三步搞定數(shù)字化轉(zhuǎn)型

胡利亞納·比利亞努埃瓦+路易斯·費(fèi)蘭迪斯

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”是近十年來(lái)企業(yè)高管的一個(gè)熱點(diǎn)話題。最近人們對(duì)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的態(tài)度已經(jīng)從“抵制”開(kāi)始轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖邮堋?，因?yàn)樗麄兛吹綌?shù)字技術(shù)擁有諸多優(yōu)點(diǎn)，比如能夠使企業(yè)聯(lián)系客戶更加方便，也有利于企業(yè)應(yīng)對(duì)快速多變的市場(chǎng)。

為了探尋數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的最佳啟動(dòng)時(shí)機(jī)、啟動(dòng)方式和最佳做法，我們對(duì)不同領(lǐng)域的22家公司做了深入研究，并建立了一個(gè)名為“數(shù)字化階梯”的初步模型。這個(gè)模型可以讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型更加有章可循：企業(yè)高管可對(duì)照該模型，判斷自己公司所處的轉(zhuǎn)型階段，看清楚有哪些因素妨礙了轉(zhuǎn)型進(jìn)展。

第一步：解讀市場(chǎng)力量

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根源在于客戶習(xí)慣不斷變化。一家企業(yè)不僅要牢牢把握住已有的客戶，還要關(guān)注尚未成為自己客戶的群體。沒(méi)有察覺(jué)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的市場(chǎng)信號(hào)，可能是因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)有的客戶尚未發(fā)展到那個(gè)階段，或者現(xiàn)有客戶的行為不具有代表性?？蛻粜枨箅m然時(shí)刻在變，但絕不是憑空而來(lái)，需求是由不同的市場(chǎng)主體以及大環(huán)境共同作用產(chǎn)生。因此，企業(yè)經(jīng)理人必須要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作伙伴以及所處的市場(chǎng)環(huán)境。

有些公司會(huì)看到競(jìng)爭(zhēng)威脅多于發(fā)展機(jī)會(huì)，而且變化迅猛。對(duì)于這類企業(yè)而言，它們必須快速行動(dòng)起來(lái)，容不得有何失敗。而有些企業(yè)，好比銀行，雖然也擔(dān)心威脅，但在它們看來(lái)，形勢(shì)變化卻并非急迫。如果預(yù)測(cè)形勢(shì)變化相對(duì)緩慢，那么可以花更長(zhǎng)時(shí)間來(lái)規(guī)劃下一步行動(dòng)。如果擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)先行一步，搶走自己的市場(chǎng)份額，那么快速行動(dòng)就顯得非常重要。

第二步：確保對(duì)數(shù)字化的持續(xù)投入

公司CEO在有了董事會(huì)的支持后，必須將高層的數(shù)字化愿景傳達(dá)給整個(gè)公司。如果一家公司現(xiàn)有營(yíng)業(yè)收入可能因?yàn)閿?shù)字化被嚴(yán)重削弱，那么管理層想要推行，阻力就會(huì)非常大。如果是因?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)數(shù)字化趨勢(shì)尚不明顯，那么CEO就需要讓公司上下認(rèn)識(shí)到未雨綢繆的必要性。

由于企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中速度要快，反應(yīng)要靈敏，適應(yīng)能力要強(qiáng)，而且要在幾條不同的戰(zhàn)線上同時(shí)作戰(zhàn)，所以應(yīng)當(dāng)做“兩手準(zhǔn)備”，即一方面管理好遺留體系，另一方面做好創(chuàng)新，隨時(shí)可以切換跑道。有的企業(yè)甚至?xí)瑫r(shí)設(shè)立兩個(gè)業(yè)務(wù)單元，分別按照不同的推進(jìn)時(shí)間表進(jìn)行創(chuàng)新嘗試，一個(gè)著眼于立刻落實(shí)，另一個(gè)則按照試驗(yàn)和數(shù)字化轉(zhuǎn)換步驟，有條不紊地推進(jìn)。

第三步：以合適的速度執(zhí)行

最后一步執(zhí)行是關(guān)鍵。在執(zhí)行階段，企業(yè)必須改變其原有文化，同時(shí)要有合適的人才配備。要做到這兩點(diǎn)，光打破企業(yè)內(nèi)部普遍存在的條塊分割，或招聘幾個(gè)技術(shù)專家是不夠的。重要的是在組織內(nèi)部找到關(guān)鍵人物，讓他們成為變革的推手。

由于企業(yè)面臨著一系列巨變，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)時(shí)刻保持著對(duì)創(chuàng)新的渴望，他們需要不斷嘗試，去適應(yīng)新的現(xiàn)實(shí)。應(yīng)當(dāng)允許人們犯錯(cuò)，而當(dāng)事人也應(yīng)當(dāng)勇于認(rèn)錯(cuò)。一旦力有不逮，必須快速補(bǔ)救。

對(duì)于許多公司而言，同時(shí)具備數(shù)字技能和思維的人才不容易找到。麥肯錫公司建議聚焦內(nèi)部的能力培養(yǎng)。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的早期階段，基本的數(shù)字化素養(yǎng)可能比精深的技術(shù)知識(shí)更重要。公司還需要在培訓(xùn)方面多些創(chuàng)意，比如寶潔和谷歌通過(guò)交換員工，促進(jìn)彼此學(xué)習(xí)“搜索引擎優(yōu)化”和“搜索引擎營(yíng)銷”。

許多公司試圖在大數(shù)據(jù)的未知世界里一展宏圖，但實(shí)際上連小數(shù)據(jù)都掌握不好。數(shù)據(jù)分析要和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。為了改變?cè)薪M織文化，有些公司正安排業(yè)務(wù)部門(mén)的員工進(jìn)入IT部門(mén)，同時(shí)讓負(fù)責(zé)IT的經(jīng)理人加入業(yè)務(wù)委員會(huì)。

當(dāng)一家企業(yè)完成了上述三個(gè)步驟，并將三者結(jié)合起來(lái)，最終形成全新商業(yè)主張的條件就基本具備了。接下來(lái)仍需要密切關(guān)注轉(zhuǎn)型進(jìn)展，觀察市場(chǎng)機(jī)遇與威脅，以及變化的速度，這三者形成一個(gè)信息閉環(huán)，不斷催生新的洞見(jiàn)。