柯式模型在旅游企業(yè)人力資源培訓(xùn)效果評估中的應(yīng)用研究

于艷艷

摘 要：人員培訓(xùn)與開發(fā)工作作為人力資源管理中至關(guān)重要的組成的部分，在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮著不可替代的作用，是不斷提高企業(yè)員工素質(zhì)的基石。但是，培訓(xùn)工作并不是一勞永逸的，對其進(jìn)行效果評估，使培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化為工作實(shí)效，是培訓(xùn)工作中的重點(diǎn)。通過培訓(xùn)效果評估，能夠充分反映出培訓(xùn)對于企業(yè)的作用，能夠及時對培訓(xùn)內(nèi)容作出更好的選擇，獲得培訓(xùn)項(xiàng)目的改進(jìn)信息，同時也充分體現(xiàn)出人力資源部門在組織中的重要作用。本文結(jié)合具體實(shí)際，通過對S公司培訓(xùn)效果評估的研究，就其存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，并就此結(jié)合柯氏四級培訓(xùn)評估模式理論做了進(jìn)一步的闡述，最后提出解決問題的對策和建議。

關(guān)鍵詞：培訓(xùn)效果評估；柯克帕特里克培訓(xùn)效果評估模型

培訓(xùn)效果評估一直是企業(yè)人力資源管理的薄弱環(huán)節(jié)，研究探討這一課題，對于完善企業(yè)員工培訓(xùn)和價值體系，提高企業(yè)管理水平與經(jīng)營效益都具有深遠(yuǎn)意義。通過評估，有助于了解培訓(xùn)的效果、優(yōu)化培訓(xùn)管理流程、界定培訓(xùn)對企業(yè)的作用、證明培訓(xùn)所做出的貢獻(xiàn)。但目前許多企業(yè)對評估工作普遍重視不夠，沒有完善的評估流程體系，培訓(xùn)效果評估僅僅停留在最初層次上，沒有培訓(xùn)后效果的溝通反饋，培訓(xùn)效果的檢驗(yàn)更是僅僅局限于培訓(xùn)過程中，沒有在實(shí)際工作中進(jìn)行，造成培訓(xùn)與實(shí)際生產(chǎn)服務(wù)的嚴(yán)重脫節(jié)。本文設(shè)計(jì)的培訓(xùn)效果評估體系，旨在最大限度地保證培訓(xùn)效果評估的科學(xué)性、連續(xù)性和客觀性。同時，把培訓(xùn)效果評估作為一種長期連續(xù)的工作，最終形成一種制度，在使培訓(xùn)效果最大化的同時，還可以推動培訓(xùn)計(jì)劃的有效開展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

本文以S公司培訓(xùn)效果評估過程為著眼點(diǎn)，深入研究現(xiàn)代公司培訓(xùn)開發(fā)后的效果評估現(xiàn)狀、問題以及相應(yīng)的解決辦法，以小見大，通過柯式模型在現(xiàn)實(shí)中的應(yīng)用分析進(jìn)行效果評估。

一、相關(guān)概念

培訓(xùn)效果評估指的是按照一定標(biāo)準(zhǔn)對培訓(xùn)結(jié)果好壞的測評。通過對培訓(xùn)對象、培訓(xùn)主體、培訓(xùn)對象的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行調(diào)查，使企業(yè)管理者能夠明確培訓(xùn)項(xiàng)目選擇的優(yōu)劣，了解培訓(xùn)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，為后期培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)項(xiàng)目的制定與實(shí)施等提供有益的幫助。

柯克帕特里克培訓(xùn)效果評估模型是由唐·柯克帕特里克（Donald L. Kirkpatrick）于1976年提出的評估模型，故稱為柯氏評估模型，也叫四級評估模型。目前，柯氏評估模型是最為人們熟知，應(yīng)用最為廣泛的培訓(xùn)評估模型之一。主要包括4個遞進(jìn)的層次：反應(yīng)層（學(xué)員直接感受）、學(xué)習(xí)層（學(xué)員隊(duì)知識的掌握）、行為層（學(xué)員行為的變化）、效果層（績效的改進(jìn)），并且提出在這四個層次上對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估。

二、S公司培訓(xùn)現(xiàn)狀

在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績大幅度上升的同時，公司規(guī)模擴(kuò)大，人員大幅度增加，而招聘進(jìn)來的員工素質(zhì)層次不齊成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。企業(yè)缺少的不是高素質(zhì)人才，而是具有一定技能的普通文員和技工。公司對員工的不滿意和員工本身對工作的不勝任導(dǎo)致公司的人員流動率極大，對公司業(yè)務(wù)造成不可避免的影響，同時也影響了公司的內(nèi)部人員和諧、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)文化的塑造。公司領(lǐng)導(dǎo)層痛定思痛，決定以培訓(xùn)的方式在公司內(nèi)部進(jìn)行人才培養(yǎng)，以解決公司的燃眉之急，穩(wěn)定公司人心。

1.培訓(xùn)流程

（1）需求分析

對在職員工的培訓(xùn)需求進(jìn)行評估，采用面談法、觀察法和問卷調(diào)查法等方法分析受訓(xùn)員工的現(xiàn)狀、受訓(xùn)員工存在的問題、受訓(xùn)員工的期望和真實(shí)想法，確認(rèn)培訓(xùn)需求，提交員工培訓(xùn)需求分析報告。

（2）培訓(xùn)規(guī)劃的制定

在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，人事部確定培訓(xùn)項(xiàng)目和內(nèi)容，設(shè)計(jì)實(shí)施過程，選擇評估手段，籌備培訓(xùn)資源，預(yù)算培訓(xùn)成本。

（3）培訓(xùn)的組織與實(shí)施

鑒于缺乏培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，人事部采用從外部聘請老師的方式，成分做好后勤準(zhǔn)備工作，對受訓(xùn)員工進(jìn)行了全脫產(chǎn)的培訓(xùn)。

2.培訓(xùn)效果評估

（1）考試

人事部制定一份筆試試卷，試卷全部由單項(xiàng)題型組成，培訓(xùn)完立即使用，考試過程由人事部監(jiān)考、統(tǒng)一收集批閱，結(jié)果以部門分類以百分制的形式進(jìn)行公示。

（2）訪談

人事部與所培訓(xùn)學(xué)員的主管事先約好訪談時間，兩位人事專員訪談一名主管，一位負(fù)責(zé)訪談，一名負(fù)責(zé)記錄，訪談內(nèi)容包括業(yè)績提升，同事關(guān)系，客戶評價等。

（3）最終結(jié)果

根據(jù)最終考評成績來看，人事部認(rèn)為這次培訓(xùn)是成功的，并上報給領(lǐng)導(dǎo)層。但是經(jīng)過兩個月，根據(jù)各部門提交的業(yè)績報告，領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)受培訓(xùn)的員工業(yè)績并沒有明顯上升，員工不勝任工作的情況依然存在，通過私下了解受訓(xùn)員工，發(fā)現(xiàn)員工對這次培訓(xùn)的反響并不好，并且沒有傳達(dá)對培訓(xùn)內(nèi)容和方式意見的通道。這與人事部做出的培訓(xùn)效果評估結(jié)果大相徑庭?？梢哉f這次培訓(xùn)效果評估是失敗的。

三、S公司培訓(xùn)效果評估面臨的問題

1.評價方法單一

S企業(yè)的員工培訓(xùn)效果評估方法比較單一，主要依靠考試、主管評價?？荚囍皇窃谂嘤?xùn)后進(jìn)行成績測定，沒有任何的參照，內(nèi)容單一，不能完全體現(xiàn)培訓(xùn)的作用。而主管評價容易受到個人情感的影響，減弱了評估結(jié)果的有效性。

2.培訓(xùn)效果評估主體安排不夠科學(xué)

評估主體缺乏客觀性，部門主管具有“護(hù)短”心理，對手下員工往往難以客觀評價，并且有的主管對培訓(xùn)的重要性認(rèn)識不清，對培訓(xùn)的重視程度不夠，對培訓(xùn)員工沒有給以適當(dāng)?shù)臋C(jī)會磨練表現(xiàn)。

3.溝通途徑不暢

學(xué)員是參加培訓(xùn)的人員，但在S公司的培訓(xùn)評估中，卻沒有能夠直接聽取員工意見的途徑，員工的意見反饋不能及時上傳下達(dá)，很容易導(dǎo)致員工不滿情緒滋生，公司也不能及時了解員工所想。

4.沒有形成科學(xué)的評估指標(biāo)體系

培訓(xùn)效果評估工作流于形式，重視培訓(xùn)形式和內(nèi)容，忽視培訓(xùn)效果評估，沒有系統(tǒng)的評估指標(biāo)體系跟蹤和深入分析員工培訓(xùn)后在工作崗位上的行為表現(xiàn)和業(yè)績的改變。評估內(nèi)容單薄缺乏，僅以筆試測試是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，沒有后續(xù)的評估計(jì)劃跟進(jìn)，無法全面的統(tǒng)計(jì)員工的業(yè)績變化。

四、以柯式模型重新架構(gòu)S公司培訓(xùn)效果評估體系

針對上述問題，因S公司屬于中小企業(yè)，人員流動率比較高，受此和資金、公司規(guī)模的限制，原本的培訓(xùn)效果評估簡單而不規(guī)范，做出的評估不正確，而柯式模型是現(xiàn)在應(yīng)用最為廣泛的培訓(xùn)評估模型之一，層次分明，結(jié)果顯著，適合S公司培訓(xùn)效果評估的狀況。因此可以通過應(yīng)用柯式模型，按照以下步驟開展培訓(xùn)效果評估：

1.反映評估，用問卷淺評培訓(xùn)效果

此層次評估屬于及時評估，收集的是評估問卷。解決學(xué)員沒有途徑反饋意見、溝通途徑不暢的問題。反應(yīng)層評估主要是通過對受訓(xùn)者反饋信息的匯總，如對培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)教師、培訓(xùn)方法等進(jìn)行評價，得到第一手資料，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。

2.學(xué)習(xí)評估，用考核量化培訓(xùn)效果

該層次評估也是即時評估，在培訓(xùn)完成后收集筆試試卷、實(shí)際技能或方法操作考核成績，解決評估方法單一的問題。這一階段的評估要求通過對學(xué)員參加培訓(xùn)結(jié)束后知識與技能進(jìn)行測試，以了解受訓(xùn)者在培訓(xùn)中知識的掌握情況。

3.行為評估，變”所學(xué)”為“所用”

行為層的評估是要確定參加者通過培訓(xùn)在行為上發(fā)生多大程度的改進(jìn)?？梢酝ㄟ^對學(xué)員進(jìn)行正式的業(yè)務(wù)測評或者非正式的方式如觀摩等來進(jìn)行。這一階段的評估需受訓(xùn)者回到工作崗位后實(shí)施，這一評估要求與參加者共同工作的人員如同事、客戶和上級等參加。

4.成果評估，”學(xué)以致用”的組織評估

成果評估屬長期評估，需建立長期科學(xué)的培訓(xùn)評估體系。培訓(xùn)管理人員根據(jù)培訓(xùn)前及培訓(xùn)后的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，建立起培訓(xùn)價值證據(jù)鏈（一條清晰的從培訓(xùn)指向組織收益的因果鏈條）以顯示培訓(xùn)給公司業(yè)務(wù)帶來的價值。

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