家族企業(yè)管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的途徑

本文以“家族企業(yè)管理向現(xiàn)代企業(yè)管理的轉(zhuǎn)變”為主要研究對象，在對家族式企業(yè)管理現(xiàn)狀進(jìn)行剖析的基礎(chǔ)上，指出切實(shí)可行的轉(zhuǎn)變途徑，以供大家依據(jù)和參考。

家族企業(yè)管理應(yīng)該說是一種與當(dāng)時企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)管理模式，其重要作用和積極意義是不容忽視的，只是隨著企業(yè)的發(fā)展與改革，迫切需要更加先進(jìn)的、更具現(xiàn)代意義的管理模式。由此可見，關(guān)于“家族企業(yè)管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變途徑”的探討與分析顯得尤為重要。

中國家族企業(yè)管理模式存在的問題

1.對人才自由發(fā)展的過多限制

家族式企業(yè)在人員任命中任人唯親、揚(yáng)內(nèi)排外，在人員招聘中，其招聘程序也不夠規(guī)范，主觀因素較強(qiáng)，多以“內(nèi)部人”為準(zhǔn)，并且公司內(nèi)部的薪酬待遇不與績效相掛鉤，晉升制度單一，并非看員工的工作業(yè)績，這些問題最終造成的結(jié)果就是導(dǎo)致公司內(nèi)部員工的工作熱情降低，工作積極性較差，缺乏自我成就感。從對企業(yè)發(fā)展的前景來看，公司內(nèi)部員工對企業(yè)的未來發(fā)展前景也缺乏信心，認(rèn)為自己在公司內(nèi)也不會有太大的發(fā)展，導(dǎo)致了一些優(yōu)秀的員工另謀出路，公司內(nèi)部人才選擇渠道越來越窄，企業(yè)發(fā)展受到影響。

2.內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜導(dǎo)致管理困難

公司內(nèi)部的凝聚力、協(xié)作能夠較差，公司內(nèi)部文化并不適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展需要，公司內(nèi)部同事之間關(guān)系不夠和諧，公司內(nèi)部員工沒有歸屬感。而造成這些問題的根源還是公司內(nèi)部任命的唯親是用，以及外部人員對于家族企業(yè)排他性的認(rèn)識。因?yàn)檫@種唯親是用以及排他性，使得專業(yè)化分工需要與家族管理水平低之間的矛盾更加惡化。而對于家族內(nèi)部成員時，因?yàn)檠壡楦猩系年P(guān)系，使得公司在管理上的難度加大，公司管理者時常因?yàn)楣烙嬊槊妫腔苍诠芘c不管的困境中，其主要原因在于公司家長式集權(quán)化程度較高，使得公司在管理上模糊、隨意，專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化水平低，公司發(fā)展計劃性不強(qiáng)，操作程序不明確，如果這些問題得不到解決，那么公司的整體水平就得不到提高。

3.面臨著嚴(yán)重的代際傳承危機(jī)

代際傳承危機(jī)是當(dāng)今家族企業(yè)發(fā)展中均要面臨的問題，當(dāng)公司發(fā)展到一定階段，公司老一輩的創(chuàng)業(yè)者退出公司經(jīng)營管理崗位，繼承人問題就是公司所面臨的重大問題。一旦出現(xiàn)代際傳承的危機(jī)，就很容易導(dǎo)致公司的發(fā)展陷入困境，造成公司在經(jīng)營上的分裂與失敗。因此，家族式企業(yè)在面臨代際傳承危機(jī)時應(yīng)該做好預(yù)防措施。一般來說，在企業(yè)代際傳承過程中所面臨的問題主要包括，老一代創(chuàng)業(yè)者是否愿意交出經(jīng)營權(quán)，家族范圍內(nèi)是否有能力出眾的接班人，被選中的接班人是否有意愿繼承家業(yè)等等，都需要考慮進(jìn)去。因?yàn)槭軅鹘y(tǒng)觀念的影響，很多家族企業(yè)在面臨代際繼承問題時，總會選擇在家族內(nèi)部尋找，而這種非替代性的接班人使家族企業(yè)在選拔合適接班人時非常困難。因此，如果解決不好繼承人問題，那么一旦一代創(chuàng)業(yè)者出現(xiàn)變故，公司將會面臨倒閉的困境。

4.企業(yè)在融資方面面臨困境

從目前我國家族式管理企業(yè)的資金方面的調(diào)查結(jié)果來看，公司內(nèi)部資金管理不夠規(guī)范，資金來源也不夠豐富。資金管理上的不規(guī)范，使公司賬面混亂，公司在進(jìn)行企業(yè)擴(kuò)張或進(jìn)行其他項(xiàng)目時，出現(xiàn)資金不足的情況。此外，公司資金在來源上較為單一，只是由家族成員，或者泛家族化的同學(xué)、朋友的融資，這勢必會導(dǎo)致公司的資金不足，在公司發(fā)展到一定規(guī)模的情況下，因?yàn)橘Y金來源的不足，將會造成公司發(fā)展的后勁不足，影響公司的可持續(xù)發(fā)展。

造成家族式企業(yè)融資步履維艱的主要原因主要表現(xiàn)在：一是我國金融市場管制限制，二是公司對內(nèi)部產(chǎn)權(quán)純潔性的重視，受傳統(tǒng)家族文化影響，公司產(chǎn)權(quán)封閉性嚴(yán)重，股份結(jié)構(gòu)主要集中在血緣、親緣、地緣等泛家族化的人員手中，使得公司內(nèi)部股權(quán)缺乏流動性。在公司對外進(jìn)行資本擴(kuò)張時，其資金的主要來源是大股東自身的積累和再投入，資金數(shù)量有限，很難維持家族企業(yè)的壯大發(fā)展。

家族企業(yè)管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的途徑探究

1.構(gòu)建現(xiàn)代公司治理模式

家族式企業(yè)在公司治理模式中存在產(chǎn)權(quán)模糊、絕對一元化、封閉性等問題，阻礙了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，對于家族式企業(yè)來說，構(gòu)建現(xiàn)代公司治理模式，摒棄家族式管理模式是十分必要的。

首先是建立股東大會、董事會、監(jiān)事會三權(quán)分立的制衡結(jié)構(gòu)，企業(yè)分別設(shè)立股東大會、董事會、監(jiān)事會來分別行使決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)，也就是由股東組成的股東大會，并由其選舉董事組成董事會，把企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)委托給董事會管理，董事會代表公司行使公司法人財產(chǎn)權(quán)并聘請經(jīng)理等高級職員具體執(zhí)行，同時股東大會與職工民主選舉產(chǎn)生監(jiān)事組成監(jiān)事會，由其監(jiān)督董事會，經(jīng)理行使職權(quán)。其中，股東大會擁有對企業(yè)的決策權(quán)，董事會擁有對公司的經(jīng)營管理權(quán)，而監(jiān)事會則具備監(jiān)督的權(quán)利，三權(quán)相互制衡，以確保企業(yè)正常運(yùn)行。

其次，健全現(xiàn)代公司監(jiān)督制度。一是監(jiān)事會的人員任命，主要來自于股東、公司員工、非公司專業(yè)人士，并且監(jiān)事會成員不能有董事、董事長、經(jīng)理、總經(jīng)理來擔(dān)任。為了保證監(jiān)事會監(jiān)督職權(quán)能能夠順利行使，公司應(yīng)無條件向監(jiān)事會提供公司經(jīng)營相關(guān)信息，便于監(jiān)事會檢查與評價，對于公司重大決策、資金使用情況、合同簽訂，總經(jīng)理也要如實(shí)向監(jiān)事會報告，如監(jiān)事會在監(jiān)察過程中，發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)向股東大會、董事會反映。二是建立獨(dú)立董事制度，從公司外部聘請專業(yè)的獨(dú)立董事，因?yàn)楠?dú)立董事不受公司股東、管理層的管轄，因此其更能客觀的對公司事務(wù)進(jìn)行判斷，對公司的治理有很大幫助。

2.建立健全家族企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在其發(fā)展過程中逐漸形成的，是企業(yè)內(nèi)部員工所認(rèn)同且自覺遵守的價值觀念、經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范等。企業(yè)文化對于企業(yè)員工的影響巨大，它可以對企業(yè)員工起到一個暗示和支配的作用，通過企業(yè)文化所體現(xiàn)出的企業(yè)精神以及企業(yè)價值理念，來規(guī)范企業(yè)員工的行為。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)文化，將會使企業(yè)的凝聚力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、向心力得到增強(qiáng)，也會將企業(yè)的發(fā)展推得更高更遠(yuǎn)。對于家族式企業(yè)來說，雖然因?yàn)榧易迤髽I(yè)的關(guān)系，公司家族成員間表面上向心力與凝聚力較強(qiáng)，但在家族成員與非家族成員之間，因?yàn)楸舜酥g的不公平待遇，使得雙方矛盾升級，以及因?yàn)槔骝?qū)使，家族成員之間也會存在一定的矛盾，這些矛盾也就使得公司內(nèi)部員工之間的團(tuán)結(jié)度下降，凝聚力以及向心力也不如表面看到的那樣好。因此，避免形式主義，建立兼顧家族利益、員工利益、社會利益的企業(yè)文化，是未來發(fā)展的重點(diǎn)。具體實(shí)施，一是避免唯親是用思想，應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)槲ㄙt是用觀念；二是家族成員利益以業(yè)績、能力為準(zhǔn)，而非親疏遠(yuǎn)近，或者人際關(guān)系來判斷；三是建立多通道晉升機(jī)制，使公司員工公平競爭，不分家族與非家族，有能者上之。

3.優(yōu)化經(jīng)理人薪酬激勵機(jī)制

結(jié)語

事實(shí)上，家族企業(yè)是世界上大多數(shù)國家都存在的一種經(jīng)濟(jì)組織形式，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著極為重要的角色。為此，我們要高度重視中國家族式管理企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)的問題，在發(fā)現(xiàn)問題的同時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并提出解決措施，找出企業(yè)家族式管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理模式順利轉(zhuǎn)變的途徑，促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展走向更高的舞臺。