基于EPC的項(xiàng)目管理模式研究

石 磊 李健軍 蔡昌成 王京鵬

(溫州城市大學(xué)，浙江 溫州 325000)

0 引言

在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形式下，傳統(tǒng)的工程管理模式采用的設(shè)計(jì)和施工分開管理的辦法，對(duì)建設(shè)單位的管理能力的要求越來(lái)越高，工程的投資和工期也無(wú)法得到有效的控制。為了能有效的降低投資風(fēng)險(xiǎn)，更好的協(xié)調(diào)工程管理中各方面的關(guān)系，工程總承包模式被逐步應(yīng)用到當(dāng)前的項(xiàng)目管理中來(lái)。特別是政府投資項(xiàng)目，越來(lái)越多的建設(shè)單位選擇工程總承包模式，來(lái)減輕建設(shè)單位的管理壓力，更加有效的實(shí)現(xiàn)投資目標(biāo)。

工程總承包模式就是“設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工”一體化的管理模式，即設(shè)計(jì)(Engineering)，采購(gòu)(Procurement)和施工(Construction)的一體化，簡(jiǎn)稱為EPC。EPC模式是建設(shè)單位通過(guò)一定方式選擇一家總承包單位全面承擔(dān)從項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、原材料及設(shè)備采購(gòu)、調(diào)試、直至交付給業(yè)主等一系列工作，承擔(dān)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、造價(jià)等全部責(zé)任。

1 EPC項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)

EPC項(xiàng)目管理模式和傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式相比有很大的區(qū)別。在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式下，建設(shè)單位是全面負(fù)責(zé)和組織工程從立項(xiàng)、招標(biāo)、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)、交付驗(yàn)收等一系列的全部工作。項(xiàng)目的各個(gè)階段相對(duì)獨(dú)立，各個(gè)階段的工程參與方僅僅負(fù)責(zé)自己相應(yīng)的工作，溝通協(xié)調(diào)工作由建設(shè)單位來(lái)完成。在工程建設(shè)過(guò)程中，由建設(shè)單位派出管理機(jī)構(gòu)和管理人員與工程監(jiān)理一起協(xié)調(diào)和負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的建設(shè)管理工作。而在EPC項(xiàng)目管理模式下，建設(shè)單位是主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的前期策劃、立項(xiàng)、資金落實(shí)和工程總承包的選擇等工作，后續(xù)具體的設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)等一系列相關(guān)工作由工程總承包商來(lái)負(fù)責(zé)實(shí)施。建設(shè)單位需要根據(jù)立項(xiàng)要求和建設(shè)資金的到位情況，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行充分的調(diào)研和論證，提出項(xiàng)目的功能要求、設(shè)計(jì)原則和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，往往在沒(méi)有工程圖紙的情況下以功能要求為主、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為輔的原則進(jìn)行工程總承包商的招標(biāo)。通過(guò)招標(biāo)被選擇的工程總承包商需要全面負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)、設(shè)備和原材料采購(gòu)、施工管理和竣工驗(yàn)收、交付等全部工作，對(duì)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全和費(fèi)用全部負(fù)責(zé)。

與傳統(tǒng)的管理模式相比，EPC項(xiàng)目管理模式有以下特點(diǎn)：

1)造價(jià)可控。對(duì)建設(shè)單位來(lái)說(shuō)，采用的是功能需求為主、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為輔的招標(biāo)方式，在招標(biāo)過(guò)程中滿足功能需求的同時(shí)確定了工程總造價(jià)，把相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到了工程總承包商身上，實(shí)現(xiàn)了總價(jià)可控的目標(biāo)。

2)降低項(xiàng)目成本和費(fèi)用。項(xiàng)目的招標(biāo)過(guò)程中，在建設(shè)單位要求實(shí)現(xiàn)全部功能和最高限價(jià)的前提下，由投標(biāo)單位根據(jù)自己的方案和優(yōu)勢(shì)進(jìn)行最優(yōu)報(bào)價(jià)。在工程實(shí)施過(guò)程中，總承包商考慮到自己的利潤(rùn)，會(huì)在工程設(shè)計(jì)時(shí)主動(dòng)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，在施工過(guò)程中采用更經(jīng)濟(jì)的施工辦法，用全過(guò)程的成本控制理念對(duì)工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，從而控制和降低工程建設(shè)的成本和費(fèi)用。

3)減輕建設(shè)單位管理壓力，傳統(tǒng)的工程管理模式對(duì)建設(shè)單位的人員要求非常高，需要建設(shè)單位配備各個(gè)專業(yè)的工程技術(shù)人員，如土建、安裝、智能、造價(jià)等一系列的工程技術(shù)人員，還要對(duì)設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、驗(yàn)收、交付等全部工作進(jìn)行協(xié)調(diào)和把控，管理壓力非常大。而EPC管理模式下，在工程建設(shè)過(guò)程中建設(shè)單位僅需派出少量的工作人員和監(jiān)理公司一起對(duì)工程總承包商進(jìn)行監(jiān)督管理，大大減少了建設(shè)單位參與工程管理的壓力和力度。

4)縮短工期。建設(shè)單位往往會(huì)對(duì)工程的工期提出要求和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，而工程總承包商從自己的經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)也會(huì)有縮短工期的意愿，因?yàn)楣て诘难娱L(zhǎng)會(huì)增加工程各方面的成本。工程承包商會(huì)在設(shè)計(jì)階段就考慮施工的便利性和設(shè)備采購(gòu)的通用性，把設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工等各個(gè)階段的工作進(jìn)行科學(xué)和有序的交叉，增加工作的主觀能動(dòng)性和計(jì)劃性，從而大大的縮短工期。

2 EPC項(xiàng)目管理模式實(shí)施的階段

EPC項(xiàng)目具有工程建設(shè)項(xiàng)目的一般特性，主要包括招標(biāo)階段、設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)階段、施工階段、驗(yàn)收交付階段等五個(gè)階段。

2.1 招標(biāo)階段

如何通過(guò)招標(biāo)選取優(yōu)秀的、有經(jīng)驗(yàn)的總承包商是建設(shè)單位工作的重點(diǎn)和目標(biāo)。當(dāng)前的招標(biāo)方式主要有以下三種：公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)和議標(biāo)。公開招標(biāo)是政府投資工程項(xiàng)目的主要招標(biāo)方式，公開招標(biāo)一般包括以下幾方面工作：前期調(diào)研策劃，制定招標(biāo)策略和功能要求確定，資格預(yù)審，招標(biāo)比選，合同談判和簽訂等。前期的調(diào)研策劃和功能要求確定是建設(shè)單位在該階段的關(guān)鍵性工作，完善的前期工作是招標(biāo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提和日后工程實(shí)施的必要保證，建設(shè)單位應(yīng)該配備確保精干的人力和充足的物力來(lái)保障這項(xiàng)工作，良好的開端才能保證項(xiàng)目的成功實(shí)施和避免后期很多不必要的麻煩和爭(zhēng)端。資格預(yù)審和招標(biāo)比選這方面的工作，可以參照政府部門相應(yīng)的招標(biāo)文件和要求來(lái)進(jìn)行，并根據(jù)項(xiàng)目自身的特點(diǎn)來(lái)優(yōu)化。目前來(lái)說(shuō)，政府投資EPC項(xiàng)目招標(biāo)評(píng)標(biāo)辦法主要有以下兩種方式：經(jīng)評(píng)審的最低投標(biāo)價(jià)法和綜合評(píng)估法。一般來(lái)說(shuō)，建議采用綜合評(píng)估法，謹(jǐn)慎采用經(jīng)評(píng)審的最低投標(biāo)價(jià)法。因?yàn)榻?jīng)評(píng)審的最低投標(biāo)價(jià)法容易引導(dǎo)投標(biāo)單位為了中標(biāo)惡意報(bào)價(jià)，采用低價(jià)中標(biāo)的策略。而綜合評(píng)估法會(huì)對(duì)投標(biāo)人業(yè)績(jī)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)以及設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)技術(shù)、投資管理、施工技術(shù)、管理難度等方面進(jìn)行比選，可以在滿足招標(biāo)要求的前提下選出最優(yōu)的中標(biāo)人。

2.2 設(shè)計(jì)階段

有經(jīng)驗(yàn)的總承包商一般會(huì)比較重視設(shè)計(jì)階段的管理工作，因?yàn)橐粋€(gè)合理科學(xué)的設(shè)計(jì)方案是功能實(shí)現(xiàn)和成本控制的必要條件。一個(gè)不合理不經(jīng)濟(jì)的設(shè)計(jì)方案，無(wú)論后期施工和采購(gòu)多努力，功能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也會(huì)很困難，成本也會(huì)居高不下。我們可以通過(guò)限額設(shè)計(jì)和多種設(shè)計(jì)方案比選來(lái)對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化。

2.3 采購(gòu)階段和施工階段

采購(gòu)階段和施工階段的成本支出是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中成本支出的主要階段，是EPC項(xiàng)目總承包商實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的實(shí)質(zhì)性階段。在設(shè)計(jì)階段節(jié)省的費(fèi)用是隱形的、看不見的，而采購(gòu)和施工階段節(jié)省的費(fèi)用確是實(shí)打?qū)?、看得見的?？茖W(xué)合理的采購(gòu)和施工能實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、工期、造價(jià)的相統(tǒng)一，在滿足建設(shè)單位要求的前提下實(shí)現(xiàn)總承包單位利潤(rùn)的最大化，達(dá)到社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一。

2.4 驗(yàn)收交付階段

驗(yàn)收交付階段是EPC項(xiàng)目提交成果的最后階段，項(xiàng)目參與方要重視竣工驗(yàn)收工作，與驗(yàn)收的各個(gè)部門提前對(duì)接并做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，及時(shí)落實(shí)整改意見，確保一次通過(guò)驗(yàn)收，早日交付使用。另外，驗(yàn)收結(jié)束后，要及時(shí)辦理工程結(jié)算避免各種不確定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

3 構(gòu)建有效的EPC項(xiàng)目管理模式

3.1 更新管理理念

EPC管理模式引入我國(guó)的時(shí)間不長(zhǎng)，在長(zhǎng)期的、傳統(tǒng)的建設(shè)單位大包大攬管理模式下，項(xiàng)目各參與方形成了一定的思維定式，一些老的管理制度和管理方式已經(jīng)不大適應(yīng)EPC的管理模式。所以在應(yīng)用EPC管理模式的項(xiàng)目中，項(xiàng)目各參與方的定位、關(guān)注的重點(diǎn)需要改變，相關(guān)的管理制度和管理理念需要更新，才能更好的適應(yīng)新形勢(shì)下新的管理模式的要求。

3.2 建立科學(xué)的管理機(jī)制

EPC項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要建立一個(gè)健全的組織體系和組織保障才能推進(jìn)各項(xiàng)工作和落實(shí)工作目標(biāo)。特別是要建立合理的組織構(gòu)架，明確項(xiàng)目各方的崗位分工和責(zé)任，落實(shí)溝通機(jī)制并制定相應(yīng)的制度體系、量化考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲制度來(lái)保障項(xiàng)目的運(yùn)作。

3.3 制定全面的管理措施

EPC項(xiàng)目在項(xiàng)目的各個(gè)階段的管理目標(biāo)都是不一樣的，要針對(duì)各個(gè)階段的特點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)來(lái)確定不同的管理措施。比如在招投標(biāo)階段，如何選擇合適的承包商是建設(shè)單位工作的重點(diǎn)和目標(biāo)；在設(shè)計(jì)階段，如何在最大限度實(shí)現(xiàn)建設(shè)單位的要求的前提下，控制項(xiàng)目的成本和滿足工期要求是總承包商工作的重點(diǎn)和目標(biāo)；在施工階段，如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、造價(jià)等各方面的統(tǒng)一是各方工作的重點(diǎn)和目標(biāo)。不同階段的管理重點(diǎn)和目標(biāo)不同，相應(yīng)的管理措施也必然不一樣，所以建立全面的管理機(jī)制才能保證項(xiàng)目工作的完成和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.4 建立高效的組織機(jī)構(gòu)

EPC項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效的管理，就需要按照權(quán)責(zé)利對(duì)等的原則建立高效的組織機(jī)構(gòu)來(lái)保障項(xiàng)目的運(yùn)作。EPC管理工作是全員、全過(guò)程、全方位的管理工作，高效的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)覆蓋所有業(yè)務(wù)工作，形成一個(gè)從上到下，橫向到邊，縱向到底，運(yùn)轉(zhuǎn)流暢的高效成本管理組織體系。完善的制度和科學(xué)的管理體制需要高效的組織機(jī)構(gòu)來(lái)落實(shí)，確保事事有流程、事事有標(biāo)準(zhǔn)、事事有落實(shí)、事事有考核并不乏靈活性、機(jī)動(dòng)性和協(xié)調(diào)性。

如何更好的實(shí)現(xiàn)EPC項(xiàng)目管理模式在實(shí)際工程中的應(yīng)用，還需要項(xiàng)目各參與方提高項(xiàng)目的成本控制能力、質(zhì)量管理水平、安全和風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，實(shí)現(xiàn)互贏、共贏，確保EPC項(xiàng)目規(guī)范健康的實(shí)施。