新ICT引領(lǐng)制造企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

本刊編輯部

兩百年前，英國著名的批判現(xiàn)實主義小說家狄更斯說過“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代”。而今，也適用于這句話。

近幾年，隨著新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，CIO們也面臨著轉(zhuǎn)變的痛苦。怎么把業(yè)務(wù)更快的用上新的信息技術(shù)，促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展，是每個CIO面臨的挑戰(zhàn)。然而事實上，數(shù)字化已經(jīng)整體進入轉(zhuǎn)型加速期，預計2017年底，全球G2000企業(yè)中67%的CEO會將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。所有的企業(yè)家都已經(jīng)意識到，如果不跟上數(shù)字化轉(zhuǎn)型的潮流，就可能會落后、會被打敗和淘汰。每個行業(yè)都在形成自己的概念，比如智慧城市、智能制造、智能電網(wǎng)、智能交通等等。

為此，在2017CIO峰會上華為EBG中國區(qū)大企業(yè)解決方案部部長王朋帶來了智能制造轉(zhuǎn)型模式和方法，以及華為的“平臺+生態(tài)”戰(zhàn)略。

智能制造轉(zhuǎn)型模式和方法

2012年，中國的制造業(yè)在體量上達到了2.08萬億美元，超越美國，成為制造業(yè)第一大國。然而，中國制造業(yè)只是在體量上成為第一大國，質(zhì)量上與先進企業(yè)和國家相比，還有很大差距。眾所周知，智能制造已經(jīng)成為多個國家的國家戰(zhàn)略。因為一個國家的制造業(yè)水平代表著這個國家的生產(chǎn)力水平，美國、德國、日本都提出來智能制造的規(guī)劃，中國也提出了自己的《智能制造2025》，所以未來國家的競爭可以說就是制造業(yè)的競爭。為此，智能制造的轉(zhuǎn)型模式和方法就非常值得我們關(guān)注。

制造業(yè)轉(zhuǎn)型首先面對的就是生產(chǎn)類轉(zhuǎn)型。以前，制造企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品，就是由研發(fā)人員或者設(shè)計人員提供新的點子和想法，將新點子實踐成產(chǎn)品推廣出去，然后驗看用戶的接受程度來改進。而現(xiàn)在，這些信息能夠通過信息技術(shù)方便的收集回來。通過互聯(lián)網(wǎng)等多種媒介，制造企業(yè)可以很方便的將用戶的反饋收集上來，再通過這種方式來組織生產(chǎn)制造產(chǎn)品。企業(yè)生產(chǎn)方式從以前的制造商主導變成了消費者主導，這在很大程度上提升了制造業(yè)面向群眾的基礎(chǔ)。

其次，制造業(yè)轉(zhuǎn)型需要消費者轉(zhuǎn)變消費理念。以前，消費者需要某些服務(wù)時，需要購買產(chǎn)品來獲得服務(wù)。比如天熱需要涼爽，消費者會去購買一臺空調(diào)。但是現(xiàn)在，很多消費者面對使用頻率不高的服務(wù)，可以不再購買產(chǎn)品，只需購買服務(wù)即可，因為買服務(wù)與單買產(chǎn)品比較更加劃算。而這些，則促使制造企業(yè)轉(zhuǎn)型，提供全生命周期的服務(wù)。

針對傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，王朋列舉了國內(nèi)外的案例。例如全球第二大電梯廠商——迅達電梯的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。目前，全球有1500萬臺電梯在運行，僅中國就有近500萬部，占全球的三分之一。而電梯困人或直墜事件時有發(fā)生，這樣因為電梯維護不足而造成的事故是各大電梯廠商都亟待解決的問題。迅達電梯與華為合作，提出了梯聯(lián)網(wǎng)解決方案，就是在電梯中加入華為的物聯(lián)網(wǎng)和邊緣計算模塊，通過電梯傳感器將4000多項數(shù)據(jù)收集回來，維護電梯的運行。目前，有100多萬部電梯在全球運作的迅達，數(shù)字化已經(jīng)滲透到它每天的各個業(yè)務(wù)中，成為DNA不可或缺的一部分。還有中國石化去年剛發(fā)布了自己的工業(yè)云平臺——ProMACE。它不同于GE云平臺和航天云網(wǎng)云平臺之處在于，是基于流程的工業(yè)云平臺。這個項目是華為與中國石化深度合作的結(jié)果，華為為平臺進行了頂層設(shè)計，參與了IaaS層和PaaS層的合作，把業(yè)務(wù)層做到了偏應(yīng)用的IaaS層。目前，中國石化對這個In云平臺很滿意，未來可能會將該項目推廣到其他業(yè)務(wù)。在國外，華為參與了德國郵政DHL的物聯(lián)網(wǎng)平臺部分設(shè)計。德國郵政DHL作為一家物流企業(yè)，提出了對供應(yīng)鏈上的人、車、貨進行全面監(jiān)控，并且將三者數(shù)據(jù)聯(lián)通結(jié)合在一起的訴求。華為與DHL合作，參與平臺部分設(shè)計，提供整體平臺分析，以達到更高級的物聯(lián)網(wǎng)平臺，將所有數(shù)據(jù)收集起來，為后面的決策提供大數(shù)據(jù)分析。

從以上三個案例可以看出，傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型腳步已經(jīng)發(fā)展的非?？?，這就帶來了模式的創(chuàng)新，為企業(yè)提出了更高的要求。企業(yè)必須盡早快速適應(yīng)業(yè)務(wù)，同時打造適合現(xiàn)在新技術(shù)發(fā)展的生態(tài)，打造適應(yīng)未來發(fā)展的ICT基礎(chǔ)架構(gòu)平臺。

“平臺+生態(tài)”戰(zhàn)略

從行業(yè)上來說，現(xiàn)在華為整體企業(yè)業(yè)務(wù)在全球財務(wù)500強，大概服務(wù)了172家企業(yè)，其中TOPl00有40多家。華為在政府行業(yè)參與了140多個國家和地區(qū)的政府信息化建設(shè)，其中金融機構(gòu)有300家以上，電力公司170家以上；鐵路和高速公路產(chǎn)品已經(jīng)服務(wù)了22萬公里，油氣管道有38000公里。在TOP10的車系里，華為進入了五家，其中德國三家、中國兩家。針對這些年服務(wù)的企業(yè)和業(yè)務(wù)，華為提出了“平臺+生態(tài)”戰(zhàn)略。

華為提出的“平臺+生態(tài)”戰(zhàn)略，是源于華為的“BDII”行動綱領(lǐng)，業(yè)務(wù)驅(qū)動ICT技術(shù)機構(gòu)。這也是華為的立身之本。華為通過提供技術(shù)架構(gòu)、適應(yīng)業(yè)務(wù)提供適合用戶使用的開放、彈性、靈活、安全的平臺，和合作伙伴打造共生、互生、再生的生態(tài)，最終助力所有客戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型，助力客戶的商業(yè)化成功。

華為云平臺旨在打造開放的平臺。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是個復雜的系統(tǒng)工程，但為了便于被企業(yè)接受，為了企業(yè)使用起來更加方便，為了企業(yè)能夠聚焦精力，在華為云平臺上，底部的基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)和云、管、端全部結(jié)合起來，諸如自動駕駛、車聯(lián)網(wǎng)、智能制造、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字供應(yīng)鏈、數(shù)字管道、智慧油田等都可以在平臺上運轉(zhuǎn)，華為云平臺是一個開放安全的平臺。在平臺上，既有公有云也有華為的私有云。華為的做法是將大部分企業(yè)業(yè)務(wù)放在私有云上，以確保企業(yè)數(shù)據(jù)的安全；將一些創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式放在公有云上，方便大家使用。但是這樣做，就產(chǎn)生了公有云數(shù)據(jù)和私有云核心數(shù)據(jù)如何整合的問題，畢竟對企業(yè)來說，把所有有價值的數(shù)據(jù)整合起來供自己進行決策參考，是數(shù)據(jù)的最大價值。為此，華為在平臺上打造統(tǒng)一架構(gòu)、統(tǒng)一生態(tài)的華為公有云和私有云戰(zhàn)略，即為客戶提供私有云服務(wù)，也為客戶提供統(tǒng)一的混合云方案。

華為的生態(tài)是建立在開放的基礎(chǔ)上，所有選擇的標準都是開放的標準，因為只有開放才能有更多的合作伙伴加入進來?，F(xiàn)在的信息化進程變化很快，如果沒有生態(tài)合作伙伴，只依靠廠家本身，是很難完成對企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的。因此，華為在生態(tài)方面主要做了四件事。第一參加了很多產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟；第二，和一些行業(yè)合作伙伴建立了商業(yè)聯(lián)盟；第三，在開發(fā)區(qū)開發(fā)了開發(fā)者平臺；第四，積極參與各種開源社區(qū)。華為希望通過這些方式慢慢打造企業(yè)生態(tài)。

華為不僅是一家服務(wù)商，更重要的是它首先是一家企業(yè)，因此華為首先要把自己的業(yè)務(wù)服務(wù)好，再將這些業(yè)務(wù)作為一個商業(yè)模式推廣給客戶。華為自己的業(yè)務(wù)遍布180個國家、17萬員工、8萬研發(fā)人員，現(xiàn)在整個企業(yè)的數(shù)據(jù)量是70個KV，其中80%的量都在自己的云上。需要特別指出的是，和傳統(tǒng)企業(yè)不一樣，華為IT投入運維的份額只有30%，70%的錢用于投入怎樣整體提高業(yè)務(wù)效率轉(zhuǎn)型上。華為規(guī)定，每年IT投入需要在年銷售額的1%到1.5%之間。例如2016年華為銷售額為5126億元，IT投入70億元，約為1.45%。而這70億元中的70%約50億元投入在了轉(zhuǎn)型方面，只有30%投入在運維方面。華為的聚焦包含各個行業(yè)，聚焦于集成通信平臺、物聯(lián)網(wǎng)平臺、食品管理平臺、視頻分析平臺、大數(shù)據(jù)平臺，集成云、管、端協(xié)同的ICT基礎(chǔ)設(shè)施，對基于每個場景做相應(yīng)的開發(fā)，這就使得華為無論面對的是石油石化行業(yè)，還是裝配制造行業(yè)，或者汽車行業(yè)，都能夠提供相應(yīng)的支持服務(wù)。