房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管控的實施分析

王磊

【摘 要】房地產(chǎn)是資金密集型且競爭十分慘烈的高風險行業(yè)，近年來隨著國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)型，對房地產(chǎn)行業(yè)管控的政策一直趨緊，達到“房子是用來住的”功能屬性。房地產(chǎn)企業(yè)高負債賺取高利潤的時代已然過去。為了抵御市場、區(qū)域、政策等一系列風險，房地產(chǎn)企業(yè)間的合并、收購、合營等行為逐漸增多，加之其本身的項目公司眾多，房地產(chǎn)企業(yè)集團不斷形成，規(guī)模成為行業(yè)是否能夠生存下去的關(guān)鍵條件，然而“集而不團”也是屢見不鮮，高效的整合才能發(fā)揮集團的規(guī)模效應(yīng)。本文從財務(wù)管控的角度，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的特點，研究分析財務(wù)管控的實施，達到財務(wù)管控可行有效，形成有機整體，抵抗行業(yè)風險的目的。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)集團；財務(wù)管控；實施

隨著政策的不斷調(diào)控，房地產(chǎn)行業(yè)進入了深度調(diào)整期，土地價格卻依然堅挺，行業(yè)洪流過后，小型房企不斷消亡，大型房地產(chǎn)企業(yè)集團加速形成，大勢所趨不可回避。對于房地產(chǎn)企業(yè)集團除了要選對市場、開發(fā)特色產(chǎn)品等外功；還要兼修優(yōu)配資源，高效運作等內(nèi)功。資金密集型是房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)有的顯著標簽，房地產(chǎn)企業(yè)集團的財務(wù)管控必將是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要基礎(chǔ)，也會形成企業(yè)的核心競爭力，然而真正實施的時候，往往效果不甚理想，甚至無法施行。

一、房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管控模式的選擇

房地產(chǎn)企業(yè)集團公司對子公司的財務(wù)管控模式通常為集權(quán)式、分權(quán)式和混合式的管控模式。集權(quán)式和分權(quán)式的優(yōu)劣顛倒，形成鮮明的對比，均有企業(yè)集團采用并取得不錯的效果；混合式的財務(wù)管控模式是集權(quán)式和分權(quán)式的結(jié)合，是大部分企業(yè)集團愿意采用的，似取“集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢”于一身，但是實施起來的難度也是疊加的。房地產(chǎn)企業(yè)集團業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和多樣性，混合式這種中庸的模式更容易被采用。

如何把握集權(quán)和分權(quán)的“度”是難點，企業(yè)集團母公司應(yīng)按照業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)區(qū)域、建設(shè)規(guī)模、產(chǎn)品特點等多個維度設(shè)計出管控的邊界和權(quán)責體系，這應(yīng)該由集團層面專門成立的機構(gòu)來調(diào)研、論證、制定，應(yīng)邀請專業(yè)的中介機構(gòu)給予幫助和支持，這是財務(wù)管控的總綱要，在形成過程中要各級公司參與討論和反饋，在桌面上解決絕大部分關(guān)鍵問題和難點，在隨后的試運行中不斷修正和完善。

二、房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管控突出的問題

1.會計信息不對稱

在會計核算方面大部分房地產(chǎn)企業(yè)集團制定了統(tǒng)一的會計政策，規(guī)范了財務(wù)核算體系，記賬和報表編制有所提高，但是對于企業(yè)集團需要的及時性、完整性、多樣性的財務(wù)分析數(shù)據(jù)、銷售預(yù)測數(shù)據(jù)、成本費用數(shù)據(jù)等重要數(shù)據(jù)無法反映給集團，無法為管理層對財務(wù)事項分析、決策提供真實可靠的財務(wù)信息，造成企業(yè)間的誤會和矛盾，決策執(zhí)行不通達。

2.資金管理松散

一些企業(yè)集團根本就沒有制定資金管理制度，僅靠著定期或不定期的資金統(tǒng)計來進行資金管理，缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性；一些企業(yè)集團雖有制度但因制度本身的缺陷，也形同虛設(shè)，僅能做到在統(tǒng)一的外部銀行或內(nèi)部財務(wù)公司開設(shè)賬戶，形式上集中卻無法發(fā)揮資金整合的力量，浪費集團資金資源。

3.監(jiān)管督導(dǎo)不力

監(jiān)管督導(dǎo)除去制度中存在的問題外，執(zhí)行層面的問題是焦點。一種是走過場，例行完成規(guī)定動作，流于形式，未對企業(yè)起到監(jiān)督作用，埋下各種隱患，此類事情雖不多，但影響極大，應(yīng)努力消除。一種是監(jiān)督反映不及時，反饋結(jié)果不嚴肅，容易引起被查企業(yè)的反感和抗拒。還有就是過度監(jiān)督，導(dǎo)致被查企業(yè)無所適從，得過且過。

除了以上羅列的突出問題，房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管控還存在全面預(yù)算編制、投融資決策、存貨管理等問題，同樣影響企業(yè)集團財務(wù)管控的有效實施。

三、如何實施房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管控

1.建立適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)組織

房地產(chǎn)企業(yè)集團一般在集團層面設(shè)立預(yù)算管理委員會、投融資管理委員會、審計委員會等與財務(wù)相關(guān)的委員會，為實現(xiàn)財務(wù)管控的預(yù)期目標應(yīng)設(shè)立財務(wù)管控委員會，其主要委員應(yīng)包含集團董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等主要領(lǐng)導(dǎo)，還包括預(yù)算、投融資委員會的主要委員，為了保證審計的獨立性，不應(yīng)含有審計委員會的委員。這樣從頂層設(shè)計開始能夠強有力的保障財務(wù)管控有關(guān)政策落地執(zhí)行。各級子公司應(yīng)設(shè)立財務(wù)管控領(lǐng)導(dǎo)小組，小組成員包含該級公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理及下屬企業(yè)總經(jīng)理、財務(wù)負責人等成員。實行垂直管理和領(lǐng)導(dǎo)。這樣有利于信息的傳遞和反饋，互相理解和配合。

2.編寫差異化的會計制度

房地產(chǎn)企業(yè)集團主業(yè)大多數(shù)為房地產(chǎn)，然而隨著調(diào)控的加緊和國家經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級，部分房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型，不斷拓展物業(yè)、旅游、酒店等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即使原有的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)因為所在城市的不同，其調(diào)控政策、稅收法規(guī)、銷售政策也有較大不同。企業(yè)集團應(yīng)在適合所有房地產(chǎn)公司財務(wù)制度的基礎(chǔ)上，花費時間精力制定各個企業(yè)的特色制度，避免一刀切，使各地企業(yè)可以適應(yīng)性的發(fā)展。企業(yè)集團在制定這些差異化制度的同時，經(jīng)過統(tǒng)計分析可以研判趨勢，利于企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃。

3.會計信息系統(tǒng)的建設(shè)

“工欲善其事，必先利其器”信息化的工具已經(jīng)成為現(xiàn)在企業(yè)管理不可或缺的重要武器，對于房地產(chǎn)企業(yè)集團來說，會計信息系統(tǒng)的建設(shè)尤為迫切，財務(wù)核算軟件網(wǎng)絡(luò)化只是地基。建立標準化的會計科目、核算方法、財務(wù)報告，及時完整地傳遞財務(wù)信息構(gòu)建了基礎(chǔ)。與企業(yè)集團的ERP等軟件深度的集合，達到實時數(shù)據(jù)可以轉(zhuǎn)換成財務(wù)數(shù)據(jù)，進而實現(xiàn)信息流、物流、資金流的及時反饋并形成各種企業(yè)分析圖表，才能稱之為會計信息系統(tǒng)的建設(shè)，這才能適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的需要。

4.財務(wù)人員的培養(yǎng)和配置

高素質(zhì)的財會人員是房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管控實施的重要前提，房地產(chǎn)行業(yè)的特點，不僅要求財會人員具備扎實的專業(yè)知識和豐富的實踐經(jīng)驗，還要求具備建筑、金融、銷售等相關(guān)知識，這樣的人才較難從市場上獲得，即使從外部招聘也存在著企業(yè)文化認同和管理風格適應(yīng)的過程。房地產(chǎn)企業(yè)集團應(yīng)該加大財會人員的崗前培訓(xùn)，在崗員工的再教育也需要根據(jù)集團的政策調(diào)整及時開展，需要人力資源部門的大力支持和配合。這樣才能形成一支理念相同、協(xié)調(diào)配合的財會隊伍，財務(wù)管控的落地也就有了人員的保障。

房地產(chǎn)企業(yè)集團一般都是在項目所在地設(shè)立子公司，為了財務(wù)管控的有效實施，應(yīng)從上級管理企業(yè)派出財務(wù)負責人，財務(wù)負責人接受財務(wù)系統(tǒng)的垂直領(lǐng)導(dǎo)，其他財務(wù)人員在上級企業(yè)報備后可自行招聘。

四、財務(wù)管控實施措施

1.資金集中管理，協(xié)調(diào)調(diào)度，統(tǒng)籌安排投融資

房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型行業(yè)，它與金融密不可分，根據(jù)現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)集團的規(guī)模和業(yè)務(wù)需要，集團母公司通過建立財務(wù)公司更利于集團資金的集中管理和拓展金融服務(wù)。在設(shè)立財務(wù)公司的情況下，集團資金集中管理運作大體包括兩種典型模式，即“收支一體化”模式和“收支兩條線”模式。兩種模式都起到了積聚各項目公司閑散資金，提高集團整體的資金集中速度和程度的作用。借助于財務(wù)公司平臺，企業(yè)集團成員單位的貸款由財務(wù)公司提供，在貸款總額不足時由財務(wù)公司統(tǒng)一對外申請貸款，利用規(guī)模優(yōu)勢吸引各合作銀行，并提升集團的授信規(guī)模、議價能力，降低貸款成本。在知道自有資金和信貸規(guī)模及成本的前提下，集團公司更容易做出投資判斷。房地產(chǎn)集團公司的投資規(guī)模和方向關(guān)系到生死存亡，因此投資決策權(quán)應(yīng)集中在集團母公司的投融資委員會。

2.推進全面預(yù)算管理

對于現(xiàn)代化的企業(yè)來講，全面預(yù)算管理的氛圍基本形成，因為房地產(chǎn)行業(yè)資金密集、周期較長，其全面預(yù)算管理本身就存在的較大難度和挑戰(zhàn)。在實施過程中要特別注意全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境：各級領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視并積極支持全面預(yù)算管理工作，帶頭維護預(yù)算權(quán)威，在整個企業(yè)層面倡導(dǎo)全面預(yù)算管理的文化和理念；推行全面預(yù)算管理，應(yīng)當重視對全體員工的宣傳教育，調(diào)動全體員工自覺參與全面預(yù)算管理的積極性和主動性；全面預(yù)算管理要與業(yè)績考核掛鉤，才能提高重視程度，才能確保預(yù)算目標的更好實現(xiàn)。

3.建立財務(wù)管控業(yè)績評價體系

建立財務(wù)管控業(yè)績評價體系應(yīng)該首先在財務(wù)相關(guān)人員中進行調(diào)查，論證，確保財務(wù)管控的關(guān)鍵因素準確地體現(xiàn)在各具體指標上，財務(wù)管控的評價應(yīng)基于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)，使各個項目公司明確應(yīng)采取的行動和應(yīng)完成的任務(wù)，幫助他們及時發(fā)現(xiàn)問題與不足并采取改進措施，綜合評價財務(wù)管控企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，將評價結(jié)果與薪酬制度、獎勵計劃以及其他激勵措施結(jié)合起來，引導(dǎo)管理層和員工積極主動推進財務(wù)管控模式，提高企業(yè)集團經(jīng)營業(yè)績，形成新的核心競爭力。

五、結(jié)語

房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管控是一個持續(xù)變化的動態(tài)過程，根據(jù)政策環(huán)境、市場環(huán)境、集團戰(zhàn)略需要及時的修正和完善，利于房地產(chǎn)企業(yè)集團在規(guī)模不斷擴大的同時，規(guī)模效益通過財務(wù)管控得到釋放。提升企業(yè)集團核心競爭力和抗風險能力，促進房地產(chǎn)企業(yè)集團實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)和資源配置，從做大實現(xiàn)做強。

參考文獻：

[1]財政部會計資格評價中心編，《高級會計實務(wù)》，經(jīng)濟科學(xué)出版社，2017.3.

[2]盧明輝.房地產(chǎn)企業(yè)集團母子公司財務(wù)管控探析[J].企業(yè)研究，2014（14）.