基于國際石油管道項目群模式的文控管理

孫利強，馬 鑫，嚴春俠，張禮旭

1中國石油管道局工程有限公司第四工程公司，河北 廊坊

2中國石油管道局東南亞項目經(jīng)理部，河北 廊坊

3中國石油管道局工程有限公司國內(nèi)事業(yè)部，河北 廊坊

1. 引言

自2006年以來，中國石油管道局在泰國相繼承建的3個石油管道項目已順利竣工。目前，還有5個項目仍在建，項目之間各自獨立又互相聯(lián)系，呈現(xiàn)如下特點：項目數(shù)量多，地點分散；業(yè)主監(jiān)理不同，要求各異；分包模式不同，管控各異；中方人員有限、依托當?shù)刭Y源。針對上述現(xiàn)狀，各項目部整合現(xiàn)有人力、物力、財力資源，積極探索出一條高效管理項目群的新途徑。作為項目群管理中重要的組成部分——文控管理，也在適應屬地化趨勢，積極調(diào)整思路，從模塊化、精細化、快捷化上著手，梳理各項目文控工作，統(tǒng)一規(guī)劃，構(gòu)建項目群文控管理框架，確保文件往來、信息傳遞、模式交流渠道暢通，為全面融入當?shù)貏?chuàng)造了有利條件。

2. 文控管理的模塊化

2.1. 組織機構(gòu)模塊化

泰國各項目現(xiàn)有專職文控管理人員7人(泰籍文控6人，中方文控1人，屬地化比率85%)，負責5個在建項目的文控工作，平均每個項目 1.4人，工作地點分布于曼谷及其他各府項目現(xiàn)場。后續(xù)每增加一個新項目，中方人員不增加，初期配置一名屬地人員，負責文控體系的建立，項目參與方的通訊與聯(lián)絡，紀要和項目的協(xié)調(diào)等工作。隨項目進展及文控會務量的增減，調(diào)整專人分管文件和紀要，并配合其他部門提供資料支持，各項目文控人員總數(shù)在2人以內(nèi)，均為泰籍。

2.2. 管理內(nèi)容模塊化

1) 文件管控。文件分為中、英文2類，中文文件為泰國公司與上級單位、各項目組之間的文件往來以及各項目組與上級單位、參建單位之間文件往來；英文文件為泰國公司與當?shù)毓局g的文件往來及各項目組與業(yè)主、分包商、供貨商之間文件往來等[1]。

2) 會務管理。會議是項目參與方匯報、分析、討論、通知項目實施進展、問題、風險和管控的重要途徑。會務管理按程序分3個模塊，會前、會中、會后。

3) 用章、通訊系統(tǒng)、工作郵箱、文件共享平臺管控。統(tǒng)一使用用章申請表申辦泰國公司及各項目用章，并更新用章登記表；通訊系統(tǒng)根據(jù)人員調(diào)入、調(diào)離實時更新；使用統(tǒng)一域名的工作郵箱；在項目內(nèi)部建立文件共享平臺，便于各項目成員第一時間查找資料，了解文件最新狀態(tài)。

2.3. 管理方式模塊化

各項目部成立伊始，編制下發(fā)文控管理規(guī)定，如：《泰國公司文控管理辦法》、《關(guān)于規(guī)范內(nèi)部行文格式的通知》等。自各項目授標之日起，立即編制文控程序文件，明確文控流轉(zhuǎn)、升版、編號、模板要求，報送業(yè)主并與業(yè)主保持充分溝通，保證文件盡快批復使用。同時，規(guī)定各分包商文件格式、編號、模板、登記情況等[2] [3] [4]。

3. 文控管理的精細化

3.1. 精細化文件管理

項目籌備伊始，盡快編制中英文程序文件、編碼規(guī)則、行文模板等，英文報送業(yè)主監(jiān)理審批，中文正式發(fā)送至項目參與方。待項目正式運行，各參與方運用同一模板、編號，遵循“一條龍”處理流程，并在項目部文控人員監(jiān)督和指導下，詳實追蹤，及時督辦滯留文件[5]。按照下載 → 登記 → 批示 → 流轉(zhuǎn) → 督辦 → 關(guān)閉 → 歸檔的流程處理收文，按照擬稿 → 審核 → 校對 → 打印 → 簽發(fā)/蓋章 →發(fā)文 → 歸檔的流程處理發(fā)文。每周文控人員對其負責項目的存檔、流轉(zhuǎn)、登記進行核實，對于英文文件，詳細列出業(yè)主未返回意見清單、我方到(超)期未提交文件清單、分包商和參建單位到(超)期未提交文件清單、項目經(jīng)理未批示文件提醒、各部門未及時回復和關(guān)閉文件提醒，及時提醒有關(guān)經(jīng)理和部門，向項目全體人員發(fā)送滯留文件清單，督促其在規(guī)定時間內(nèi)關(guān)閉文件，保證文件狀態(tài)每周及時結(jié)，不拖延。

3.2. 精細化會議及紀要管理

紀要中的每一個詞都可能是日后業(yè)主、監(jiān)理提及的關(guān)鍵點，更可能是索賠的依據(jù)。為提高紀要編寫的速度和質(zhì)量，記錄人員要反復研讀工作范圍和以往紀要，認真聆聽會議參與方發(fā)言，全程錄音，熟知常用縮寫，凝練語言，表達精準，并以我方利益為出發(fā)點描述，最大限度減少內(nèi)容漏項、語法錯誤、表達冗余、重點不突出等問題。在向業(yè)主、監(jiān)理提交初稿前，項目部參會人員需從專業(yè)的角度逐條審讀，項目經(jīng)理最終審批。

4. 關(guān)于文控管理的快捷化

項目總體工期固定，每個步驟緊密銜接，需要各部門通力合作。文控管理需快速地收發(fā)、流轉(zhuǎn)、登記、存檔當天的全部文件，并保存好文件副本，以便應急使用[6]。任何疏漏都可能導致滯后，甚至失控。文控管理方面要求快速處理文件、編寫紀要，快速應對文件處理中的問題，快速為各參與方提供文件支持等。具體要求為當天文件不滯留、督辦事項常更新、會務安排先準備、紀要編寫三日內(nèi)，及時更新多類型、多數(shù)量、快節(jié)奏的文件和紀要，保證多項目清晰、并行運作。

5. 結(jié)語

為了利用有限的人力、物力、財力資源實現(xiàn)高效管控項目的目標，嘗試運用模塊化、精細化、快捷化的文控管理模式，全面貫徹“走出去”、“走進去”、“融進去”的發(fā)展思路，不斷摸索創(chuàng)新，推進文控管理工作的有效進行。

[1] 曾海庚. 試論EPC總承包項目中文控工作的地位、職責分工和基本要求[J]. 辦公室業(yè)務, 2011(9): 14-15.

[2] 孫麗萍. 工程項目管理中文件控制體系的建立和運作探討[J]. 化工管理, 2013, 26(6): 212.

[3] 張存華, 張世梅. 國內(nèi)油氣管道工程EPC管理模式實施中存在的問題與分析[J]. 石油化工建設, 2008, 30(6): 11.

[4] 王莉, 靳正利. 海外管道工程PMC項目管理理念與實踐[J]. 石油規(guī)劃設計, 2011, 22(2): 23-25.

[5] 鄧鐵軍. 工程建設項目管理[M]. 武漢: 武漢理工大學出版社, 2009.

[6] 陸惠民. 工程項目管理[M]. 南京: 東南大學出版社, 2004.