加大職能部門專業(yè)化考核推進(jìn)行政人員職業(yè)化建設(shè)

■ 趙瑞萍 張兆旭 孫洪軍 許冬梅

目前，我國醫(yī)療市場競爭日益激烈，呈現(xiàn)公立醫(yī)院、民營醫(yī)院、合資醫(yī)院等多種所有制共存的局面[1]。當(dāng)“戰(zhàn)略目標(biāo)”“超優(yōu)勢競爭”“市場博弈”等詞匯越來越多地出現(xiàn)在醫(yī)院管理者的視線中時，以競爭為中心的需求變得越來越強(qiáng)烈[2]。打造一批優(yōu)秀的職能部門工作人員，無疑會助力醫(yī)院在競爭中實(shí)現(xiàn)彎道超越。

1 背景

我院于2013年1月率先成為山東省首批首家正式通過新一輪等級醫(yī)院復(fù)審的大型公立醫(yī)院，隨后醫(yī)院將復(fù)審辦職責(zé)平移入質(zhì)控中心，由院長直接管理，建立了大質(zhì)控模式[3]，賦予兩項(xiàng)任務(wù)：（1）以《三級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則（2011版）》（以下簡稱《細(xì)則》）為基礎(chǔ)，建立符合醫(yī)院常態(tài)化管理的聯(lián)合內(nèi)審模式；（2）摸索建立職能部門考核方案，提升行政管理人員的履職力。迄今為止，第一任務(wù)已基本完成[4-6]，在此基礎(chǔ)上，第二任務(wù)進(jìn)入深入探索期[7-8]，即以PDCA-SOP理念為指導(dǎo)，結(jié)合質(zhì)量管理方法和質(zhì)量管理工具，初步形成了我院《職能部門質(zhì)控環(huán)節(jié)考核細(xì)則》。在試行的兩年時間里，取得了一定成效。

2 實(shí)施步驟

2.1 發(fā)現(xiàn)醫(yī)院對職能部門管理的薄弱環(huán)節(jié)

在過去4年中，我院已形成一整套完善的職能部門聯(lián)合巡檢制度，基本解決了患者在跨科就醫(yī)過程中的“真空地帶”[7]，對促進(jìn)各部門無縫對接、提升職能部門履職力起到了良好的推動作用。但與此同時凸顯出兩個問題：一是醫(yī)院對職能部門工作缺少整體評價，二是臨床醫(yī)護(hù)人員對職能部門滿意度評價出現(xiàn)偏差，即越是與臨床一線接觸密切的職能部門，如醫(yī)務(wù)處、醫(yī)院感染科等，滿意度越低，反之越高；越是與患者窗口接觸密切的業(yè)務(wù)科室，如收費(fèi)處、發(fā)藥站等，滿意度越低，反之亦然。以上兩個問題導(dǎo)致一些工作人員積極性明顯下滑，認(rèn)為“干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干與不干一個樣”，產(chǎn)生了倦怠甚至抵觸情緒。

2.2 將SBAR溝通模式引入醫(yī)院行政管理中

為探索適合我院實(shí)際情況的職能部門考核方案，醫(yī)院決定由質(zhì)控中心牽頭，與醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部、醫(yī)院感染科、藥學(xué)部、總務(wù)處等部門的8位工作人員組成質(zhì)量控制（QC）小組，充分借助質(zhì)量管理方法和質(zhì)量管理工具實(shí)施行動，小組成員采用SBAR模式進(jìn)行有效溝通。

SBAR是世界衛(wèi)生組織提出的標(biāo)準(zhǔn)化溝通模式，它采用Situation(現(xiàn)狀）、Background(背景)、Assessment(評估)、Recommendation(建議)4個字母的縮寫，代表一種溝通的理念和邏輯，能夠保證緊急情況下信息的準(zhǔn)確傳遞。QC小組嘗試將這種溝通模式運(yùn)用到行政管理中來，成員采用重復(fù)投票法，生成模板如下：我在目前負(fù)責(zé)的進(jìn)程中遇到了怎樣的問題、它是由什么情況導(dǎo)致的、經(jīng)調(diào)研我認(rèn)為發(fā)生的主要原因有哪些、我們可以采取怎樣的解決建議，請商定。隨后，QC小組成員將實(shí)施步驟分為統(tǒng)籌、推進(jìn)、運(yùn)行3個階段進(jìn)行。

2.2.1 統(tǒng)籌階段，搭建職能部門質(zhì)控員體系。PDCA循環(huán)包括3方面特點(diǎn)，即：大環(huán)套小環(huán)、持續(xù)進(jìn)行、螺旋上升。小組成員一致認(rèn)為，如果把其中的行動看做制定職能部門方案這個大環(huán)中的一個小環(huán)，那么該小環(huán)同樣可以涵蓋PDCA管理理念。經(jīng)腦力激蕩與對策整合，小組決定將整體計(jì)劃分為9個階段（圖1），并采用PDPC法繪制工作流程圖（圖2）；與此同時，全院18個職能部門分別推選18位質(zhì)控員與之配合。經(jīng)過1個月對接與培訓(xùn)，職能部門質(zhì)控員體系首先搭建完成。

圖1 活動計(jì)劃甘特圖

圖2 《職能部門質(zhì)控環(huán)節(jié)考核細(xì)則》生成流程

2.2.2 推進(jìn)階段，分解制定職能部門的工作任務(wù)。按照工作計(jì)劃和流程，工作人員將職能部門質(zhì)控員經(jīng)過5次聯(lián)席會討論后的《細(xì)則》進(jìn)行分解，確保每個條款有清晰的來源和依據(jù)。與此同時，結(jié)合我院新修訂的職能部門崗位職責(zé)，共同聯(lián)合形成原始稿。在此過程中，為帶動行政人員履職力進(jìn)一步提升，QC小組確定了“會前細(xì)致調(diào)研-分頭與職能部門質(zhì)控員對接-帶問題和初步解決方案上會-生成結(jié)果”的工作步驟，嚴(yán)格遵守SBAR談話模板，為會議的精簡召開和高效討論提供了保障。2.2.3 運(yùn)行階段，分頭對接、持續(xù)改進(jìn)。經(jīng)過5個月的計(jì)劃分解與推進(jìn)，《職能部門質(zhì)控環(huán)節(jié)考核細(xì)則》于2015年6月生成初稿，該考核細(xì)則共分為兩部分，合計(jì)分值100分。其中管理部門共性考核部分占20分，包括等級醫(yī)院評審過程中要求必知的公眾知識、各部門培訓(xùn)與政策落實(shí)情況、科室日常管理情況3個方面；個性考核部分占80分，是以《細(xì)則》和部門崗位職責(zé)、尤其是《細(xì)則》中48項(xiàng)核心條款為依據(jù)形成，其中包括科室滿意度調(diào)查20分、聯(lián)合檢查履職情況20分。在此過程中，QC小組成員本著“先求穩(wěn)妥、次求變化”的古訓(xùn)，分頭到職能部門輔助調(diào)研，將一些職責(zé)不清、責(zé)任不明的條款重新提交聯(lián)席會研究，并邀請職能部門負(fù)責(zé)人和專家共同列席，增設(shè)了一些重要指標(biāo)的加分項(xiàng)，如此反復(fù)，直至形成審議稿。

2.3 正式形成文件

經(jīng)過3個月的試運(yùn)行與分頭反饋，該方案于2015年9月定為正式稿，開始全院推行。部分考核細(xì)則見表1～4。

2.4 深入宣教，提倡人文理念重塑職業(yè)尊嚴(yán)

我院的“十三五”發(fā)展目標(biāo)是建設(shè)山東最好的人文醫(yī)院。由于緊鄰孔子故鄉(xiāng)，醫(yī)院首先從孔子儒學(xué)思想中尋求滋養(yǎng)，先后舉辦了儒學(xué)文化與醫(yī)學(xué)人文高峰論壇、人文醫(yī)院與醫(yī)院管理論壇、人文護(hù)理論壇等多場學(xué)術(shù)盛宴。職能部門召開了人文醫(yī)院創(chuàng)建動員大會，開展“最佳人文服務(wù)窗口”“最佳人文服務(wù)明星”“最佳人文服務(wù)醫(yī)師”等評選評比活動，以點(diǎn)帶面激發(fā)員工的積極性。2016年，醫(yī)院成為全國第1000所“孔子學(xué)堂”掛牌單位，開啟了傳統(tǒng)文化尋根之旅。

表1 職能部門質(zhì)控環(huán)節(jié)考核細(xì)則（公共部分）

表2 職能部門質(zhì)控環(huán)節(jié)考核細(xì)則（醫(yī)務(wù)處部分條款）

在以上大背景下，我院《職能部門質(zhì)控環(huán)節(jié)考核細(xì)則》得以初步實(shí)施，本著“干好本職工作、服務(wù)臨床一線”的理念，醫(yī)院每年度對職能部門進(jìn)行兩次考核。第一次在年中，由副院長牽頭組成考核小組，黨委辦公室、紀(jì)監(jiān)辦組成監(jiān)督委員會，對職能部門進(jìn)行兩方面考核，一是依據(jù)細(xì)則中要求到部門現(xiàn)場檢查資料，二是采用追蹤方法學(xué)進(jìn)行即時工作驗(yàn)證。第2次則在年終，由院長負(fù)責(zé)主持考核，該考核采取匯報質(zhì)詢會的方式，主要包括3個步驟。第1步，職能部門負(fù)責(zé)人針對本部門涉及的細(xì)則進(jìn)行逐項(xiàng)匯報，要求以PPT同時采用對比的方式逐條進(jìn)行；第2步，針對年度重點(diǎn)工作，展現(xiàn)原始記錄、持續(xù)改進(jìn)痕跡、完成的質(zhì)量與成果；第3步，以院長為首的考核組成員對工作進(jìn)行質(zhì)詢，包括某項(xiàng)具體工作運(yùn)用的思路與理念、采取的質(zhì)量管理方法、選擇的質(zhì)量管理工具等。經(jīng)過兩年探索，大大增加了職能部門的履職力，并進(jìn)一步推進(jìn)了行政人員的職業(yè)化建設(shè)，使其“術(shù)業(yè)有專攻”，重塑信心與職業(yè)尊嚴(yán)。在此過程中，由于QC小組推行SBAR模式溝通問題，運(yùn)用質(zhì)量管理理念、借助質(zhì)量管理工具，在個人能力、自信心、QC手法運(yùn)用等方面有了一定提升（圖3）。調(diào)查顯示，兩年來我院職能部門相互間的滿意測評均有不同程度的提高，員工對職能部門的整體滿意度由之前的78.23%提升到84.16%。

表3 職能部門質(zhì)控環(huán)節(jié)考核細(xì)則（藥事管理委員會部分條款）

表4 職能部門質(zhì)控環(huán)節(jié)考核細(xì)則（院辦部分條款）

圖3 QC小組成員無形收獲

3 存在的困難與不足

3.1 行政人員缺乏專業(yè)化、職業(yè)化道路

如同大多數(shù)醫(yī)院一樣，我院行政人員并沒有專屬的職稱系列，人員專業(yè)背景不一，缺乏明確的努力目標(biāo)，更沒有統(tǒng)一的晉升標(biāo)準(zhǔn)，這使行政人員的職業(yè)化道路嚴(yán)重受阻。醫(yī)院管理層有臨床專業(yè)背景的專職人員極少，大多是不懂醫(yī)療專業(yè)的人員，在這樣“外行人指導(dǎo)內(nèi)行人”的心態(tài)下，使管理層人員產(chǎn)生了不敢過問、不愿過問、不去過問臨床事務(wù)的思想。

3.2 行政人員工資結(jié)構(gòu)老化，懶政現(xiàn)象頻發(fā)

“建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績效考核體系，實(shí)行體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理要求的收入分配制度”是中央提出的改革方向。但是，在中央發(fā)布的有關(guān)公立醫(yī)院績效改革的文件中，醫(yī)院中的職能部門管理人員卻并未做出特別安排。由于醫(yī)院套用機(jī)關(guān)行政級別管理制度，執(zhí)行國家工資政策，且向醫(yī)護(hù)人員分配傾斜，使行政人員在工資結(jié)構(gòu)上多年來一直延續(xù)“基本工資+平均獎”的模式，甚至有些醫(yī)院行政人員只能拿到平均獎的85%，既沒有獎勤更沒有罰懶，這種模式必然導(dǎo)致“懶政”，影響工作積極性。

3.3 行政人員缺乏核心競爭力

人們對行政人員似乎抱有這樣的偏見，認(rèn)為行政人員工作缺乏技術(shù)含量，不像醫(yī)生那樣能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)價值[9]。這種偏見不僅造成醫(yī)院行政人員在內(nèi)部分配中處于弱勢地位，更使得其心理出現(xiàn)趨弱現(xiàn)象。加之部分行政人員疏于學(xué)習(xí)管理知識，在出臺制度或決策前沒有充分調(diào)研、更沒有小范圍試行而匆忙發(fā)布，而后朝令夕改或不了了之，使職能部門誠信度嚴(yán)重缺失，核心競爭力整體下降。

4 對策與討論

4.1 賦予職能部門不同比例獎金系數(shù)，實(shí)行動態(tài)庫管理

結(jié)合我國目前醫(yī)改形式，法人治理結(jié)構(gòu)逐步趨于明朗，理事長將有更多權(quán)限探索行政人員考核體系的重建。在此背景下，可考慮將行政職能部門獎金系數(shù)分檔并重新競聘：第1步，制作檢查表，由普通員工根據(jù)工作接觸度，投票將所有職能部門劃分為3檔，即與臨床一線密切接觸部門、一般接觸部門、較少接觸部門；第2步，請所有科主任、護(hù)士長、院領(lǐng)導(dǎo)投票，遴選出工作量大的部門、工作量一般的部門、工作量小的部門；第3步，由院內(nèi)等級醫(yī)院評審小組結(jié)合《細(xì)則》，統(tǒng)計(jì)出承擔(dān)條款多的部門、承擔(dān)條款居中的部門、承擔(dān)條款少的部門；第4步，根據(jù)結(jié)果對不同部門賦予不同的獎金權(quán)重系數(shù)，要向密切接觸臨床、日常工作量大、工作風(fēng)險高、承擔(dān)條款多的部門傾斜；第5步，全院公開競聘各崗位正副職及工作人員，競聘方案明確說明該部門的日常工作量、工作風(fēng)險、院方預(yù)期產(chǎn)生的工作成果、預(yù)期產(chǎn)生的文章、課題等內(nèi)容，并附上相應(yīng)的獎金系數(shù)，要求上崗后每年一次集中匯報、4年一次推倒重聘，全程實(shí)行動態(tài)評估和動態(tài)庫管理。

4.2 院內(nèi)探索管理類專業(yè)技術(shù)職稱，實(shí)行內(nèi)聘制激發(fā)熱情

在國家沒有統(tǒng)一增設(shè)醫(yī)院行政人員職稱系列的前提下，可以嘗試在院內(nèi)設(shè)立行政人員技術(shù)職稱。我國一些有實(shí)力的高校附屬醫(yī)院均設(shè)有“管理研究員”系列，并有完善的與之匹配的晉級條件，同時鼓勵專業(yè)人員走雙職稱系列，如主任醫(yī)師+教授、研究員+教授等，在工作和帶教學(xué)生中都起到了積極的推動作用。如果院內(nèi)實(shí)行該系列內(nèi)聘，無疑明確了行政人員的努力方向，各項(xiàng)客觀指標(biāo)的要求會激發(fā)他們“在學(xué)中干、在干中學(xué)”的工作熱情，可謂一舉多得。

4.3 與相關(guān)附屬醫(yī)院聯(lián)系，使管理人員有申報管理類碩士生導(dǎo)師的機(jī)會

眾所周知，臨床專業(yè)人員拋卻身體、家庭等因素外，很少愿意從事專業(yè)行政工作。究其原因，除多年學(xué)習(xí)臨床知識、不愿離開熟悉領(lǐng)域外。還有一點(diǎn)重要原因，即行政人員沒有具體量化標(biāo)準(zhǔn)，簡言之，個人前途榮辱受上級領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷的權(quán)重較大。如果能夠引導(dǎo)行政人員走上職業(yè)化道路，能夠像臨床人員一樣有較多機(jī)會申報課題、成果轉(zhuǎn)化、申報碩士生導(dǎo)師、博士生導(dǎo)師，則會在很大程度上緩解這種焦慮。因此，建議醫(yī)院能夠與其他醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院建立聯(lián)系，使行政人員有機(jī)會帶教實(shí)習(xí)生，有機(jī)會申報碩士生導(dǎo)師、博士生導(dǎo)師，將極大地提升行政人員的職業(yè)含金量和核心競爭力。

正如前述，現(xiàn)今我國醫(yī)療市場多元化共存，多種所有制之間競爭日益激烈，培養(yǎng)一批具備良好素質(zhì)和專業(yè)素養(yǎng)的中層管理者，將成為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)彎道超越的重要因素。

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