計量和評價經(jīng)營業(yè)績，評估房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實現(xiàn)程度，改進運營控制。

（四）以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，統(tǒng)籌兼顧地安排項目預(yù)算。

房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過橫向分解為項目預(yù)算，依托項目預(yù)算才能實現(xiàn)“落地”。在開發(fā)項目管理中深化全面預(yù)算管理，有效運用全面預(yù)算管理這種現(xiàn)代企業(yè)管理模式，促進資源的優(yōu)化配置，提升項目管理整體水平和效益，減少宏觀經(jīng)濟和市場因素影響，在前期階段做好項目預(yù)算規(guī)劃，項目的投資回報評估，在項目開發(fā)施工過程中嚴(yán)格預(yù)算約束，方可提高企業(yè)管理水平和競爭能力。

企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃指引下，研判當(dāng)期的宏觀調(diào)控政策和市場經(jīng)濟環(huán)境的基礎(chǔ)上，編制全面預(yù)算。從保障整體效益出發(fā)，統(tǒng)籌兼顧地協(xié)調(diào)各項目開發(fā)進度安排，合理設(shè)定項目預(yù)算目標(biāo)及配置資源，通過項目預(yù)算的編制、執(zhí)行和評價來分解、落實和推進全面預(yù)算的指標(biāo)的達(dá)成，最終實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

（五）建立健全的考核與評價體系

業(yè)績考核需要借鑒平衡計分卡四層次的邏輯，不僅關(guān)注財務(wù)層面的改進，還需要關(guān)注客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面、學(xué)習(xí)與成長層面的提升，前者是滯后的結(jié)果性指標(biāo)，后者才是具有前瞻性的過程類指標(biāo)?？己酥笜?biāo)一定要與戰(zhàn)略目標(biāo)有因果關(guān)系并邏輯一致。

（六）加強項目預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)的管理和利用

預(yù)算管理作為現(xiàn)代管理工具，涵蓋了企業(yè)各項業(yè)務(wù)和職能部門，實施了施工招標(biāo)控制，材料的質(zhì)量、數(shù)量和價格的控制，設(shè)計變更的有效控制，施工過程中鑒證的控制等各種經(jīng)營活動的過程控制，蘊藏著豐富的管理信息，因此，在當(dāng)今信息技術(shù)發(fā)達(dá)的背景下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大數(shù)據(jù)挖掘力度，充分地開展預(yù)算復(fù)盤，分析預(yù)算差異，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理活動中的可控因素問題，制定落實改進方案，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，為下一周的預(yù)算編制奠定堅實的基礎(chǔ)。激發(fā)員工潛能，平衡及建立和諧的業(yè)務(wù)溝通機制，提高企業(yè)預(yù)算管理水平，保障戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。

預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，是企業(yè)管理的“重中之重”，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的保障體系。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)特點和自身的實際發(fā)展情況，制定適合本企業(yè)的項目預(yù)算管理及全面預(yù)算管理制度和體制，使得預(yù)算編制與執(zhí)行和企業(yè)的預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部控制系統(tǒng)以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，做到責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)的統(tǒng)一，約束機制和激勵機制的統(tǒng)一，以整合企業(yè)資源、提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益為目的，將企業(yè)管理方法及策略和戰(zhàn)略管理融會貫通于預(yù)算執(zhí)行的全過程，最終形成全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋和全過程控制的預(yù)算管理，保障房地產(chǎn)企業(yè)穩(wěn)步健康并可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

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