大型項目管理五原則

安德魯·戴維斯+馬克·道奇森+戴維·甘恩+塞繆爾·麥考利

“特大項目”（定義為預算超過10億美元的項目）在許多國家的經(jīng)濟活動中占據(jù)相當大的比重。特大項目難以按時、按預算交付已成為一個人所共知的老大難問題。有估測表明，90%的特大項目最終都會超出預算。

這里可以舉兩個突出的例子：一是澳大利亞悉尼歌劇院項目，該歌劇院于1973年投入使用，峻工時間比原計劃推遲10年，預算超支幅度高達1400%。第二個例子是美國波士頓俗稱“大挖掘”的“中央動脈”隧道項目，先期預算額26億美元，而實際成本高達148億美元。

一般說來，項目規(guī)模越大，復雜性就越高，而復雜性可能導致不確定性增加，令人無法預見項目一旦開始，將會遇到什么樣的困難、變化和意外機會。我們提出管理不確定性的一種方法，就是在項目進行的全程中持續(xù)創(chuàng)新。本文的建議普遍適用于一切大型長期項目，而不僅限于預算規(guī)模達到10億美元的項目。具體而言，我們提出以下五條創(chuàng)新原則。

1.評估過去有效的管理經(jīng)驗 早在希思羅機場5

號航站樓項目設計之初，項目團隊就系統(tǒng)地研究了過去15年間新啟用的每個國際機場，以及過去10年來英國國內(nèi)每個造價超過10億英鎊的建筑工程。他們從中發(fā)現(xiàn)了一個主要問題：管理方通過固定價格承包的方式把風險轉(zhuǎn)移給承包商，導致與承包商之間形成對抗式關(guān)系。更糟糕的是，這種方法會在項目的早期階段就使設計方案凍結(jié)不變，成為創(chuàng)新的桎梏。該項目的規(guī)劃者經(jīng)計算得出結(jié)論，如果采用固定價格承包的方式，項目最終會超出預算，并且拖期一年。他們努力吸取以往積累的經(jīng)驗教訓，拋開死板的固定價格合同，創(chuàng)建了一個新的交付模式。

2.聯(lián)手應對不可預見性 當環(huán)境快速變化、難以預測時，我們需要更靈活的合同。例如，通過簽定成本加成或成本可償付合同，委托方和承包方之間建立起一種休戚相關(guān)的關(guān)系，可以在此基礎(chǔ)上營造信任、共創(chuàng)協(xié)作型文化。

3.事先演練 特大項目中凡是引入新技術(shù)和新實踐，都要事先經(jīng)過異地試驗、現(xiàn)場模擬演練和其他運營環(huán)境下的試運行，予以測試和驗證。倫敦奧運籌建局在為2012年倫敦奧運會制訂場館建設規(guī)劃時，將項目交工日期定在2011年7月，特地在奧運會開幕前預留出整整一年時間進行現(xiàn)場測試。

4.適當調(diào)整并分攤風險 一個特大項目中包括很大一部分可預測的、標準化的、重復性的任務，在以前的項目中已經(jīng)反復進行過多次。此外，還有一部分任務是第一次采用全新的獨創(chuàng)性程序。因此，可以把一個大項目分解成不同的項目、結(jié)構(gòu)和流程，各自針對總體不確定性中的某個不同部分尋求解決之道。例如，前文提到的成本加成合同可用于不確定性較高的情況；不確定性較低時，固定價格合同可能更合適。

5.自始至終駕馭創(chuàng)新 明晰地表述創(chuàng)新策略，有助于項目領(lǐng)導者從頭到尾把握項目的規(guī)劃、協(xié)調(diào)，與研究合作伙伴和其他合作方進行溝通。例如，2012年，倫敦城鐵橫貫線項目團隊開發(fā)了一個名為“Innovate18”的數(shù)字化在線平臺，為內(nèi)外部人士提供了一個提交創(chuàng)新設想的途徑，其中“創(chuàng)新管理系統(tǒng)”板塊可以管理、跟蹤和報告創(chuàng)意的進展情況。如此，那些可能有助于項目推進的創(chuàng)新設想，便有機會在實際開工前獲得有關(guān)方面的支持和認同。

盡管各種大型高風險項目復雜多樣，但確實存在一些有助于提高績效的簡單原則。本文描述的五條原則通過鼓勵創(chuàng)新來應對不確定性。它們?yōu)轫椖繋砹送ㄟ_應變的靈活性，同時又保持了項目高效交付所需的穩(wěn)定性。