中國奶粉：我們折騰了15 年（一）

文/雷永軍

（北京普天盛道企業(yè)策劃有限公司）

引子：15 年是一瞬間

只要人類還要繁衍，嬰幼兒奶粉這個行業(yè)就不會滅亡。只要人類還沒有找到代乳品的食品，嬰幼兒奶粉這個行業(yè)就會一直發(fā)展。

過去的15 年，我一直用兩句話激勵奶粉行業(yè)的企業(yè)家，希望他們能夠做大做強，能夠代表中國乳品企業(yè)屹立在世界乳業(yè)之林。

15 年過去了。

15 年前的老大三鹿退出了歷史舞臺，老二、老三增長乏力，后面還有很多家找不到北、岌岌可危。

雖然也看到了很多新秀：圣元、雅士利、貝因美、飛鶴、合生元等中資企業(yè)還在市場拼搏，但細心的朋友發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)要么已經將基地轉移國外，要么正在轉移；與此同時還看到了另一番景象，那就是進口品牌惠氏銷售額突破了100 億人民幣，成了中國市場銷量、利潤雙冠軍；另外，電商制高點被達能的愛他美、諾優(yōu)能牢牢控制，國內外企業(yè)都鮮有對手。

根據(jù)北京普天盛道企業(yè)策劃機構的跟蹤調研，外資品牌在中國的毛利平均比國產品牌高30%左右，凈利潤平均高40%左右。雖然國產品牌企業(yè)在生產量上占據(jù)一些優(yōu)勢，但銷售額卻幾乎是平分秋色，凈利潤則差距很大。

在這15 年中，前5 年瘋狂增長，市場釋放了3～5倍的增幅，成就了無數(shù)企業(yè)；中間5 年是隱忍療傷，價格戰(zhàn)天昏地暗，三線斗爭如火如荼，成就了不少渠道商；最近的5 年是政策鋪天蓋地，全行業(yè)驚心動魄，很多企業(yè)生死一線。

在中國文化的思維里，12 年就是一個輪回。奶粉行業(yè)魚龍混雜，所以這個輪回多用了3 年，是15 年。在寫這篇文章時，突然想到，其實我恰好是2003年開始研究奶粉市場的。所以，這也算是對這15 年奶粉行業(yè)咨詢策劃的一點小結。畢竟，這15 年奶粉的大小事件，我?guī)缀醵际怯H歷者。

15 年，一瞬間，過往如云煙。

2003 年：圣元、雅士利高價高投，品牌戰(zhàn)背后野心勃勃

2003年，非典。

我來北京出差，回不了西安。在一個陽光普照的早晨，突然覺得這是人生的一個轉折機會，于是索性停留北京創(chuàng)業(yè)。就這樣，一不小心進了乳業(yè)。

2003年，對乳業(yè)來說絕對是不平凡的一年。行業(yè)普遍認識，這一年是圣元、雅士利騰飛的一年。

在內蒙古伊利辦公的朋友和在石家莊三鹿辦公的朋友看著圣元和雅士利的包裝不屑一顧——就這個產品，終端能賣到140～150 元/罐？

他們不明白，這個比自己的產品高出50～60 元/罐的產品，消費者怎么可能認可？他們認為，這樣的產品鋪貨到了終端一定會搞砸的，因為一個字——“貴”。

的確，這兩個在滯銷中煎熬了三四個月的產品，突然暢銷了。他們跑到市場上調查，發(fā)現(xiàn)這兩家企業(yè)買一桶奶粉送一個水盆、一大堆玩具等，所以消費者極力追捧。

這能行嗎？

就在大家還在疑問時，又過了幾個月，這兩家企業(yè)的產品竟然在市場脫銷了。原因也很簡單，奶粉價格高了代表了高品質，和老牌的三鹿、伊利拉開了距離，但消費者平時舍不得給孩子購買玩具，這下好了，有企業(yè)送啊。這就是“高價高投”模式的原始狀態(tài)。

成功自然是被追捧的對象。

在2003年后半年，幾乎所有的奶粉企業(yè)都開始向這兩家企業(yè)學習。今天總結，這一年的圣元和雅士利不僅奠定了高價高投的模式，更奠定了投入的方式和決心。

很多企業(yè)的市場部把學來的方案報給總部，往往石沉大海。有個企業(yè)的銷售總監(jiān)對我說，我們老板天天讓我學圣元，我學了，把方案交給他，他卻覺得我除了只會花錢，其它都是瞎扯。我說，人家就是這樣做的啊，他怎么也不相信。

高價高投的模式很容易模仿，但支撐這個模式的是幕后企業(yè)家的野心。若沒有野心，怎么可能會先投入呢？有了這個體悟，我給普天盛道定了一個原則：只服務有野心的企業(yè)和企業(yè)家。

2004 年：大頭娃娃攪動行業(yè)風向，高端奶粉開啟全新征程

什么？

假奶粉里居然沒有蛋白質。

這是中國消費者在奶粉行業(yè)第一次接觸到化學問題。有孩子吃到的奶粉居然沒有蛋白質，引發(fā)了嬰幼兒的多種病癥，其中最顯著的特征就是頭很大、四肢沒有發(fā)育，號稱“大頭娃娃”。

高層震怒。六部委立即組織聯(lián)合執(zhí)法奔赴事發(fā)地——安徽阜陽。

吃瓜群眾第一次遇到這種事件，都懵了。一個特殊的人群非?？只牛敃r他們大約有5 000 萬人，是嬰幼兒的爸爸媽媽。他們一方面小心翼翼地看著政府的處理，一方面量著自己寶寶的頭圍，對比著喝的奶粉。事件有兩個月的醞釀發(fā)酵，六部委介入是高潮，隨后很快平靜了。

事件結束一個月后，市場上突然出現(xiàn)了一個怪現(xiàn)象，大企業(yè)的銷量猛增，高價格的產品銷量猛增。自然，圣元、雅士利這一年至少翻一番。三鹿也推出了中高端品牌——貝貝奶粉，銷售額也是一路飆升。

普天盛道在這一年對14 個省份做了調研，發(fā)現(xiàn)一個特殊的現(xiàn)象。2003年消費者對嬰幼兒奶粉關注的排序是：價格—質量—產地—品牌—配方；“大頭娃娃”事件之后的排序是：品牌—質量—價格—產地—配方。

嚴重的危機撬開了善良的消費者對品質的認知，而品牌作為一種信任的背書第一次被消費者如此重視，從第四位的關注度直接奔到第一。

做不做高端奶粉？

這是2004年嬰幼兒奶粉企業(yè)最難以抉擇的問題。“成本才30 多元，賣給消費者就120 元，你們都黑心了！”講這句話的不是別人，是三鹿集團當時的董事長田文華女士。這句話是她在一個中型的經銷商會議上講的。她覺得，三鹿的本質是做質優(yōu)價廉的產品，三鹿的貝貝奶粉賣的實在是太貴了，這太不應該了?？晒镜哪贻p人還是用市場和數(shù)據(jù)說服了她，隨后的三四年時間里，三鹿的貝貝奶粉從“0”一躍成為20 億元的品類，也算是一個奇跡。

“大頭娃娃”事件是中國奶粉市場的轉折點，從這一年開始，中國奶粉開啟了中高端市場，國產奶粉個別產品的價格首次突破100 元/罐（圖1）。貝貝奶粉、雅士利金裝、圣元優(yōu)博等產品開啟了高端奶粉的新紀元。

圖1 2004年不同奶粉品牌終端零售價格比較

2005 年：蒙牛劍指三年百億，繳足學費自陷泥潭

狼來了。

這是一頭草原狼。

2005年年初，在北京市昌平區(qū)的九華山莊溫泉酒店，10 多位奶粉企業(yè)家聚在一起，他們有個共同的話題——聽說，蒙牛要做奶粉？

“是的”，我回答大家：“蒙牛的確要做嬰幼兒奶粉！”

蒙牛在元旦后一行近10 人到普天盛道公司，希望和普天盛道在奶粉項目上深入合作。就是在這次會面上，普天盛道對蒙牛提出：第一，不和任何企業(yè)比稿；第二，很早就假設了蒙牛做奶粉的市場策略，因為蒙牛的液態(tài)奶印象太強烈，蒙牛做奶粉要放棄蒙牛這個品牌，重新注冊適合嬰幼兒奶粉的品牌。如果這兩點能夠統(tǒng)一，就可以合作。

做咨詢兩年，深知比稿的危害，也深受比稿傷害。

2003年，普天盛道曾針對三元的六合牧場負責人提出，三元應該嫁接人民大會堂供應和六合牧場的資源出一款高端液態(tài)奶。三元沒有采納，原因是自己的牛奶比伊利、蒙牛便宜都處于下風，價格更高怎么可能成功。當時，行業(yè)很多人將此方案作為笑談，可是大半年后，這個方案和蒙牛特侖蘇幾乎相同。這是普天盛道第一次受到比稿傷害。另外一次是2007年，給一家南方的奶粉企業(yè)策劃了出口香港市場返銷國內做品牌提升，這家企業(yè)的市場部直接拿了方案卻拒絕了合作。雖然十年后還有企業(yè)模仿出口香港的策略，但這些事情卻給公司造成了不少傷害。

最終，蒙牛答應了不比稿，但卻不答應普天盛道建議的不使用蒙牛品牌做奶粉。爭取了好幾次，道理也講了不少，于是，合作還是終止了。

奶粉行業(yè)知道，蒙牛做奶粉的事情是牛根生在經銷商年終大會上講的——目標三年100 億元。這是坐實了的市場決策，也符合牛根生先生的風格。

我們在酒店的討論很激烈，但如何遏制蒙牛卻沒有答案。最后，有個企業(yè)家提議，等等看吧！只要產品上市，大家再聚。

沒有多久，蒙牛奶粉就上市了。

有一天，這個企業(yè)家電話我：“小雷，蒙牛奶粉上市了，你看到了沒有？”“我也是剛看到，市場一線的朋友給我說的?！薄澳阍趺纯疵膳５牟呗?？”當我將河南、安徽蒙牛奶粉的情況和這個企業(yè)家交流后，他給我說：“小雷，蒙牛奶粉是做不起來的。”

一語中的。

當年，我和他很有默契，不用問緣由；十年后驀然回首，這個企業(yè)家有一種可怕的眼光。

2006 年：雀巢奶粉公關大意，巨頭告別中國老大

在2006年之前，國產嬰幼兒奶粉的老大是三鹿，每年產量6 萬～8 萬噸，換算成今天廠價13 萬元/噸，就是70～100 億元的銷量。進口品牌的老大則是雀巢，生產量和三鹿不相上下。因為價格比三鹿略高，一直是進口奶粉的中國老大（圖2）。

時間回到2005年5月25日，浙江省工商局公布了該省市場兒童食品質量抽檢報告，其中黑龍江雙城雀巢有限公司生產的“雀巢”牌金牌成長3+奶粉被列入碘超標食品目錄。同時，浙江省工商局通報各地，要求對銷售不合格兒童食品的經營單位予以立案調查，依法暫扣不合格商品；不合格兒童食品生產廠家生產的同類不同批次商品必須先下柜，抽樣送檢，待檢測合格后才可重新銷售。

針對此問題，26日，雀巢中國公司的公關部迅速反應，給媒體發(fā)布聲明稱，雀巢奶粉碘含量的檢測結果符合《國際幼兒奶粉食品標準》。雀巢對浙江奶粉碘的檢測結果高度重視，立即對原材料使用和生產加工過程進行了全面檢查。調查發(fā)現(xiàn)，該產品使用了新鮮牛奶做原料，碘天然存在于鮮奶中。此次抽查顯示的碘含量超標是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波動而引起的，并且該成分的含量甚微，雀巢金牌成長3+奶粉是安全的。

我們相信，浙江省工商局絕對不是無理取鬧，雀巢的回應也沒有錯。但高傲的外企形象在媒體圈迅速樹立，很多媒體記者心里失衡，對此事進行了帶有主觀性的報道。媒體的報道進一步引發(fā)了消費者輿情，事情迅速發(fā)酵。在整個公關過程，沒有看到雀巢有什么技巧，但卻看到雀巢高傲的頭始終沒有低下。

圖2 2005年主要奶粉生產企業(yè)奶粉產量

碘超標不是什么大事，但大事是外資企業(yè)沒有看懂中國的媒體和中國的公關環(huán)境。

如果說2004年阜陽奶粉事件給國產奶粉上了一堂危機公關課，2005年的碘超標事件則給進口奶粉教育了什么是危機公關。

當時雀巢的市場主要在一二線，而一二線消費者是報紙媒體的忠誠讀者。雖然當時電視報道并不多，但大多都市媒體都做了跟蹤報道。雀巢的傲慢讓跟蹤報道跌宕起伏、充滿看點，也傷了一二線消費者的心。

2005年后半年，雀巢奶粉銷量開始下滑，到了2006年下滑更加嚴重。如果在這時，雀巢采取了積極的市場行為，通過和經銷商結盟、通過媒體資源的整合，可能還有機會穩(wěn)固銷量第一的位置。

遺憾的是，雀巢沒有意識到銷售量下滑會最終難以收拾。

在雀巢奶粉銷售量下滑的同時，中國品牌正在采取渠道和品牌共重的策略，這自然也蠶食了一二線不少市場份額，這對雀巢來說，自然是雪上加霜。

2006年，雀巢退出了中國奶粉市場第一陣營。直到今天，11 年過去了，雀巢再也沒有回到過去的輝煌。

2007 年：市場瘋狂人瘋狂，一場噩夢正醞釀

經過4 年多高價高投的洗禮，國產奶粉的市場運作模式不僅讓外資品牌大跌眼鏡，也讓傳統(tǒng)行業(yè)自愧不如。

這一年，圣元、雅士利雙方銷售額均直指30 億元，毛利估計12～15 億元。而此時跟進的貝因美、飛鶴、南山、澳優(yōu)、太子樂、搖籃等企業(yè)也不示弱，都有巨大增長。最小的搖籃年銷售額也在4～5 億元，形勢一片大好。

對消費者來說，這幾年全國房價大漲讓80后的工作壓力進一步增大，更多的女性需要工作，也需要婀娜多姿的身材，她們喜歡剖腹產，不喜歡母乳喂養(yǎng)。同時，貨幣M2（廣義貨幣供應量）的增長讓很多消費者的錢袋子鼓起來了。

這一切指向奶粉，經濟結構和消費觀念的雙重變化致使奶粉量價齊升。銷售量的迅速放大和較高的毛利空間讓奶粉行業(yè)開始瘋狂。

我曾經親眼看到有兩家奶粉企業(yè)的大區(qū)經理聚在一起，商討著通過渠道占有將三鹿、伊利、飛鶴等企業(yè)在河南、安徽等地迅速削弱或者直接從渠道驅趕。

這兩個大區(qū)經理達成一致意見，銷售門店的空中宣傳資源A企業(yè)占據(jù)、地面資源B企業(yè)占據(jù)，超市五個貨架，雙方各買斷兩個，讓其它八九個品牌的奶粉共用一個貨架。這些條件是，給店老板投入空中和地面支持，同時不允許店老板給個別品牌做堆頭。于是，三個月后，大企業(yè)三鹿、伊利的銷量迅速在這個銷售門店萎縮。

那時在河南、安徽等地調研，經?？吹侥臣移髽I(yè)或某兩家企業(yè)買斷了門店的所有可能的廣告位，要么是一片圣元、要么是一片雅士利、要么是一片飛鶴、要么是一片貝因美，市場上遍地地雷，火藥味非常濃。

和銷售一線的兄弟交流，大家已經不再說自己是賣奶粉的，而是說自己是“賣白粉”的。

那時候，市場上的奶粉業(yè)務員都非常牛，很多經銷商約見大區(qū)經理，都要提前幾天預約，提前一天趕到見面地點，訂好吃喝玩樂一條龍，把大區(qū)經理小心翼翼地伺候好。

很多大區(qū)經理也像上海灘的黑老大一樣，動不動就對經銷商呼三喝四。有個經銷商50 多歲了，吃完飯陪一個大區(qū)經理去娛樂場所，這個大區(qū)經理說，你今天喝10 瓶啤酒，我就給你十送一政策。要知道，他已經在飯桌喝了半斤白酒了。被迫無奈，他直接拼了。最終這個經銷商被救護車從卡拉OK直接抬走，而其他人還在玩樂，因為他們對這種事情已經司空見慣。

燈紅酒綠的背后，正在醞釀著一個噩夢，人人都在夢中，卻渾然不覺。

2008 年：三聚氰胺突爆發(fā)，崩潰邊緣有贏家

我坐在一家企業(yè)的老板辦公室里，和這位企業(yè)家焦急地等待這一天的新聞聯(lián)播。9月11日，大家都接到消息，今天晚間新聞會公布哪些企業(yè)的奶粉含有三聚氰胺。

“山西省XX乳業(yè)”當聽到山西兩個字時，這個企業(yè)家從椅子上跳起來，瞬間一身大汗。

“啊，是山西、山西、山西，不是陜西?！彼匝宰哉Z地坐下來，似乎有點失態(tài)。我相信，那晚失態(tài)的企業(yè)家應該很多，據(jù)說就有企業(yè)家在那晚直接砸了電視機。

那一晚，幾乎所有的奶粉人和數(shù)千萬爸爸媽媽爺爺奶奶外公外婆都守在電視機前，大家想看看自己的寶寶吃的奶粉是不是“有毒”？

那一晚，無數(shù)奶粉人徹夜難眠，無數(shù)的家庭在吵架。天塌下來了，壓死的人不多，嚇死的人很多。這是中國奶粉市場上的第二次化學課。

走在石家莊和平西路大街上，三鹿總部門前拉上了鐵絲網(wǎng)，很多警察和便衣來回走動，一派如臨大敵的態(tài)勢。全球媒體的聚光燈從剛剛結束奧運會的北京移到了新焦點石家莊，很多體育記者放棄了游覽中國大好河山的計劃，因為他們接到了回國前采訪三聚氰胺的社會新聞。

汶川地震天災的傷痛還沒有好，奧運會的榮光也剛剛點亮，中國正在將自己推銷到全世界，節(jié)骨眼上，奶粉事件就發(fā)生了。這一切似乎是“上帝”的特意安排，直到今天，乳品行業(yè)還有人對此持有陰謀論。

時間和市場的發(fā)展并不允許我們辯論，我們只能面對現(xiàn)實。

中國奶粉一下子失去了大半江山，中國乳業(yè)甚至到了崩潰的邊緣，中國食品安全在全世界成了妖魔，中國人的形象、中國的形象伴隨著全球對奧運會的巨大關注和對三聚氰胺的巨大質疑而面目全非。

市場還在萎縮。

三個月后，很多含有三聚氰胺的企業(yè)，市場還沒有恢復20%，個別企業(yè)還在停產。三鹿宣布破產，資產讓北京的三元接收。

巨大的痛苦之后，大家開始觀察市場、思考未來。與其等死，不如最后一搏。進口產品的銷量普遍增長，國產中沒有報三聚氰胺的企業(yè)銷量普遍增長。

年底了，很多企業(yè)將2009年的市場目標定位為恢復到40%、50%、60%不等，而獲益的企業(yè)則定位為銷量翻番甚至三倍。

其中東北的搖籃2009年銷售額目標20 億元，飛鶴銷售額目標40 億元最引人矚目。而之前的這兩家企業(yè)一個4 億元左右，另一個8 億元左右。

這個目標間接地刺激了曾經在第一陣營和第二陣營的企業(yè)家。

怎么辦？

2008年年底，很多奶粉企業(yè)家開始認真地思考未來。

2009 年：攪局首選價格戰(zhàn)，三線瞬間成火線

國產奶粉，全行業(yè)都應該感謝圣元。

歷史回到2009年1月。

在一片焦土的奶粉戰(zhàn)場上，有幾家中國國產企業(yè)正在撿拾戰(zhàn)場上的戰(zhàn)利品，而進口品牌的戰(zhàn)車則呼嘯而過、一路馳騁。2009年1月，普天盛道發(fā)現(xiàn)東北一家企業(yè)從前三個季度月平均不足5 000 萬元的銷售額一下子上漲到第四季度平均每月1.3 億元銷售額，進口某企業(yè)則是從月銷售額1 億元上漲到2.5 億元。這個變化非常震驚，曾經親歷1999～2002年家電業(yè)價格戰(zhàn)的我突然嗅到了即將到來的殘酷戰(zhàn)爭。

那時候，普天盛道服務銀橋。我在西安高新區(qū)的一處辦公地，抽著煙，細細地品味這家東北企業(yè)的增長軌跡。

東北這家小企業(yè)的快速增長，可以類比到東北中型企業(yè)如飛鶴、完達山等，同時也可以類比到南方新秀貝因美、明一等。就在這個下午，普天盛道預測，那個時候第四季度的飛鶴應該銷售額月平均在2.5 億元左右，而對應的南方的貝因美則可能在2 億元左右，外資四大企業(yè)也應該有2～3 倍增長。

靜下心來，我們給一家企業(yè)的董事長寫了封郵件，大意是讓其和三聚氰胺徹底切割，在市場上有銷售額的三個品牌中，把含有三聚氰胺的品牌立即停產，將不含三聚氰胺的品牌一變三，迅速投入市場。要知道，這個含有三聚氰胺的品牌當時銷售額已經8～9 億元。自然，建議沒有被采納。

第二天商務，又給另外一家企業(yè)的職業(yè)經理人打電話，建議其采用相同的戰(zhàn)略，自然，建議還是沒有被采納。

沒有經歷過大危機的奶粉企業(yè)，很多企業(yè)家在這時還沒有意識到切割危機對未來意味著什么？

市場還在變化。

因為當時服務幾家奶粉企業(yè)，所以普天盛道迅速對市場的趨勢做了個初步判斷：雖然國產品牌在2006～2008年前三季度進入一二線市場，給外資品牌構成巨大壓力，但三聚氰胺事件發(fā)生后，從2008年第四季度到2009年年初，外資品牌在一二線市場占有率提高到了70%以上。我們判斷，再漲，這些企業(yè)已經很難！那么，它們要到哪里去？

普天盛道經過深入研究認為：外資品牌的戰(zhàn)略核心將很快進入三線市場。而在戰(zhàn)場上撿拾戰(zhàn)利品的中國中小型奶粉企業(yè)，僅僅是瓜分了三鹿和其它遭遇危機的企業(yè)的銷售額，它們還沒有成熟的管理、成熟的運作能力和成熟的團隊，怎么可能迎接即將爆發(fā)的中外大戰(zhàn)？如果三線市場失手，國產奶粉或許就此沒有未來。

親歷過多次家電企業(yè)的渠道阻擊戰(zhàn)，深知一旦渠道防線突破，會對很多企業(yè)是滅頂之災。所以，普天盛道認為，必須構建三線阻擊戰(zhàn)，把進口品牌杜絕在三線市場之外，這樣國產奶粉才有未來、才有成長機會，服務的企業(yè)才有可能在市場上占有一席之地。

深入分析行業(yè)發(fā)展趨勢和各家企業(yè)的優(yōu)缺點，普天盛道提出了“三線市場是中外奶粉企業(yè)競爭焦點，得三線者得天下”的論斷。

一方面，建議還在一二線堅持的大型企業(yè)索性直接退出一二線市場，利用省下的毛利構筑三線堤防；另一方面，建議全行業(yè)利用殘酷的價格戰(zhàn)來阻擊三線市場的來犯之敵，我形象地將此戰(zhàn)略叫做“占盤子戰(zhàn)略”。

歷史非常巧合，當將這個策略給幾家企業(yè)負責人交流時，大家普遍認同。個別企業(yè)表示，他們也有如此打算，而普天盛道的專業(yè)建議則是更堅定了他們的信心。

為了說服當時一家大企業(yè)參與三線阻擊戰(zhàn)，普天盛道提出：“在三線市場的價格戰(zhàn)，不僅可以把進口品牌阻擋在三線市場之外，更可以讓2009年銷量增長的國內企業(yè)把利潤花光。這樣，在2010年你和你的國產對手還有競爭的機會。不然，2010年，他拿著10 億元的現(xiàn)金，你怎么辦？”到2009年底，普天盛道的這個論斷就獲得了驗證。因為管理和決策的關系，很多銷量大幅增長的企業(yè)在2009年利潤并沒有較大增幅，甚至有的企業(yè)因此陷入危機或一蹶不振。

2009年3月左右，圣元、雅士利等企業(yè)率先打響戰(zhàn)役；一周多后，伊利跟進；三周后，三四線市場60%的企業(yè)跟進；一個半月后，幾乎所有的奶粉企業(yè)跟進。

四送一、三送一、二送一……

不到一個多月，三四線市場就刀光劍影、天昏地暗，大家都殺紅了眼。而此時，覬覦三線市場的進口品牌，雖然坦克裝甲車都開到了三線陣地，但卻發(fā)現(xiàn)游戲規(guī)則完全發(fā)生了變化，“盤子”被國產奶粉企業(yè)占的密不透風，自己根本無法插位，只好止步于三線市場之外。

那時候，普天盛道服務銀橋。根據(jù)銀橋的資源狀況，給銀橋制定的戰(zhàn)略是把陜西做到第一，后來，銀橋的陽光寶寶奶粉在陜西5 年雄踞老大地位，一度在陜西的銷售額逼近5 億元。

今天看2009年的那場價格戰(zhàn)，雖然幾乎所有的企業(yè)都參與其中，但如果沒有圣元等企業(yè)在戰(zhàn)略上的率先突破，這個戰(zhàn)爭的時間可能會推后半年之久，那樣，中國奶粉行業(yè)的歷史可能會被改寫。但可以肯定的是，如果沒有這場價格戰(zhàn)，三線市場一定潰敗，國產奶粉今天不會有那么多中小型企業(yè)還活的滋潤。

值得一提的是，圣元在價格戰(zhàn)執(zhí)行了大約6 個月后，就迅速退出了價格戰(zhàn)，因為，它看到了嬰童門店的崛起，而大多數(shù)企業(yè)還糊里糊涂地打了一年半。

今天，那場慘烈的價格戰(zhàn)還被人時?；貞?，但那已經是歷史。對每一個奶粉行業(yè)的從業(yè)者來說，經歷了2009年的奶粉價格戰(zhàn)，他就成熟了，就可以把什么都能看清了。

2010 年：嬰童門店突崛起，行業(yè)大變無人知

到了2010年，價格戰(zhàn)打得難分難解，企業(yè)的利潤攤薄了，業(yè)務員再也沒有2007年那種老子天下第一的狀態(tài)。

沒有利潤是表象，模式和市場變化才是根本。

“雷總，怎么看未來奶粉市場的變化？”2009年年末，有位企業(yè)家這樣問我。我沒有直接回答他的問題，而是反問他：“130 元的奶粉和260 元的奶粉成本能差幾元錢？”他看看我，會心一笑，然后爽快地說：“咱們合作吧！”我笑了笑，說：“好?！?/p>

數(shù)百萬的合作，談判僅僅用了不到三分鐘。

這位企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，普天盛道和一般的咨詢公司不同，對行業(yè)深刻了解，是實實在在的實戰(zhàn)咨詢機構。不錯，2010年之后的競爭，核心在于對成本的戰(zhàn)略認知。我和他都看到了市場變化的本質，真是英雄所見略同。

多說一句都是多余。市場從高毛利到中低毛利，從品牌戰(zhàn)到價格戰(zhàn)，從單一渠道競爭到多渠道競爭，普天盛道敏銳地抓住了成本這個關鍵點，所以才有了上面的一幕。

130 元的奶粉和260 元的奶粉成本沒有區(qū)別。那價格戰(zhàn)之后的市場會如何分化？

普天盛道因此提出了利用山寨模式繼續(xù)對抗洋品牌的進攻，進而將價格戰(zhàn)引向一二線市場；用多品牌模式打破國產品牌企業(yè)的壓制。

與此同時，我們看到了一個新的渠道的崛起。

價格戰(zhàn)的如火如荼，給行業(yè)的業(yè)務員一個警醒，原來奶粉的毛利這么高？于是，很多企業(yè)的業(yè)務員從這一年開始紛紛開店或者做經銷商。市場還是那個市場，操作的人一變，徹底打翻了奶粉行業(yè)渠道的潘多拉盒子。

根據(jù)普天盛道的調研，母嬰門店在這一年全國增加了4 萬多家，一躍成為奶粉行業(yè)的重要渠道，占據(jù)了奶粉市場20%左右的市場份額。伴隨著母嬰門店的開疆拓土，傳統(tǒng)超市的奶粉銷售開始萎縮，而此時的電商，很多奶粉企業(yè)還在糾結價格如何統(tǒng)一。

當然，還有不少企業(yè)期待通過傳統(tǒng)的策略獲得奇跡。有家企業(yè)在2010年投入了將近2 億元的廣告，卻幾乎沒有任何市場反應，甚至招商和終端鋪貨都沒有進展。

它是大企業(yè)，還沒有嗅到市場的變化和嬰童門店的本性——這是一個嗜利如命的群體。

渠道發(fā)生了變化，多品牌模式恰逢其時。從這一年開始，中國奶粉市場的品牌數(shù)量開始激增。

一個新的時代開始了。

大幕拉開，很多人站在臺上，還以為自己是觀眾。

【未完待續(xù)】