執(zhí)行概算在核電工程投資控制管理中的意義探究

左金會(huì)

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2017）12-000-01

摘 要 基于核電工程的工程量浩大，項(xiàng)目建設(shè)周期比較長(zhǎng)，其投資控制也比較困難。當(dāng)前我國(guó)的核電工程造價(jià)管理仍然比較落后，幾經(jīng)優(yōu)化設(shè)計(jì)也難以達(dá)到比較好的成效。在本篇文章當(dāng)中，作者通過探究執(zhí)行概算在核電工程投資控制管理當(dāng)中的意義，提出當(dāng)前核電投資管理模式當(dāng)中存在著的問題，并針對(duì)性地提出個(gè)人建議，希望可以有所參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞 執(zhí)行概算 核電工程 投資控制管理

目前我國(guó)在核電工程造價(jià)管理方面進(jìn)行很多的嘗試，一面優(yōu)化設(shè)計(jì)，集中進(jìn)行設(shè)備、材料采購(gòu)，降低市場(chǎng)波動(dòng)造成的造價(jià)管理影響，另一面重新編制造價(jià)管理概算，編制更貼合實(shí)際的執(zhí)行概算。在項(xiàng)目建設(shè)當(dāng)中使用考核制，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目工程投資控制管理，幫助提升工程造價(jià)管理水平。執(zhí)行概算是項(xiàng)目投資管理的重要部分，也是進(jìn)行設(shè)計(jì)概算和項(xiàng)目實(shí)施的“溝通橋梁”。通過執(zhí)行概算，可以幫助控制投資在設(shè)計(jì)概算范圍內(nèi)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)比較好的經(jīng)濟(jì)效益，具有非常重要的研究地位。

一、目前核電工程投資控制管理中的問題

我國(guó)現(xiàn)在的核電工程項(xiàng)目開發(fā)仍然采用“建管合一”的法人責(zé)任制，項(xiàng)目公司除了具有項(xiàng)目法人的責(zé)任外，還要代管建設(shè)管理單位，并為建設(shè)單位承責(zé)。這種開發(fā)模式當(dāng)中，先由投資人組建項(xiàng)目法人，然后再由項(xiàng)目法人組建建設(shè)管理單位，所形成的關(guān)系無法產(chǎn)生有效約束，最終管理效果并不好。

當(dāng)前建設(shè)單位仍然會(huì)成為電站的經(jīng)營(yíng)者，繼續(xù)使用“自營(yíng)性”方式是不符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展客觀規(guī)律的，最終運(yùn)營(yíng)管理必然會(huì)出現(xiàn)混亂。核電工程開發(fā)期間會(huì)涉及到很多專業(yè)，業(yè)主在開發(fā)期間會(huì)涉及到很多專業(yè)能力比較突出、管理經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目管理人員，并在開發(fā)過程中培養(yǎng)了大量的專業(yè)人才。繼續(xù)使用“建管合一”模式，將不利于發(fā)揮出這批人才的管理能力，也不利于公司的繼續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。另外，目前我國(guó)的核電工程仍然采用傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，在這種模式當(dāng)中，核電行業(yè)的監(jiān)理仍然充當(dāng)施工質(zhì)量檢驗(yàn)員的工作，工作內(nèi)容更側(cè)重于施工質(zhì)量控制。專業(yè)人才的能力無法得到施展，最終會(huì)使人才流失，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平無法上升。

二、執(zhí)行概算在投資控制中的應(yīng)用

投資項(xiàng)目管理需要?jiǎng)討B(tài)控制和靜態(tài)控制相互結(jié)合，在具體推行項(xiàng)目管理模式上，必須要建立起以執(zhí)行概算為中心的，并兼顧初步設(shè)計(jì)概算、執(zhí)行概算和分項(xiàng)目合同價(jià)的管理控制模式。

（一）實(shí)施考核獎(jiǎng)懲制度

為了刺激核電工程承包企業(yè)的投資管理發(fā)展，可以實(shí)施合同考核制度，通過對(duì)總承包商的工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、調(diào)試、項(xiàng)目管理、質(zhì)保、計(jì)劃合同等各方面的管理效果進(jìn)行評(píng)估，促進(jìn)總承包商提高管理水平，從而達(dá)到比較好的投資控制效果。

（二）建立全面的投資控制體系

投資工作操作量非常大，具有很多不可控制因素，為了方便投資控制，并實(shí)現(xiàn)凡事有章可循、凡事有據(jù)可查、有人可以追責(zé)，必須要建立一個(gè)全面的投資控制體系。該體系應(yīng)該包含有投資決策層、投資管理層、投資執(zhí)行層等三個(gè)層面，并使用分級(jí)授權(quán)和分工負(fù)責(zé)制，將工程投資控制和成本管理崗位職責(zé)落實(shí)到個(gè)人，體現(xiàn)出投資控制體系的制度化和有序化，為投資控制的有效實(shí)施提供保障機(jī)制。

（三）強(qiáng)化支付控制

核電工程投資控制，其實(shí)就是對(duì)各個(gè)支付點(diǎn)的支付控制，工程款項(xiàng)必須要嚴(yán)格反復(fù)確認(rèn)之后才能夠進(jìn)行支付。在工程施工期間，為了達(dá)到比較好的工程造價(jià)控制，應(yīng)該定期按照工程施工進(jìn)度對(duì)照二級(jí)、三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃和合同支付計(jì)劃對(duì)支付的執(zhí)行情況進(jìn)行分析。對(duì)于實(shí)際支付偏離支付曲線的情況，要及時(shí)查明情況，采取相應(yīng)地措施，防止出現(xiàn)疏漏。

（四）對(duì)工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行分析

通過對(duì)工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的分析，可以隨時(shí)掌握項(xiàng)目的安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、投資管理當(dāng)中存在的問題，并即時(shí)采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施。在進(jìn)行相應(yīng)投資調(diào)整時(shí)，需要依照實(shí)際項(xiàng)目情況進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于未來將要發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該按照合理的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測(cè)，盡量降低風(fēng)險(xiǎn)。

（五）加強(qiáng)對(duì)合同的管理

合同管理是進(jìn)行投資控制管理的重要項(xiàng)目之一，加強(qiáng)合同管理，需要加大對(duì)合同的跟蹤、監(jiān)督、控制。定期對(duì)已簽訂的合同進(jìn)行相關(guān)梳理，并及時(shí)分析合同的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)以往合同當(dāng)中存在著的風(fēng)險(xiǎn)，隨時(shí)對(duì)合同進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理和控制。除此之外還要加強(qiáng)合同變更和索賠力度，及時(shí)深入現(xiàn)場(chǎng)，按照合同條款嚴(yán)格處理合同條款。

（六）實(shí)施一體化管理模式的工程造價(jià)管理

為了使工程造價(jià)管理制度更加嚴(yán)謹(jǐn)，應(yīng)該整合投資估算、概算、執(zhí)行概算、預(yù)算、合同價(jià)、結(jié)算價(jià)、竣工決算為一體，統(tǒng)一進(jìn)行管理和監(jiān)督，將各個(gè)管理層次和部門整合，達(dá)到相互協(xié)調(diào)、制約、促進(jìn)的作用。

三、結(jié)語

執(zhí)行概算對(duì)于項(xiàng)目投資控制具有十分重要的意義，也是核電工程進(jìn)行投資控制的重要環(huán)節(jié)之一。相關(guān)電力企業(yè)，為了達(dá)到比較好的經(jīng)濟(jì)效益，就必須要加緊投資控制，以此優(yōu)化投資控制管理水平，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

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