大型煤炭企業(yè)銷售資金管控探索

王 堅(jiān) 孫 明

(平煤股份有限公司運(yùn)銷公司，河南省平頂山市，467000)

1 大型煤炭企業(yè)銷售資金管控體系存在的問(wèn)題

1.1 銷售資金管控體系組織結(jié)構(gòu)脆弱、信息結(jié)構(gòu)分散

在平煤股份“一本兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)由分散銷售轉(zhuǎn)向集中銷售，平煤股份運(yùn)銷公司成為平煤股份連接下游市場(chǎng)的終端樞紐和資金回籠的主要通道。企業(yè)銷售業(yè)務(wù)量的擴(kuò)張和集中銷售，放大了銷售資金的流量，使運(yùn)銷公司在平煤股份的部門性工作全局化，資金安全維系著平煤股份經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的全過(guò)程。部門性組織體系應(yīng)對(duì)全局性資金管控業(yè)務(wù)，導(dǎo)致資金管控體系的業(yè)務(wù)需求與組織結(jié)構(gòu)不匹配。銷售過(guò)程中的“市場(chǎng)空間”和職能部門的市場(chǎng)信息、資金信息分散，弱化了資金管控的信息協(xié)調(diào)能力。資金管控體系的過(guò)程性與各部門信息獨(dú)占之間形成了信息溝通不協(xié)調(diào)。

1.2 銷售資金管控體系過(guò)程呈現(xiàn)復(fù)雜性

2004年以來(lái)，按照“與客戶一起成長(zhǎng)、與巨人同行”的理念，平煤股份先后與武漢鋼鐵公司、上海寶鋼集團(tuán)、華菱湘鋼以及國(guó)內(nèi)5大發(fā)電集團(tuán)簽訂組建不同形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，組建聯(lián)盟控股企業(yè)20余家。盟員企業(yè)之間實(shí)行長(zhǎng)期合同、控股企業(yè)、協(xié)作協(xié)議等類型的聯(lián)盟交易。

聯(lián)盟交易過(guò)程通過(guò)雙方控股子公司間接實(shí)施，使得資金流環(huán)節(jié)增多，資金回收風(fēng)險(xiǎn)的概率加大，延長(zhǎng)了資金回收周期，增加了企業(yè)財(cái)務(wù)成本。

銷售資金流在聯(lián)盟控股企業(yè)的流動(dòng)，容易屏蔽終端用戶的交易信息。聯(lián)盟企業(yè)之間票據(jù)結(jié)算、資金流動(dòng)的過(guò)程中，平煤股份與終端用戶之間的直接交易關(guān)系被間接化。銷售資金在聯(lián)盟企業(yè)之間經(jīng)過(guò)非現(xiàn)金票據(jù)結(jié)轉(zhuǎn)、對(duì)沖等操作，屏蔽了相關(guān)財(cái)務(wù)信息，從而形成資金流動(dòng)的“黑匣子”。這種財(cái)務(wù)關(guān)系的間接化和財(cái)務(wù)信用信息的模糊化，導(dǎo)致平煤股份不能及時(shí)、準(zhǔn)確地把握用戶的商務(wù)動(dòng)態(tài)，不能有效地識(shí)別用戶的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增加了企業(yè)銷售資金管控的難度和風(fēng)險(xiǎn)。

1.3 銷售資金管控體系職能呈現(xiàn)全局性

典型的暗箱操作會(huì)讓部門間的信息交流形成屏障，從而讓整體運(yùn)行機(jī)制完全混亂。煤炭銷售作為末端環(huán)節(jié)，是煤炭運(yùn)輸中評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點(diǎn)。運(yùn)用對(duì)營(yíng)銷環(huán)境的掌控，對(duì)干擾資金結(jié)算過(guò)程中的問(wèn)題采用基本的資金掌控，可以防止因細(xì)節(jié)疏忽而造成整體工作陷入困境，干擾整體資金運(yùn)行的管理機(jī)制。因此，把企業(yè)銷售資金管控作為一項(xiàng)系統(tǒng)性、全局性和持久性工作，不斷提高資金安全、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，已成為防止國(guó)有資產(chǎn)流失的重要工作。

2 大型煤炭企業(yè)銷售資金管控體系探索

2.1 設(shè)置針對(duì)性的管理模式

分析銷售資金問(wèn)題的目的是為了尋求穩(wěn)定的資金管控結(jié)構(gòu)，使過(guò)程簡(jiǎn)單化，管控職能更具前瞻性和全局性，深入透析企業(yè)銷售管理整合的原理和加強(qiáng)信息共享機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)資金回收的高效性，確保資金流向的穩(wěn)定性，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制有效進(jìn)行，財(cái)務(wù)成本降低，鞏固企業(yè)之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。

運(yùn)銷公司銷售資金管控體系的基本內(nèi)容為建立協(xié)同機(jī)制、完善資源配置，針對(duì)企業(yè)的資金管控實(shí)踐，研究認(rèn)為應(yīng)該實(shí)現(xiàn)煤炭物流、信息流、資金流的整合，以及在運(yùn)銷公司中建立化驗(yàn)站、銷售部、分公司等多部門立體協(xié)同的管控模式，如圖1所示。

圖1 運(yùn)銷公司銷售資金管控體系運(yùn)行機(jī)理圖

物流和信息流對(duì)資金流的價(jià)值貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在：降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，減少資金流出；減少資金占用，加快資金流動(dòng)；加大資金流入量，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

資金流和信息流對(duì)于物流的反饋?zhàn)饔帽憩F(xiàn)在：資金流和信息流有助于企業(yè)選擇正確的物流方向和流動(dòng)時(shí)機(jī)，形成物流的資金流偏好。

銷售資金管控模式實(shí)現(xiàn)的功能有：突出信息流的中心地位，強(qiáng)化物流的基礎(chǔ)作用，發(fā)揮信息流的媒介功能，從而實(shí)現(xiàn)信息共享和部門協(xié)同下銷售資金的動(dòng)態(tài)全面管控。

煤炭物流與資金流組成一個(gè)閉環(huán)路徑，要實(shí)現(xiàn)該路徑的良性循環(huán)，需要從企業(yè)內(nèi)部和外部統(tǒng)籌考慮，形成物流、資金流、信息流循環(huán)推進(jìn)的“三流整合”，實(shí)現(xiàn)部門之間的信息共享，并在此基礎(chǔ)上通過(guò)部門協(xié)同帶動(dòng)整個(gè)公司的高效運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)物流和資金流的有效互動(dòng)和循環(huán)發(fā)展。

資金流管控實(shí)際上是對(duì)物流信息和資金流信息的管理，這些信息經(jīng)過(guò)相關(guān)業(yè)務(wù)部門的采集、處理，其后便是信息中樞。信息中樞是重要的整合資源的環(huán)節(jié)，是各部門實(shí)現(xiàn)溝通、互通的基礎(chǔ)。部門協(xié)同是“三流整合”框架下的行為模式和管理制度，在信息共享的基礎(chǔ)上，通過(guò)行政調(diào)控實(shí)現(xiàn)一致性目標(biāo)。

“三流整合”包括三個(gè)方面，即煤炭物流、煤款回收和信息管理。三者具有相互依存、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的邏輯關(guān)系，物流涉及到合同管理模式、煤炭發(fā)行與計(jì)量來(lái)做銷售資金的基本運(yùn)行基礎(chǔ)。煤款回收包括票據(jù)結(jié)算、票據(jù)傳遞、用戶確認(rèn)和資金回籠等，是資金管控的核心。銷售資金管控的有效運(yùn)作必須以信息管理為載體，通過(guò)信息的中樞作用，連接物流和煤款回收，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同。

各部門要克服各類信息孤島的現(xiàn)象，達(dá)到信息共享與協(xié)調(diào)。運(yùn)銷公司通過(guò)“三流整合”模式進(jìn)行掌控，有效形成部門之間的運(yùn)行模式，從而強(qiáng)化信息、目標(biāo)與行政的具體方式。以物流為基礎(chǔ)、信息流為手段、資金流為中心的銷售核心是信息共享；目標(biāo)一致是以目標(biāo)為導(dǎo)向的基本要求，樹立統(tǒng)一的目標(biāo)是部門協(xié)同的方向；行政調(diào)控是部門協(xié)同的主要手段，通過(guò)流程優(yōu)化、協(xié)調(diào)合作能夠使得運(yùn)銷公司各部門協(xié)同運(yùn)作，如圖2所示。

圖2 部門協(xié)同機(jī)理示意圖

2.1.1 選擇內(nèi)部結(jié)算中心的運(yùn)行模式

搭建信息技術(shù)管理體系的基本框架，實(shí)現(xiàn)結(jié)算中心的業(yè)務(wù)能力。資金管理部門掌握資金流向，來(lái)確保資金回收的有效性，從而讓資金監(jiān)管過(guò)程能夠被結(jié)算中心所控制。從而能同銀行采用協(xié)調(diào)發(fā)展的機(jī)制，控制好企業(yè)內(nèi)部的資金流向，將沉沒(méi)成本與機(jī)會(huì)成本降到最低，讓資金回收過(guò)程得以高效化地實(shí)現(xiàn)。結(jié)算中心能及時(shí)歸結(jié)問(wèn)題，并迅速解決款項(xiàng)回收問(wèn)題，以便能讓客戶信息采集得以實(shí)現(xiàn)，從而拓寬資金管控的基本職能。

結(jié)算中心實(shí)際承擔(dān)了信息中樞的角色，在部門協(xié)同中發(fā)揮著信息采集、處理、存儲(chǔ)和發(fā)布的作用，也是行政調(diào)控的決策和指揮中樞。

2.1.2 強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向的行政調(diào)控

目標(biāo)的一致性和部門行動(dòng)的一致性是基于公司目標(biāo)為主要的行政導(dǎo)向。實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控的目標(biāo)，確保資金鏈的安全與高效，必須依托行政管控的基本手段。部門的協(xié)同性加強(qiáng)，責(zé)任機(jī)制將會(huì)落到實(shí)處。通過(guò)各部門信息共享，推動(dòng)結(jié)算中心的業(yè)務(wù)集成，及時(shí)運(yùn)用信息反饋來(lái)實(shí)現(xiàn)部門之間的協(xié)同效力。

2.1.3 搭建全員參與的溝通橋梁

通過(guò)教育模式來(lái)制定內(nèi)部運(yùn)行管控的高效化。對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)所牽連到的全體人員，應(yīng)當(dāng)時(shí)刻予以注重，意識(shí)到戰(zhàn)略控制的基本意義，從而讓制度規(guī)模運(yùn)行模式落到實(shí)處，進(jìn)而有助于對(duì)基本面的控制。構(gòu)建溝通橋梁，能夠讓多名企業(yè)員工參與到部門運(yùn)行中，并實(shí)現(xiàn)基本的日常工作交流，進(jìn)而意識(shí)到所需要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意義。通過(guò)員工培訓(xùn)以及日常工作中的交流，促使員工對(duì)企業(yè)內(nèi)部銷售資金管理戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)可，從而落實(shí)到實(shí)際的激勵(lì)機(jī)制之中，確保制度的高效運(yùn)行和資金管控的有效進(jìn)行。

2.2 規(guī)范制度管理，使管理模式有效運(yùn)行

2.2.1 規(guī)范業(yè)務(wù)流程，明確考核標(biāo)準(zhǔn)

運(yùn)銷公司通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的控制來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行管理，運(yùn)銷公司必須時(shí)刻強(qiáng)調(diào)自身的崗位職責(zé)、崗位說(shuō)明乃至崗位績(jī)效考核機(jī)制，通過(guò)對(duì)內(nèi)部員工的掌控，來(lái)完善內(nèi)部流程的合理性與準(zhǔn)確性，從而為實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估與評(píng)級(jí)奠定基礎(chǔ)。

為了實(shí)現(xiàn)客戶信用的動(dòng)態(tài)管理，運(yùn)銷公司設(shè)立了專職化管理模式，通過(guò)對(duì)崗位的設(shè)定來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶信用規(guī)范，構(gòu)建客戶資信評(píng)估機(jī)制。實(shí)施措施包括：首先，對(duì)客戶資料采取資金管理的方式進(jìn)行采集；其次，篩選具有高水準(zhǔn)信用的客戶信息；再次，運(yùn)用信任管理機(jī)制與客戶的分類方式，來(lái)確定高低賒銷額度；最后，根據(jù)客戶交易過(guò)程中的資金表現(xiàn)來(lái)動(dòng)態(tài)管理客戶的資信水平。

2.2.2 加強(qiáng)合同管理，預(yù)防價(jià)格糾紛

拒絕價(jià)格糾紛，強(qiáng)化合同管理體系。合同實(shí)行的不合理，正是由于在銷售源頭與銷售末端所掌握的資金流動(dòng)方向把控不牢所造成的。確保資金管理的目標(biāo)運(yùn)行，掌握基本的防線與方向控制，通過(guò)對(duì)合同精準(zhǔn)化的操作模式來(lái)提升合同基本面的高效運(yùn)行效率。諸如，在合同內(nèi)明確雙方或者多方的責(zé)任，合同簽署的權(quán)責(zé)范圍，合同的規(guī)定與監(jiān)督，合同糾紛的解決等。

2.2.3 降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)內(nèi)部控制

確定運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，掌控好公司資金運(yùn)行保障，通過(guò)對(duì)職責(zé)的明確來(lái)進(jìn)行相互監(jiān)督，最終實(shí)現(xiàn)銷售資金的可利用性。強(qiáng)化運(yùn)行能力與風(fēng)險(xiǎn)掌控能力，必須落實(shí)到內(nèi)部的煤款結(jié)算控制機(jī)制，外部的物流、資金對(duì)賬的基本內(nèi)容，從而保障系統(tǒng)運(yùn)行的高效性與精準(zhǔn)性。企業(yè)必須明確崗位職責(zé)，涉及到內(nèi)部崗位必須實(shí)行一人一崗機(jī)制，通過(guò)對(duì)發(fā)票、合同乃至擔(dān)保的基本程序進(jìn)行明確，從而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的掌控能力強(qiáng)化，得以實(shí)現(xiàn)內(nèi)外兼修的目標(biāo)。

2.3 完善資金管控措施

2.3.1 構(gòu)建“四條防線”，實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控

(1)實(shí)現(xiàn)專人專戶，專項(xiàng)傳遞。強(qiáng)調(diào)票據(jù)的管理模式，是將以承兌匯票支付貨款為主的用戶依托于結(jié)算中心為機(jī)構(gòu)，涉及到用戶票據(jù)背書環(huán)節(jié)的實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控的方式。在途花費(fèi)時(shí)間、中間背書乃至傳遞人的行程都將成為監(jiān)控的具體內(nèi)容。針對(duì)特殊情況采取權(quán)變管理，根據(jù)實(shí)際需求做好溝通、協(xié)調(diào)工作，并嚴(yán)格考核分公司在票據(jù)背書過(guò)程中的完整性，制定一系列獎(jiǎng)懲措施，杜絕因責(zé)任心缺失而帶來(lái)的不利后果。

(2)盯住用戶，催回款的范式。由于分公司必須時(shí)刻盯住見(jiàn)票即付的用戶，來(lái)確保審核記賬的過(guò)程中用戶已經(jīng)付款的現(xiàn)象，通過(guò)及時(shí)告知結(jié)算中心來(lái)實(shí)現(xiàn)消息傳達(dá)的快速化與高效化。內(nèi)容包括用戶本月的資金支付安排、支付時(shí)間安排和貨款的質(zhì)量類型；用戶付款申請(qǐng)單是否審批完畢、財(cái)務(wù)部門是否已經(jīng)做帳、電匯單是否已送交開(kāi)戶銀行，以及銀行是否已經(jīng)受理等。接到這些信息后，結(jié)算中心立即根據(jù)付款方式和接收銀行等信息，到內(nèi)部銀行進(jìn)行查詢。如果在合理的時(shí)間內(nèi)沒(méi)有收到貨款，就立即通知分公司與用戶溝通，將查詢結(jié)果告知用戶，請(qǐng)用戶及時(shí)與開(kāi)戶銀行聯(lián)系，弄清款項(xiàng)未到的原因，堅(jiān)決防止煤款不能及時(shí)到帳的情況發(fā)生。

(3)電話對(duì)賬制度。是指在每月的最后一天，通過(guò)電話或者傳真的方式進(jìn)行對(duì)賬，涉及的內(nèi)容是雙方之間所發(fā)生的具體業(yè)務(wù)。一是對(duì)當(dāng)月煤炭發(fā)運(yùn)后的借方發(fā)生額進(jìn)行核對(duì)；二是對(duì)當(dāng)月的收、付款情況進(jìn)行核對(duì)，并做好對(duì)賬記錄；三是對(duì)增值稅發(fā)票的傳遞與交接情況進(jìn)行核對(duì)。這些措施既保證了資金的安全回籠，又檢查了票據(jù)傳遞的及時(shí)性和完整性，還能夠把雙方賬目的差異消除在萌芽狀態(tài)，為雙方年度對(duì)賬、往來(lái)賬目保持一致打下基礎(chǔ)。

(4)面對(duì)面往來(lái)賬。對(duì)50家企業(yè)實(shí)行篩選并進(jìn)行重組模式，對(duì)重點(diǎn)企業(yè)用戶進(jìn)行復(fù)雜簡(jiǎn)單、重點(diǎn)一般的排序，并通過(guò)對(duì)重點(diǎn)用戶進(jìn)行賬戶核對(duì)來(lái)進(jìn)行審核。把由于在資金核對(duì)上、業(yè)務(wù)處理規(guī)模上較難實(shí)現(xiàn)合理化處理方式而產(chǎn)生商務(wù)糾紛或稅票認(rèn)證不及時(shí)的用戶排在第一類，優(yōu)先安排專人到此類用戶的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行面對(duì)面的往來(lái)帳核對(duì)。對(duì)通過(guò)電話對(duì)帳后，發(fā)現(xiàn)收付款及余額、發(fā)票基本相符的用戶，在與用戶進(jìn)行高層互訪、財(cái)務(wù)交流的時(shí)候，近一步核對(duì)無(wú)誤后，在雙方確認(rèn)的對(duì)帳小結(jié)上簽字蓋章，對(duì)前期發(fā)生的業(yè)務(wù)做一個(gè)結(jié)論性的記錄。對(duì)部分變更結(jié)算單位或暫時(shí)不再發(fā)生業(yè)務(wù)的用戶，及時(shí)安排專人落實(shí)發(fā)運(yùn)的煤炭是否結(jié)算完畢，發(fā)票是否交給用戶并已經(jīng)記賬認(rèn)證，款項(xiàng)的收付及余額的結(jié)清工作等是否完成，保證購(gòu)銷雙方的業(yè)務(wù)發(fā)生與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一致。

2.3.2設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)報(bào)表，全面反映重點(diǎn)用戶資金流動(dòng)

由于憑借質(zhì)量進(jìn)行計(jì)價(jià)的銷售方式逐漸演變開(kāi)來(lái)，發(fā)運(yùn)的產(chǎn)品必須要經(jīng)過(guò)化驗(yàn)、結(jié)算、回收等多個(gè)環(huán)節(jié)，加劇了流程的復(fù)雜，也帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)因素的發(fā)生。加上部分用戶實(shí)行代理結(jié)算或集團(tuán)集中支付貨款等因素的影響，部分重點(diǎn)用戶與運(yùn)銷公司已經(jīng)沒(méi)有直接的結(jié)算付款關(guān)系，僅僅依靠賬目數(shù)據(jù)不能反映重點(diǎn)用戶的結(jié)算回款情況。

面對(duì)出現(xiàn)的這類新情況，運(yùn)用對(duì)貨款回收的重新規(guī)劃，讓報(bào)表中所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)形成有邏輯框架、有基本運(yùn)行模式，讓靜態(tài)報(bào)表設(shè)定轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)報(bào)表，進(jìn)而增加重要的信息項(xiàng)目欄目，諸如目前待結(jié)算量、暫估金額、總計(jì)欠余款和承兌匯票及所占比重。通過(guò)對(duì)50家重要用戶采取系統(tǒng)化分析，將終端結(jié)算總額與余額、乃至欠費(fèi)通過(guò)數(shù)值予以反饋，讓中間環(huán)節(jié)能及時(shí)運(yùn)行，在管控終端實(shí)現(xiàn)報(bào)表結(jié)構(gòu)的合理化，從而落實(shí)到銷售環(huán)節(jié)的運(yùn)行合理化，讓數(shù)據(jù)流在各方向得以流通。

2.3.3倒推問(wèn)責(zé)制，解決資金回收偏差問(wèn)題

就目前資金回收匯總存在偏差的問(wèn)題，企業(yè)各部門領(lǐng)導(dǎo)要協(xié)調(diào)好問(wèn)責(zé)機(jī)制，處理好與結(jié)算中心的關(guān)系。一旦出現(xiàn)問(wèn)題與偏差，及時(shí)實(shí)行問(wèn)責(zé)糾偏機(jī)制，用倒推的方式對(duì)每一環(huán)節(jié)所存在的資金監(jiān)管職責(zé)問(wèn)題進(jìn)行全方面糾正錯(cuò)誤。通過(guò)對(duì)資金的管理控制，運(yùn)用對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行糾錯(cuò)，讓資金管理的正確性與安全性落實(shí)到資金、物流、信息的每個(gè)環(huán)節(jié)，從而強(qiáng)化企業(yè)本身的資金回收能力。

企業(yè)銷售資金管控體系的合理進(jìn)行，必須依托于周期短、效率高、崗位職責(zé)明確的工作方式。讓企業(yè)與合作伙伴及用戶形成良好的結(jié)算體系，從而構(gòu)建溝通交流的渠道，預(yù)防因業(yè)務(wù)計(jì)算流程的出錯(cuò)而產(chǎn)生糾紛。企業(yè)應(yīng)從票據(jù)問(wèn)題與計(jì)算問(wèn)題兩大主要問(wèn)題入手，分析客戶的投訴原因，從而強(qiáng)化客戶的滿意程度，規(guī)避在企業(yè)資金鏈控制下存在的呆賬及死賬問(wèn)題。企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金管控能力，能夠?qū)ξ磥?lái)企業(yè)實(shí)現(xiàn)綠色營(yíng)銷和規(guī)?；l(fā)展打下良好基礎(chǔ)。

[1] 李軍.煤炭企業(yè)集團(tuán)銷售資金管控體系存在的問(wèn)題與對(duì)策[J].中國(guó)煤炭，2011(3)

[2] 李明，張影.煤炭企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題與改進(jìn)策略研究[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2014(3)