從內(nèi)控角度探討業(yè)財(cái)融合

王永

摘要：實(shí)施業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化戰(zhàn)略是當(dāng)前企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)，而企業(yè)內(nèi)控體系的建設(shè)與實(shí)施作為企業(yè)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)促進(jìn)業(yè)財(cái)融合起著至關(guān)重要的作用。本文從內(nèi)控角度對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控與業(yè)務(wù)內(nèi)控進(jìn)行差異分析和融合探討，以期促進(jìn)業(yè)財(cái)深度融合。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)內(nèi)控；業(yè)務(wù)內(nèi)控；業(yè)財(cái)融合

在當(dāng)前的企業(yè)管理實(shí)踐中，加強(qiáng)業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理的融合已經(jīng)成為了一個(gè)重要的發(fā)展趨勢(shì)。業(yè)財(cái)融合是財(cái)務(wù)管理向業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)縱深延伸的一種方式，從市場(chǎng)需求出發(fā)，在公司經(jīng)營(yíng)的規(guī)劃設(shè)計(jì)、采購(gòu)管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面均需要財(cái)務(wù)的介入?yún)⑴c，實(shí)現(xiàn)最終的市場(chǎng)供給。業(yè)財(cái)融合可以說(shuō)是企業(yè)改革和發(fā)展的需要，企業(yè)要想在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中健康發(fā)展，就必須構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化格局。

企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)與實(shí)施作為企業(yè)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)促進(jìn)業(yè)財(cái)融合起著至關(guān)重要的作用。在業(yè)財(cái)融合背景下建立健全內(nèi)控制度體系，要加強(qiáng)業(yè)務(wù)內(nèi)控與財(cái)務(wù)內(nèi)控的銜接與融合，以此為基礎(chǔ)提高內(nèi)控運(yùn)行的有效性，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

一、業(yè)務(wù)內(nèi)控與財(cái)務(wù)內(nèi)控的差異分析

企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建主要是為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，目的是不斷的提升管理水平，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。由于財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)分別處于經(jīng)營(yíng)管理的兩條線，其內(nèi)控管理的目標(biāo)與內(nèi)容自然也有差異。一個(gè)有效的業(yè)務(wù)內(nèi)控與財(cái)務(wù)內(nèi)控上的融合，需要消除和化解這些差異。

（一）業(yè)務(wù)內(nèi)控與財(cái)務(wù)內(nèi)控工作目標(biāo)上的差異

企業(yè)內(nèi)部依據(jù)工作職能設(shè)立了若干性質(zhì)不同的工作部門(mén)，這些部門(mén)面對(duì)的問(wèn)題及其解決方法也不盡相同，導(dǎo)致具體的目標(biāo)也不一樣。通常情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的直接創(chuàng)造者，因此會(huì)更加注重業(yè)務(wù)量指標(biāo)的完成，對(duì)于業(yè)務(wù)指標(biāo)背后所涉及的成本控制、投資回報(bào)等不會(huì)過(guò)分關(guān)注。而財(cái)務(wù)部門(mén)作為企業(yè)的價(jià)值管理部門(mén)，側(cè)重點(diǎn)是對(duì)財(cái)務(wù)信息的記錄與加工，為管理層提供決策依據(jù)，其內(nèi)控點(diǎn)是相關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。工作目標(biāo)的差異導(dǎo)致二者之間難以實(shí)現(xiàn)完全的平衡與兼顧。

（二）業(yè)務(wù)部門(mén)參與業(yè)財(cái)融合的積極性普遍不高

由于業(yè)務(wù)職能的專(zhuān)一性與財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的綜合性，大部分企業(yè)的業(yè)財(cái)融合任務(wù)多落在財(cái)務(wù)部門(mén)身上，由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭發(fā)起，最終成果也主要體現(xiàn)在促進(jìn)財(cái)務(wù)管理提升方面。由于對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的直接促進(jìn)作用和工作成效體現(xiàn)不明顯，一定程度上又加大了業(yè)務(wù)部門(mén)的工作量，再者通過(guò)價(jià)值管理對(duì)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估可能會(huì)暴露業(yè)務(wù)管理的不足，最終將導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)參與業(yè)財(cái)融合的積極性不如財(cái)務(wù)部門(mén)高，甚至對(duì)融合工作存在一定的抵觸情緒。

（三）業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員管控能力存在差異

專(zhuān)業(yè)知識(shí)的局限性注定造成了在融合過(guò)程中形成管控上的短板。一方面專(zhuān)業(yè)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，僅靠工作中的理解難以將融合向深度拓展。另一方面管理會(huì)計(jì)等管理工具在企業(yè)實(shí)踐中未加應(yīng)用或應(yīng)用不當(dāng)，缺乏專(zhuān)門(mén)的管理人才將業(yè)財(cái)有效銜接。此外，部分企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目的立項(xiàng)、可研、審批等環(huán)節(jié)中，財(cái)務(wù)部門(mén)都是事后參與或不參與，由于沒(méi)有對(duì)方案的效益計(jì)算、分析以及風(fēng)險(xiǎn)的把控，造成項(xiàng)目很難應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)

目前在眾多公司的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)上，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)均各自為戰(zhàn)，而在業(yè)財(cái)對(duì)接口徑上有時(shí)又缺乏統(tǒng)一規(guī)范。擁有一定自主權(quán)的業(yè)務(wù)部門(mén)往往會(huì)因?yàn)楣芾矸绞郊皩?zhuān)業(yè)的限制，導(dǎo)致最終流向財(cái)務(wù)部門(mén)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)出現(xiàn)差異。財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)提供的數(shù)據(jù)由于無(wú)法滿足報(bào)表、披露等要求常常需要進(jìn)行二次處理。而業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)提供的輔助結(jié)論及數(shù)據(jù)認(rèn)可度不高，對(duì)財(cái)務(wù)人員參與到業(yè)務(wù)的工作不理解。

（五）管理系統(tǒng)對(duì)業(yè)財(cái)融合的支撐能力不匹配

很多公司經(jīng)營(yíng)管理中會(huì)涉及多個(gè)管理系統(tǒng)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)的思路均以滿足本部門(mén)管理需求為主，部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)生成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也沒(méi)有和業(yè)務(wù)系統(tǒng)形成達(dá)成數(shù)據(jù)共享，不能有效地追溯到業(yè)務(wù)過(guò)程。當(dāng)處于信息運(yùn)用末端的財(cái)務(wù)部門(mén)缺乏對(duì)前端數(shù)據(jù)的控制與審核，就難以將決策支撐作用貫穿于事前、事中與事后的全流程，給企業(yè)帶來(lái)一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、強(qiáng)化內(nèi)控銜接 促進(jìn)業(yè)財(cái)融合

針對(duì)業(yè)財(cái)融合過(guò)程中的制約和不足，根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)控與財(cái)務(wù)內(nèi)控的差異分析情況，從控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通以及監(jiān)督五個(gè)方面進(jìn)行業(yè)務(wù)內(nèi)控與財(cái)務(wù)內(nèi)控的有效銜接，進(jìn)而促進(jìn)業(yè)財(cái)深度融合。

（一）構(gòu)建縱橫交融的控制環(huán)境

業(yè)財(cái)融合的首要任務(wù)就是要打破業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門(mén)各自為戰(zhàn)的界限，從內(nèi)控上建立一個(gè)縱橫交融的環(huán)境。環(huán)境包含企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)及人力資源等諸多因素。在將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮績(jī)效管理的重要作用，建立能提高業(yè)財(cái)融合積極性的激勵(lì)約束機(jī)制。要明確業(yè)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)作用，進(jìn)行有效的融合滲透并設(shè)立相應(yīng)的考核指標(biāo)，最終形成財(cái)務(wù)績(jī)效考核中有業(yè)務(wù)指標(biāo)，業(yè)務(wù)績(jī)效考核中有財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系。

人是環(huán)境管理的重要因素，業(yè)財(cái)融合要積極構(gòu)建人才流動(dòng)機(jī)制，打破傳統(tǒng)的職能分工，建立鏈接業(yè)財(cái)紐帶的橋梁。財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人員要向業(yè)務(wù)部門(mén)滲透，提升專(zhuān)業(yè)部門(mén)的價(jià)值管理能力，同時(shí)財(cái)務(wù)管理也要引進(jìn)業(yè)務(wù)人才，提高財(cái)務(wù)部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)能力。

（二）將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估嵌入業(yè)務(wù)流程

當(dāng)融合了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的綜合目標(biāo)后，管理層要針對(duì)目標(biāo)識(shí)別與其相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，并評(píng)估被識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的后果和可能性。一旦確定了主要的風(fēng)險(xiǎn)因素，就可以考慮它們的重要程度，并盡可能將這些風(fēng)險(xiǎn)因素與業(yè)務(wù)活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，考慮所采取的行動(dòng)來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)。

不同的風(fēng)險(xiǎn)因素，導(dǎo)致參與工作流程的積極性不同。有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估絕不僅僅針對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)本身來(lái)衡量，要綜合考慮其關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這就要求財(cái)務(wù)要參與到業(yè)務(wù)前端中，將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估嵌入到審查、審批及決策工作流程中，并加大其深化應(yīng)用的力度。進(jìn)而形成事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析的財(cái)務(wù)管理體系，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估。

（三）搭建“業(yè)財(cái)一體化”的控制活動(dòng)

控制活動(dòng)是以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向采取的政策和程序，目的是通過(guò)管理風(fēng)險(xiǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?？刂苹顒?dòng)貫穿于企業(yè)的所有層級(jí)和部門(mén)，包括一系列批準(zhǔn)、授權(quán)、核對(duì)、查證等不同的活動(dòng)。在內(nèi)控融合上，應(yīng)通過(guò)全面梳理和優(yōu)化現(xiàn)有財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)內(nèi)控，打通財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)內(nèi)控間的壁壘。財(cái)務(wù)要積極適應(yīng)面向業(yè)務(wù)的需要，從資源配置、監(jiān)督評(píng)價(jià)、數(shù)據(jù)統(tǒng)一和決策支持等方面，為業(yè)務(wù)內(nèi)控提供服務(wù)與支持。財(cái)務(wù)要綜合考慮可能影響決策的多種因素，避免陷入財(cái)權(quán)斷事權(quán)單一財(cái)務(wù)判斷，進(jìn)而提高決策水平。

以預(yù)算控制為例，傳統(tǒng)內(nèi)控缺陷往往是因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)自身需要做出項(xiàng)目調(diào)整，出現(xiàn)決算與預(yù)算脫節(jié)，形成超預(yù)算或無(wú)預(yù)算支出。業(yè)財(cái)融合背景下的企業(yè)預(yù)算應(yīng)當(dāng)是建立以財(cái)務(wù)部門(mén)為主、業(yè)務(wù)部門(mén)為輔，涵蓋企業(yè)所有管理系統(tǒng)的全方位、全過(guò)程、全員參與的全面預(yù)算管理模式。財(cái)務(wù)部門(mén)要結(jié)合業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)預(yù)算，將數(shù)據(jù)采集延伸到供應(yīng)商、消費(fèi)者以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而提高預(yù)算的實(shí)用性。

（四）搭建融會(huì)貫通的信息與溝通

以內(nèi)控建設(shè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，要充分發(fā)揮信息化管理手段的高效規(guī)范作用，不斷發(fā)展和完善信息系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)，建立信息共享模塊。大型企業(yè)可以自主開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，中小企業(yè)可以采用財(cái)務(wù)服務(wù)眾包模式。通過(guò)搭建業(yè)財(cái)融合的信息橋梁，按照系統(tǒng)設(shè)定的業(yè)務(wù)流程，及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的填報(bào)各類(lèi)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從而促進(jìn)財(cái)務(wù)管理向業(yè)財(cái)融合轉(zhuǎn)變。另外需要關(guān)注的是，信息系統(tǒng)不僅要處理內(nèi)部資料，而且還要處理形成企業(yè)決策和外部報(bào)告所需要的外部信息，形成客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管者和股東等工作關(guān)系之間有效的溝通。

（五）建立業(yè)財(cái)合一的監(jiān)督體系

持續(xù)有效的監(jiān)控行為應(yīng)該貫穿于經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，既包括實(shí)時(shí)監(jiān)督機(jī)制，也包括一定期限或特定事項(xiàng)的檢查與審計(jì)。一個(gè)管理系統(tǒng)在一定時(shí)期的運(yùn)行質(zhì)量，主要依賴(lài)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和持續(xù)監(jiān)控程序的有效性，財(cái)務(wù)部門(mén)要主動(dòng)參與業(yè)務(wù)流程，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)督職能。

要實(shí)行有效的業(yè)財(cái)合一的監(jiān)督，需要綜合性管理人才，將財(cái)務(wù)理念融入業(yè)務(wù)管理，同時(shí)財(cái)務(wù)人員也要懂業(yè)務(wù)知識(shí)。由傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算向致力于業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)變，是新時(shí)代財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的方向。每一位管理人員應(yīng)不局限于自身的專(zhuān)業(yè)技能，要將眼界擴(kuò)展至行業(yè)、客戶、供應(yīng)商等信息，轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂猩虡I(yè)敏感度、邏輯分析能力的人員，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)控的方案提供商。

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（作者單位：吉林省酒精工業(yè)集團(tuán)有限公司）