汽車公司新車型開發(fā)目標(biāo)成本的管理分析

周璐璐

摘要：近年來，我國汽車行業(yè)在國家政策的支持下得到了飛速發(fā)展，我國已經(jīng)連續(xù)多年在全球汽車產(chǎn)銷中名列第一。隨著國內(nèi)外大型汽車企業(yè)在我國新建廠房、擴(kuò)充產(chǎn)能，我國汽車市場近年來出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩的問題，再加之我國一些一線城市采取的汽車指標(biāo)搖號(hào)政策，使得汽車市場的競爭更加激烈。汽車企業(yè)之間在技術(shù)上相互比拼，在質(zhì)量上相互競爭，在汽車產(chǎn)品的價(jià)格上的競爭更是一場激烈。在這種大環(huán)境中，汽車企業(yè)如何才能在汽車價(jià)格下降的前提下對(duì)成本進(jìn)行有效控制？如何才能繼續(xù)保持汽車企業(yè)的可持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展？這些將直接關(guān)系到汽車企業(yè)的生存與發(fā)展。目標(biāo)成本法在汽車企業(yè)中的應(yīng)用使得很多汽車企業(yè)獲益匪淺。本文將重點(diǎn)對(duì)汽車企業(yè)中新車型在開發(fā)過程中的目標(biāo)成本管理方法的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行探討，以期為促進(jìn)我國汽車企業(yè)的發(fā)展提供有借鑒的參考。

關(guān)鍵詞：汽車公司；新型開發(fā)；目標(biāo)成本；管理策略

改革開放三十多年來促進(jìn)了我國國民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，國內(nèi)生產(chǎn)總值逐年提高，人民群眾的收入不斷增加。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人民生活水平的提升，汽車開始成為千家萬戶的一項(xiàng)重要出行工具。改革開放的三十多年間，我國汽車工業(yè)也得到了前所未有的發(fā)展和突破。特別是加入世貿(mào)組織后，我國的汽車小銷量保持高速增長的態(tài)勢(shì)。就目前我國汽車人均保有量來看，還明顯低于世界平均水平，但是，由于來自交通和環(huán)境能源等方面的壓力，很多一線城市實(shí)行了限行、限購令。而在我國的三四線城市中，主要的交通工具還是摩托車、電動(dòng)車、自行車為主，可見，隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，我國未來的汽車市場的形式不容樂觀。傳統(tǒng)的成本管理主要是實(shí)現(xiàn)事后控制的方式，而這些已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代汽車企業(yè)成本管理和控制的要求，我們必須徹底摒棄傳統(tǒng)的成本管理的理念，引進(jìn)先進(jìn)的目標(biāo)成本控制的理念，實(shí)現(xiàn)成本的事前控制，在有效降低產(chǎn)品開發(fā)成本的同時(shí)增強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力。

一、相關(guān)概念闡述

（一）目標(biāo)成本法

目標(biāo)成本法（Target costing）是由日本的豐田汽車公司員工經(jīng)過幾十年的努力探索出的一種較為成功的成本管理模式，它涉及到新產(chǎn)品的構(gòu)思、開始涉及到正式量產(chǎn)，為了能夠有效降低產(chǎn)品的開發(fā)成本、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期利潤，進(jìn)行的一種成本管理活動(dòng)就是目標(biāo)成本法。簡單而言，目標(biāo)成本法主要就是以實(shí)現(xiàn)確定的成本作為追求的目標(biāo)，通過多種方式來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的一種管理方法。而這一工作需要由市場、銷售、設(shè)計(jì)、制造、采購、財(cái)務(wù)、供應(yīng)商、顧客在內(nèi)的龐大團(tuán)隊(duì)構(gòu)成和完成。

（二）目標(biāo)成本管理實(shí)施的基本原則

首先，價(jià)格指導(dǎo)成本的原則，即：目標(biāo)成本管理主要是通過市場的價(jià)格減去目標(biāo)利潤后對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行確定的，價(jià)格是由市場決定的，而目標(biāo)利潤則是根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃來確定。其次，關(guān)注消費(fèi)者的原則，即：目標(biāo)成本管理更加關(guān)注的使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、成本等多方面的要求，并以此作為用戶的輸入信息實(shí)現(xiàn)對(duì)整車的概念設(shè)計(jì)。第三，注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)的原則，即：在設(shè)計(jì)階段就開始對(duì)產(chǎn)品的成本進(jìn)行控制，并努力尋求產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、成本之間的最佳平衡點(diǎn)。第四，跨職能合作的原則，即：在目標(biāo)成本管理中，各職能部門之間應(yīng)相互協(xié)作，有來自市場、銷售、設(shè)計(jì)、制造、采購、財(cái)務(wù)等不同的職能部門的工作人員實(shí)現(xiàn)跨職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成，這一團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品的整個(gè)生命周期負(fù)主要責(zé)任。第五，貫穿于產(chǎn)品生命周期的原則，即：目標(biāo)成本管理更加關(guān)注的是產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，其主要目的就是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生命周期中生產(chǎn)成本和使用成本的最小化。第六，價(jià)值鏈原則，即：目標(biāo)成本管理過程中主要是依賴于在價(jià)值鏈上的各成員參與的，通過和價(jià)值鏈成員的合作伙伴關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)成本的降低，并將成本降低分散到整個(gè)價(jià)值鏈中，如：供應(yīng)商、經(jīng)銷商等。

二、新車型開發(fā)項(xiàng)目成本管理實(shí)施過程分析

（一）確定目標(biāo)成本

目標(biāo)成本=市場的價(jià)格-目標(biāo)利潤。因此，要想真正確定目標(biāo)成本首先必須對(duì)市場價(jià)格進(jìn)行預(yù)測，同時(shí)確定目標(biāo)利潤。在對(duì)市場價(jià)格進(jìn)行預(yù)測時(shí)必須制定具有競爭力的視察過價(jià)格，這也是建立目標(biāo)成本的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。目標(biāo)成本管理中制定的市場價(jià)格應(yīng)該是每一個(gè)汽車消費(fèi)者能夠承受的、接受的，并且對(duì)于競爭對(duì)手而言也是極具競爭力的市場價(jià)格，這直接關(guān)系到產(chǎn)品的銷售量、公司的利潤額等。因此，還應(yīng)該注意的是，汽車產(chǎn)品的價(jià)格將會(huì)受到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、汽車產(chǎn)品的成本、市場的需求、競爭對(duì)手等多方面因素的影響。如：廣大消費(fèi)者越來越關(guān)注汽車的安全性、舒適性，配置了ABS的汽車產(chǎn)品自然就會(huì)比沒有安裝的成本高一些，市場上的售價(jià)也會(huì)高一些；2018款別克新君威在設(shè)計(jì)時(shí)就融入了人性化的理念，在大燈的設(shè)計(jì)上為人們行車提供了安全性；有的車型一上市在4S店還出現(xiàn)了加價(jià)提車的現(xiàn)象，如上汽大眾的途觀、途昂的推出，就采用加價(jià)提車這一營銷戰(zhàn)略，這對(duì)于市場的供求關(guān)系造成了影響；隨著汽車市場的細(xì)分，競爭對(duì)手主要是同類產(chǎn)品之間產(chǎn)生的價(jià)格競爭，在我國緊湊型SUV市場上我國生產(chǎn)的長城哈弗H6，廣汽傳祺GS4、長安CA75等，這些車型的配置基本差不多，產(chǎn)品的價(jià)格差別并不大，這就造成新型車定價(jià)的競爭。其次，確定目標(biāo)利潤。目標(biāo)利潤的確定要考慮到的是公司多年產(chǎn)品計(jì)劃組合，從這一組合中確定一個(gè)所要求的利潤來制定的。產(chǎn)品的開發(fā)利潤目標(biāo)還可以通過公司的財(cái)務(wù)部門對(duì)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行分解后獲得。而公司的愿景規(guī)劃就是公司的正常運(yùn)作為未來發(fā)展的目標(biāo)，也是保證產(chǎn)品的研發(fā)與設(shè)計(jì)能夠始終圍繞著公司的長遠(yuǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略、長遠(yuǎn)收益目標(biāo)而制定。第三，倒退目標(biāo)成本。在確定了企業(yè)的目標(biāo)銷售價(jià)格、目標(biāo)利潤后，就可以到推出產(chǎn)品的目標(biāo)成本，在確定目標(biāo)成本時(shí)，一定要考慮企業(yè)的實(shí)際狀況，如：技術(shù)水平、設(shè)備條件、外部市場因素、原材料價(jià)格、同行業(yè)的成本信息、國家法律法規(guī)的變化等，一定要避免出現(xiàn)目標(biāo)成本定得過低而通過員工的努力無法實(shí)現(xiàn)，削弱員工的工作積極性的問題。

（二）目標(biāo)成本的分解

在制定了整車目標(biāo)成本后，對(duì)于汽車新車型的工程師而言具體的設(shè)計(jì)還是處于宏觀層面的，這就需要在項(xiàng)目實(shí)施的前期將整體目標(biāo)進(jìn)行分解，并具體分解到可操作的實(shí)際工作層面中，簡單而言就是將整體的成本目標(biāo)分解到每一個(gè)零件中。如：上汽大通已經(jīng)逐漸走向平臺(tái)化研發(fā)，這種從上到下的目標(biāo)成本分解縮短了開發(fā)周期、增加了零部件的通用率；還有的企業(yè)在保持車身笛梵一下各個(gè)零部件的尺寸、結(jié)構(gòu)不變的情況下對(duì)車身外觀、結(jié)構(gòu)、內(nèi)飾、電氣等重新進(jìn)行設(shè)計(jì)。

（三）目標(biāo)成本的控制與改進(jìn)管理

在新車型項(xiàng)目的立項(xiàng)之初，自下而上的項(xiàng)目成本的估算經(jīng)常會(huì)高于自上而下的理論目標(biāo)成本，這種情況的出現(xiàn)也非常正常、合理，畢竟理論規(guī)劃與實(shí)際情況之間是存在差距的。此時(shí)，這就要求新車型項(xiàng)目研發(fā)小組積極組織各部門進(jìn)行價(jià)值工程、持續(xù)改善成本等方式對(duì)成本目標(biāo)進(jìn)行控制，以此來降低物料成本、項(xiàng)目投資。當(dāng)企業(yè)新車型的前期研發(fā)成本贏得一個(gè)合理的、可行的目標(biāo)成本，并經(jīng)過企業(yè)相關(guān)部門認(rèn)可后，公司的項(xiàng)目管理部門就可以在公司層面發(fā)布這款車型的項(xiàng)目目標(biāo)成本了，并將相關(guān)檔案進(jìn)行歸檔，為后續(xù)的成本控制提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)依據(jù)。在后續(xù)的虛擬分析與樣車的試驗(yàn)中很可能會(huì)出現(xiàn)一些質(zhì)量、性能問題，這也會(huì)使得企業(yè)需要對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行更改，而這些改進(jìn)必然會(huì)導(dǎo)致成本的變化和反彈。

綜上所述，隨著我國汽車市場競爭的白熱化，汽車產(chǎn)品的同質(zhì)化問題越來越嚴(yán)重，汽車產(chǎn)品之間的競爭也將表現(xiàn)為價(jià)格的競爭。對(duì)汽車公司的新車型項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)行目標(biāo)成本管理將大大降低成本，筆者堅(jiān)信目標(biāo)成本管理也將成為汽車公司成本管理的主要管理方法，并得到廣泛而深入到應(yīng)用。

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（作者單位：上海汽車集團(tuán)股份有限公司）