不要吝嗇贊揚，那將成為認(rèn)同的力量

袁岳

在工作中，我經(jīng)常接觸到很多境外公司的管理者，在他們的身上，我注意到贊揚與肯定的價值——他們更愿意給予人肯定。在哈佛的課堂上，教授們經(jīng)常在案例分析中強調(diào)這一點，在哈佛畢業(yè)的時候，我們?nèi)嗨腥硕嫉昧艘粋€獎，就連經(jīng)常不做作業(yè)還整天愛唱歌的一個南美洲同學(xué)都得了一個“制造群體歡樂獎”。

我曾經(jīng)不是一個贊揚的實踐者，也就是說，我將其他人的優(yōu)秀與付出看得比較理所當(dāng)然，而對于他們身上的問題更為關(guān)注。后來我發(fā)現(xiàn)，如果我更關(guān)注事情、達成的目標(biāo)、做事情的成效，那么我對于人的要求就會變得功利與苛刻，我把對于能力的期待變成可能達不成目標(biāo)的失望與控制，并進一步轉(zhuǎn)變成替代與責(zé)備。

一個行動主體，尤其是自信心需要培養(yǎng)的主體，他們往往有回避短處、遮掩不足、期待寬容的天然要求，他們壯膽去面對的問題則需要領(lǐng)導(dǎo)者或旁人給予額外的鼓勵、更多的肯定與資源投注、參與式的商量，最終，大家得到的贊揚與肯定可以轉(zhuǎn)變成非常強大的正能量。這個過程中，即使出現(xiàn)了一些問題，也要在肯定的前提下，用賦能與支持的方式來加以提升。這會讓大家更愿意去創(chuàng)新與擔(dān)當(dāng)，他們會成為熟練應(yīng)對挑戰(zhàn)的能人。

其實做贊揚者并不容易，因為處在責(zé)任人位置上的人，往往有一種特殊的思維角度：我對你重視所以就要壓擔(dān)子給你、重用你，所以你優(yōu)秀是應(yīng)該的，不足是不應(yīng)該的，我越倚重的人越需要自覺性，而不是靠我來督促；我們期待成熟的員工而不是需要哄著干活的人，我對你不干預(yù)就是信任，還需要說那些虛話么？

站在工作對象的角度可能是完全不同的思維：創(chuàng)新不只是我小心的探索，還需要樹立對其他人的權(quán)威，沒有認(rèn)可很難前進；不僅不給充分的資源，連肯定與體諒都不足，明擺著讓我趟雷；如果你只盯我的問題，話說得那么難聽甚至刻毒，你讓我怎么找到我這份工作的意義；再強的人也有七情六欲，除了打擊還可以有安慰，話說成這樣，我還是你的小伙伴么？就那幾個你以為優(yōu)秀的最好，那你全讓他們做好了，我就不信他們能做得了所有事。

其實贊揚與贊美，大概是成本最低的管理資源了。不需要加汽油，不要增加電費，不需要另外花錢，我們?nèi)绻枚嘁稽c贊揚，大家的團隊感受與情感關(guān)系就變得非常不同。我把可以用的贊揚模式分成六種：

1、直接經(jīng)常的對于創(chuàng)新進展的提示性表揚；

2、所有人都需要盡量給到貼切的贊揚；

3、對于先進者的激勵與對于后進者的鼓勵性贊揚的平衡；

4、對于挑戰(zhàn)性角色的細(xì)小進展給予的肯定，進行當(dāng)面與背后都有的贊揚；

5、給予更多參與與聽取意見的機會，并感謝他們的貢獻；

6、更多地歸功于參與者尤其是本來不起眼的角色，讓他們上頭條。

與此同時，我們也要特別忌諱與贊揚原則相反的情形：

1、概括性地否定人——你總是、你這個人、你就是；

2、不可能否定人與人格本身，要就事論事；

3、不可以在人后有激烈的批評；

4、不用極端的語言；

5、在情緒激烈的時候請稍停再說；

6、提出問題要用解決問題的角度來說，提出的問題與肯定之間要尋求平衡。

有更多數(shù)據(jù)證明，多一點贊揚比多一點批評更能增加對于領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和增加團隊的正向合作關(guān)系。所以，讓我們都嘗試一點贊揚、贊美、肯定吧。因為我認(rèn)同了你，你才會更認(rèn)同我，認(rèn)同會讓你中有我，我中有你。