我做CEO的8年零3天：只有3天是順境 剩余8年全都舉步維艱

有句話是這樣說的：“創(chuàng)業(yè)者的眼前往往只有兩條路—— 一條是幾率為10%的存活之路，還有一條，是將近90%的淘汰歸途。”

硅谷資深創(chuàng)業(yè)者本·霍洛維茨曾用一句話總結(jié)了自己的創(chuàng)業(yè)史：在擔(dān)任CEO的8年多時(shí)間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。

人們總是問我：“當(dāng)一名成功的CEO的秘訣是什么？”遺憾的是，根本沒有秘訣。如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心致志的能力和在無路可走時(shí)選擇最佳路線的能力。與普通人相比，那些令你最想躲藏起來或干脆死掉的時(shí)刻，就是你作為一名CEO所要經(jīng)歷的不同于常人的東西。

截至目前，我認(rèn)為一個(gè)CEO最難做到的，就是對(duì)自己內(nèi)心的控制。組織設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、指標(biāo)設(shè)置以及人員安排等都是相對(duì)簡(jiǎn)單的工作，對(duì)內(nèi)在情緒的控制才是最艱難的。我原本以為自己的內(nèi)心足夠強(qiáng)大，但我錯(cuò)了，我其實(shí)很脆弱。

過去這些年里，我曾和數(shù)百名CEO談及這個(gè)問題，大家都有相同的感受。但是，很少有人在公開場(chǎng)合談?wù)撨@個(gè)話題，媒體上也從未出現(xiàn)過相關(guān)報(bào)道。這就像是在高管組成的搏擊俱樂部中，關(guān)于CEO心理問題的頭條法則就是，不得談?wù)揅EO的心理問題。

冒著忤逆這條神圣法則的風(fēng)險(xiǎn)，我要在此試著描述一下這些心理問題，并把我自認(rèn)為有效的幾條對(duì)策告訴大家。從根本上講，這是每個(gè)管理者都無法回避的一場(chǎng)個(gè)人戰(zhàn)爭(zhēng)，意義重大。

我工作出色但為什么心情如此糟糕

要想當(dāng)CEO，你必須目標(biāo)明確，一心撲在工作上。此外，你還要學(xué)識(shí)淵博，智慧超群，這樣才會(huì)有人心甘情愿為你效力。

沒有誰在辛苦創(chuàng)業(yè)時(shí)就想著當(dāng)個(gè)差勁的老板、管理一個(gè)建制不全的公司，或是制造嚴(yán)重的官僚作風(fēng)來制約公司的發(fā)展。要成功，就必須經(jīng)歷坎坷。其間，難免會(huì)有很多意料之外的狀況，你只要從容應(yīng)對(duì)就可以了。

最難的問題是，每個(gè)老板都必須從實(shí)踐中求真知。沒有哪個(gè)培訓(xùn)班會(huì)教你如何當(dāng)CEO，如何去管理一家公司。惟一能教你當(dāng)CEO的辦法就是親自當(dāng)一回CEO。這意味著你將被形形色色的事務(wù)包圍，而你卻不知道該如何去解決它們。可是，其他人只會(huì)仰仗你來給出答案，因?yàn)?，你是決策者。

我還記得自己剛擔(dān)任CEO時(shí)，一位投資人讓我給他發(fā)一份“市值表”。我大概知道他要的是什么，但不清楚這個(gè)表格應(yīng)該做成什么樣，不知道其中應(yīng)包含哪些內(nèi)容。

這本是件小事，但是，如果我對(duì)其一知半解，以后我該怎樣處理其他事呢？正因如此，我在那個(gè)電子數(shù)據(jù)表上頗費(fèi)了一番功夫?？杉幢隳懔私庋矍暗墓ぷ?，你還是會(huì)出狀況。事實(shí)證明，在瞬息萬變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，要搭建一個(gè)多層級(jí)機(jī)構(gòu)并使之成為贏家，其實(shí)是件相當(dāng)艱難的事，出狀況也在所難免。

如果按百分制來衡量CEO們的優(yōu)劣，那么平均分只有22分。這個(gè)成績(jī)對(duì)于學(xué)業(yè)史輝煌的人來說絕對(duì)是極大的心理挑戰(zhàn)。假如你的員工只有10個(gè)人，不出狀況的可能性極大；假如你帶領(lǐng)的隊(duì)伍有上千人，不出狀況的可能性幾乎沒有。

當(dāng)公司發(fā)展到某個(gè)階段時(shí)，出現(xiàn)的問題會(huì)讓你百思不得其解，你不明白自己的員工怎么會(huì)有如此低能的表現(xiàn)?？吹絼e人揮霍無度、工作拖沓、浪費(fèi)時(shí)間時(shí)，你會(huì)感覺很糟糕；如果你是CEO，這些現(xiàn)象可能會(huì)氣得你茶飯不思。

如果你認(rèn)為這都是你的錯(cuò)，那就無異于在自己已有的傷口上撒了一把鹽。

怪得了別人嗎

當(dāng)公司里有人發(fā)牢騷時(shí)，比如說對(duì)經(jīng)費(fèi)報(bào)銷程序不滿，我就會(huì)開玩笑地把罪責(zé)都攬?jiān)谧约侯^上。這樣的玩笑的確好笑，因?yàn)樗煌耆钦f笑。

實(shí)際上，公司里出現(xiàn)的任何問題本質(zhì)上都是由我引起的。作為CEO，我在人員招聘和各項(xiàng)決策中都是最終拍板的那個(gè)人。中途接手的CEO可以把所有問題都?xì)w咎于他的上一任，而我卻不行。比如，如果我不能知人善任，那是我不對(duì)；如果公司沒有完成季度贏利目標(biāo)，那么是我的錯(cuò)；如果優(yōu)秀人才要跳槽、銷售部對(duì)產(chǎn)品部提出的要求不合理、或者產(chǎn)品的病毒太多通通都是我的錯(cuò)，這一切都在把我逼向絕路。

雖承擔(dān)了一切罪責(zé)，但我在CEO能力評(píng)估中卻只得到22分，這就像一塊巨石一樣壓在我的心頭，讓我喘不過氣來。

CEO都有哪些錯(cuò)誤觀點(diǎn)

重壓之下，CEO們往往會(huì)形成以下兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)：都是我的錯(cuò)；和我沒關(guān)系。

在第一種情況中，CEO會(huì)憂心忡忡，覺得自己必須馬上采取對(duì)策。由于各種狀況層出不窮，最終往往會(huì)出現(xiàn)兩種局面：外向型老板暴怒無常，嚇得沒人愿意再為他效力；而內(nèi)向型老板則郁郁寡歡，心力交瘁。

第二種情況是指CEO在面對(duì)公司不斷出現(xiàn)的負(fù)面狀況時(shí)，為了規(guī)避內(nèi)心的煎熬，往往持過分樂觀的態(tài)度，相信一切都不算太壞。他們會(huì)覺得問題并不嚴(yán)重，用不著立刻去處理。

這種給萬事找開脫的做法會(huì)讓他們自己覺得輕松，可關(guān)鍵在于該解決的問題依然存在，員工們會(huì)因?yàn)镃EO對(duì)根本性問題和矛盾的聽之任之而備感沮喪。久而久之，公司就會(huì)變成一盤散沙。

對(duì)CEO來說，最理想的態(tài)度是既要雷厲風(fēng)行，又要保持理性。他應(yīng)該果斷出手，快刀斬亂麻，避免讓自己被負(fù)罪感所奴役。

如果能甩掉情緒對(duì)自己的困擾，對(duì)問題的重要性做出理智的判斷，員工以及他本人都會(huì)以良好的狀態(tài)投入工作。

單槍匹馬還是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)

在公司陷入危機(jī)時(shí)，指望和員工們討論公司生死存亡的大計(jì)顯然沒有意義。而與董事會(huì)或者外界專家顧問的商談也往往無疾而終。他們與你在專業(yè)知識(shí)方面差距太大，所以不可能跟得上你的思路，給你出謀劃策，你只能單槍匹馬去作戰(zhàn)。

3年前，我的朋友賈森·羅森塔爾接任了Ning公司的CEO一職。剛一上任，一次現(xiàn)金危機(jī)就擺在他面前，他不得不從3個(gè)備選項(xiàng)中做出痛苦的抉擇，我們來分析一下這3個(gè)選項(xiàng)：

大幅裁員，把他費(fèi)盡心思招募進(jìn)來的大批優(yōu)秀人才解聘，會(huì)嚴(yán)重影響剩余員工的士氣；轉(zhuǎn)讓公司，將曾與他并肩作戰(zhàn)的員工和公司整體轉(zhuǎn)讓，會(huì)剝奪他們實(shí)現(xiàn)偉大夢(mèng)想的機(jī)會(huì)；稀釋每股收益，會(huì)降低員工的主人翁地位，剝奪他們辛勤工作所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

這真是個(gè)令人糾結(jié)的選擇。胸懷壯志的企業(yè)家們，如果你不想在虎口與火坑之間做出抉擇，最好的辦法就是不做CEO。

賈森咨詢了業(yè)內(nèi)的一些頂尖人物，但最終的決定還得由他做出。沒人能預(yù)知未來的發(fā)展，無論選擇哪條路，賈森都難辭其咎。最后，他決定裁員，解聘那些入職時(shí)間較短的新員工。

這個(gè)選擇如今看來是正確的。Ning公司的年收益節(jié)節(jié)攀升，員工的士氣也被鼓舞起來。假如公司沒能因此走上坦途，賈森就會(huì)成為頭號(hào)罪人，并且要拿出新的方案來彌補(bǔ)。

每次見到賈森時(shí)，我都會(huì)開玩笑似的說一句：“歡迎你來做抉擇?！焙髞恚Z森還是把Ning公司轉(zhuǎn)讓給了Glam公司。

當(dāng)你身處這樣的境地時(shí)，務(wù)必要明白一點(diǎn)：幾乎所有公司都會(huì)經(jīng)歷生死攸關(guān)的時(shí)刻。鑒于這一現(xiàn)象的普遍性，我的搭檔馬克·安德森和斯科特·韋斯甚至用首字母縮寫“WFIO”來表示它。

“WFIO”代表“were fucked，its over”，意思是“我們要完蛋了”。根據(jù)他們的結(jié)論，一個(gè)公司會(huì)經(jīng)歷2-5次這樣的時(shí)刻（雖然我敢肯定地說，我在Opsware公司至少經(jīng)歷了10 次）。

理問題之所以麻煩，是因?yàn)槿藗兊男睦硎澜缜Р钊f別。鑒于此，我將自己多年來總結(jié)的幾條經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸鰜砼c大家分享，希望能對(duì)你們有所助益。

如何給自己做“心理按摩”

多交朋友。盡管你不可能在棘手問題的處理上指望他人拿出有效的對(duì)策，但是從心理學(xué)角度來看，與曾有過類似經(jīng)歷的人交流會(huì)對(duì)你大有裨益。

把想法寫出來。我們是一家上市公司，所以我覺得最好把所有客戶和全部的收益都轉(zhuǎn)讓出去，然后轉(zhuǎn)型做別的生意。但是，當(dāng)我想要向董事會(huì)就此事做報(bào)告時(shí)，腦袋里卻亂作一團(tuán)。為了讓這個(gè)決策能執(zhí)行下去，我把想法條分縷析地寫了下來。寫的過程使我的思路漸漸清晰，并最終幫我順利做出決定。

盯著路，別看墻。人們學(xué)開車時(shí)，要掌握的第一要領(lǐng)是：當(dāng)你以200英里的時(shí)速拐彎時(shí)，千萬別看墻，一定要盯著路。如果你看著墻，你就會(huì)直接撞到墻上去；盯著路，你就能安然無恙。

管理公司就像開車。千頭萬緒的事情都有可能出狀況并變成大麻煩，如果你的注意力全部放在這些事情上，那你就會(huì)像一輛失控的汽車，最后很有可能連公司也被你拖垮。

所以，你需要緊盯的是你的目標(biāo)，而不是那些你想要躲避的東西。

我該不該放棄

在CEO的生涯中，我無數(shù)次產(chǎn)生想放棄的念頭。我曾見過不少人在重壓之下借酒消愁，或是干脆停止努力。他們有充分的理由來為自己的放棄做辯解，可這些人中，沒有一個(gè)人能成為杰出的CEO。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)直面痛苦。無眠的長(zhǎng)夜、涔涔的冷汗，還有難以名狀的“煎熬”，他們都曾經(jīng)歷。

每當(dāng)我遇到成功的CEO，總會(huì)向他們討教成功經(jīng)驗(yàn)。那些泛泛之輩的答案可能是非凡的戰(zhàn)略舉措、敏銳的商業(yè)嗅覺，或者是其他一些溢美之詞，而杰出的CEO們往往只有一個(gè)統(tǒng)一的回答：“我沒有放棄?！?/p>

膽怯與勇敢只一線之隔

我和搭檔與企業(yè)家打交道時(shí)，最關(guān)心對(duì)方身上是否有這兩種特質(zhì)：智慧與勇氣。

我的CEO生涯告訴我，在面臨那些至關(guān)緊要的問題時(shí)，老天考驗(yàn)的是我的勇氣，而不是我的智商。能夠正確決斷自然是好，可是唯恐決策失敗而產(chǎn)生的心理壓力往往會(huì)讓你喘不過氣，而且這些壓力通常都來自一些小事。

比如，當(dāng)CEO和董事長(zhǎng)坐在一起談?wù)摴緝?nèi)的權(quán)利歸屬時(shí)，往往會(huì)有這樣一番對(duì)話：

“誰來管理公司？”

“我們?！眱扇她R聲說。

“誰來做最終決定？”

“我們?！?/p>

“這種狀況要持續(xù)多久？”

“永遠(yuǎn)?！?/p>

“就是說你們誰也不想承擔(dān)責(zé)任，所以只能讓員工的辦事難度加倍，是這意思嗎？”

沉默。

通常來說，員工應(yīng)該只向一個(gè)最終決策者匯報(bào)工作，這無疑要簡(jiǎn)單得多。只可惜，在當(dāng)前的社會(huì)重壓下，正確的管理方式被放在了一邊。由于公司創(chuàng)始人缺乏承擔(dān)責(zé)任的勇氣，致使每個(gè)員工都不得不承受二次審批帶來的種種不便。更重要的是，公司在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，需要制定的決策也越來越讓人膽戰(zhàn)心驚。

當(dāng)初我們決定讓Loudcloud公司上市時(shí)，賬面上只有200萬美元。這不算是個(gè)太艱難的抉擇——大不了破產(chǎn)。真正讓人畏懼的是，如何在所有人——員工、記者、投資人——認(rèn)為你的想法是異想天開時(shí)，你還能做出大膽決斷。

正確決斷需要什么

有時(shí)候，如果擺在你面前的是一個(gè)復(fù)雜的決定，那么你的勇氣就會(huì)顯得更為重要。與公司中的其他人比起來，CEO無論在技能、知識(shí)，還是在看問題的視角上都應(yīng)該技高一籌。

當(dāng)然，有些員工或董事會(huì)成員在經(jīng)驗(yàn)和智商上會(huì)勝過CEO，而CEO能更好地做決斷，是因?yàn)樗闹R(shí)儲(chǔ)備更豐富。

當(dāng)CEO面對(duì)一個(gè)棘手的問題時(shí)，如果其中一種做法只是以微弱優(yōu)勢(shì)獲得了他的青睞，比如說，54%的可能是關(guān)閉這條產(chǎn)品生產(chǎn)線，而46%的可能是保留它，那么他要接受的考驗(yàn)將會(huì)更加嚴(yán)峻。

要是那些董事會(huì)和管理層的聰明人全都站在他的對(duì)立面，他該如何應(yīng)對(duì)？在沒有十足的把握、在所有人都投反對(duì)票時(shí)，他還敢不敢關(guān)閉生產(chǎn)線？

如果他決策失誤，那就要怪他沒有聽資深顧問的意見；如果他決策正確，也沒有人會(huì)因此贊賞他。

像塑造性格一樣培養(yǎng)你的勇氣

在管理Loudcloud公司和Opsware公司時(shí)，我所做的每一次艱難抉擇都令我膽戰(zhàn)心驚。這種畏懼感始終籠罩著我，但是在無數(shù)次的磨煉之后，我學(xué)會(huì)了忽略它。這個(gè)過程也可被稱作“培養(yǎng)勇氣的過程”。

生活中，每個(gè)人都會(huì)走到這樣的十字路口，不知該選擇風(fēng)光無限卻是通往錯(cuò)誤終點(diǎn)的平坦大道，還是該選擇人跡罕至卻是通往正確目的地的崎嶇小徑。

這種內(nèi)心的掙扎在你管理公司的過程中會(huì)表現(xiàn)得尤為強(qiáng)烈，因?yàn)镃EO一旦做出錯(cuò)誤的決定，后果會(huì)比普通人的嚴(yán)重幾千倍。和普通人一樣，CEO在犯錯(cuò)后也會(huì)找多種多樣的借口。

你每做一次艱難而正確的決定，勇氣就會(huì)增加一分。相反，你每做一次輕松卻錯(cuò)誤的決定，怯懦就會(huì)多出一分。作為CEO，你的公司是勇往直前還是畏首畏尾，完全取決于你的選擇。

在過去的十多年間，科技進(jìn)步極大地降低了開辦新公司所要求的經(jīng)濟(jì)門檻，但是打造一流公司所需要的精神門檻——勇氣，始終都沒有降低過。

全民創(chuàng)富其實(shí)并沒有錯(cuò)，錯(cuò)的是，我們之前的學(xué)費(fèi)交的太少了。如果說創(chuàng)業(yè)是一場(chǎng)沒有止境的長(zhǎng)征的話，對(duì)很多公司創(chuàng)始人來說，難熬時(shí)刻，現(xiàn)在才剛剛開始。接下來比拼的，除了智慧，更重要的是毅力和勇氣。

愿你們中的每一位，都是最后獲勝的那個(gè)人。