關(guān)于優(yōu)化國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系的研究

【摘 要】隨著企業(yè)尤其是國有企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新，對全面預(yù)算管理提出了新標(biāo)準(zhǔn)和新要求。如何有效地發(fā)揮全面預(yù)算價值引領(lǐng)的作用，如何系統(tǒng)地運(yùn)用信息手段快速、有效提升財務(wù)管理水平是擺在財務(wù)人員面前需亟待研究的問題。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；預(yù)算；管理

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

第一，從國資委的層面來說，在國有企業(yè)中推行全面預(yù)算管理是國資委依法履行國有資產(chǎn)出資人職責(zé)，對國有企業(yè)進(jìn)行管理和監(jiān)督，確保國有資產(chǎn)保值、增值的重要舉措。首先全面預(yù)算管理的實(shí)施，國資委能夠明晰國有企業(yè)的經(jīng)營成果、財務(wù)狀況和現(xiàn)金流量，同時借助監(jiān)管部門掌握的信息，實(shí)現(xiàn)對下一年度經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行預(yù)調(diào)預(yù)判。其次，通過將國有企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為量化的年度預(yù)算，然后按時間進(jìn)度進(jìn)行控制，能夠及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差及分析原因，然后針對原因做出對應(yīng)的解決措施，能夠加強(qiáng)對國有企業(yè)的監(jiān)督和控制力度。再次，對國有企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，也可以成為國資委核定經(jīng)營業(yè)績的一項重要依據(jù)和來源。

第二，從國有企業(yè)的角度考慮，推行全面預(yù)算管理制度，是國有企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理、防范經(jīng)營風(fēng)險和提高財務(wù)管控能力的有效途徑。一是全面預(yù)算管理的實(shí)施將所有經(jīng)營活動都納入預(yù)算管理范疇，有利于國有企業(yè)對年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)化和精細(xì)化管理，確保下達(dá)的各項經(jīng)營指標(biāo)的完成。二是實(shí)行自下而上或者自上而下的全面預(yù)算有利于國有企業(yè)各主體之間的相互溝通與協(xié)調(diào)，能夠起到提高全員的大局觀與整體意識，為國有企業(yè)對有限的資源進(jìn)行合理和最佳配置創(chuàng)造良好的環(huán)境條件。

1.概念曲解

目前，國有企業(yè)大多數(shù)人的認(rèn)識停留在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制下的壟斷型編制方式，未與時俱進(jìn)地過渡到以市場經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的新型全面預(yù)算方式中來。企業(yè)人員甚至高管對實(shí)施全面預(yù)算管理還不存在綜合的認(rèn)知，對于全面預(yù)算的認(rèn)識主要來源于企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門財務(wù)核算所呈現(xiàn)出來的各種財務(wù)報表以及數(shù)據(jù)，把編制預(yù)算誤解為單純的財務(wù)行為，與其他部門不相關(guān)，這就忽略了在預(yù)算編制時企業(yè)各部門的作用、分工和溝通，造成預(yù)算在實(shí)際執(zhí)行中難以操作，最終抵制預(yù)算的實(shí)施。所以，在具體的實(shí)施中其他的部門并沒有涉及到實(shí)際的全面預(yù)算、執(zhí)行及考核等的工作中來，也就是說這一工作的職責(zé)分配不夠細(xì)致。一旦在管理工作中產(chǎn)生問題就容易出現(xiàn)互相推卸責(zé)任的情況，統(tǒng)一由財務(wù)部門去承擔(dān)，對企業(yè)中全面預(yù)算系統(tǒng)的整體性與全面性沒有正確的認(rèn)識。

2.重視形式，缺乏執(zhí)行

目前，多數(shù)國有企業(yè)預(yù)算只停留在預(yù)算編制階段，過程控制、偏差分析和監(jiān)督考核不足。積極性僅存在于公司編制預(yù)算中，一旦預(yù)算執(zhí)行時，從上到下甚至預(yù)算制定者完全不考慮預(yù)算的存在，造成預(yù)算形同虛設(shè)和執(zhí)行結(jié)果的嚴(yán)重偏差。同時許多企業(yè)在對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析的時候，未建立科學(xué)完善的預(yù)算分析模板和思路，針對預(yù)算執(zhí)行過程中影響偏差的內(nèi)外部因素未進(jìn)行全面深入的分析，“就數(shù)論數(shù)”，分析只體現(xiàn)完成額、完成率、同比增減，沒有深入查找問題源。分析不到位，更無對應(yīng)措施。

3.預(yù)算松弛現(xiàn)象

基于信息不對稱，在國有企業(yè)編制預(yù)算中，下級單位利用信息優(yōu)勢，為降低自身的業(yè)績壓力，在一定程度上夸大成本費(fèi)用或者低估收入收益的現(xiàn)象屢見不鮮。原因主要有3個：

（1）增量或減量預(yù)算的編制簡便。（2）預(yù)算中存在博弈空間。（3）承認(rèn)歷史水平的合理性。

考慮到下級在預(yù)算編制中可能存在空間，“預(yù)算松弛”的存在會引起資源的不合理分配和企業(yè)各層級之間信任丟失，最終可能會導(dǎo)致上級部門決策失誤以致給企業(yè)造成不可估量的損失。由于經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和各種個人因素的存在，要求下級單位將預(yù)算一次性確定得很準(zhǔn)確也不是一件容易的事情，預(yù)算編制準(zhǔn)確、合理需要一個循序漸進(jìn)的過程。

4.業(yè)績評價機(jī)制不健全

目前，國有企業(yè)業(yè)績考評機(jī)制不完整或者浮于形式的現(xiàn)象屢見不鮮，這樣預(yù)算很難得到重視，顯而易見會導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果差強(qiáng)人意。預(yù)算的理想狀態(tài)需要達(dá)到“人人有目標(biāo)，人人頭上有指標(biāo)”，才能保證公司由上而下保證預(yù)算的落實(shí)。這需要每個員工清楚的認(rèn)識到企業(yè)管理層提出的企業(yè)預(yù)算的管理制度和認(rèn)可預(yù)算管理分解計劃，然后把這些預(yù)算指標(biāo)對應(yīng)相關(guān)部門或者個人分配到每個部門甚至每個員工。同時，把分配的預(yù)算指標(biāo)與部門或者員工的績效相結(jié)合起來，這樣才能會引起足夠的重視。

二、全面預(yù)算管理體系設(shè)計思路

1.完善流程制度、組織保障和人員建設(shè)，打牢全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

制定全面預(yù)算管理流程規(guī)范。應(yīng)在不違背國家預(yù)算制度的前提下，根據(jù)公司業(yè)務(wù)實(shí)際，結(jié)合業(yè)務(wù)部門需要，參考崗位標(biāo)準(zhǔn)流程和風(fēng)險控制要點(diǎn)，制定公司的預(yù)算流程規(guī)范（包括流程說明、流程圖及操作注意事項等），更好更具體的指導(dǎo)公司的預(yù)算工作?！胺彩轮贫认刃小保贫ㄇ逦?、可行、可操作的預(yù)算制度是預(yù)算工作最基礎(chǔ)的保證。所有人員都有章可循，這樣能夠有效減少瀆職行為。

2.科學(xué)制定公司戰(zhàn)略，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向預(yù)算目標(biāo)

（1）提高公司高層尤其是決策者對公司戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理關(guān)聯(lián)關(guān)系認(rèn)識顯得尤為重要。目前，公司決策層對公司戰(zhàn)略制定弱時效性和不嚴(yán)肅性，很大程度上源于高層尤其是決策層對公司戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理關(guān)聯(lián)關(guān)系的缺乏。要實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向型的全面預(yù)算管理，應(yīng)首先從思想上接受公司戰(zhàn)略對預(yù)算的引導(dǎo)性作用。（2）建立預(yù)算與企業(yè)中長期戰(zhàn)略之間的連貫關(guān)系。兩者脫節(jié)的主要原因是沒有保持觀念、標(biāo)準(zhǔn)、崗位職能、制度流程等的統(tǒng)一。如公司應(yīng)制定與戰(zhàn)略目標(biāo)方向一致的制度、戰(zhàn)略與預(yù)算崗位加強(qiáng)溝通以及豐富體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的年度預(yù)算目標(biāo)體系等。（3）全面預(yù)算管理制定應(yīng)考慮不同板塊產(chǎn)品生命周期所處的階段不同。公司產(chǎn)品種類繁多、板塊發(fā)展不均衡，產(chǎn)品所處的生命周期階段差異較大，應(yīng)針對不同板塊、不同業(yè)務(wù)性質(zhì)，各單位應(yīng)結(jié)合各自產(chǎn)品周期的特點(diǎn)對按電壓等級或者產(chǎn)品大類進(jìn)行不同程度、不同方式的預(yù)算管控，才能達(dá)到兩者的吻合。

3.重視對全面預(yù)算的理解，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的全面性

（1）做到“人人有目標(biāo)，人人頭上有指標(biāo)”。通過指標(biāo)的制定和分解，層層傳導(dǎo)壓力，促使預(yù)算落實(shí)到具體部門和個人，提高全體員工的積極性和主動參與意識。公司各單位、各部門員工的一致和共同參與，是全面預(yù)算管理制度順利實(shí)施的重要保障。否則即使實(shí)施起來，也起不好應(yīng)有的效果。（2）實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算到先進(jìn)的全面預(yù)算的點(diǎn)、線、面轉(zhuǎn)變。以業(yè)財融合為出發(fā)點(diǎn)，將財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、綜合預(yù)算三者有機(jī)結(jié)合起來，預(yù)算編制對象的全面性得到保證，提高預(yù)算編制的全面化和系統(tǒng)化水平。（3）重視預(yù)算管理的全過程控制，嚴(yán)格各項指標(biāo)的預(yù)算執(zhí)行，切記重編制輕執(zhí)行的現(xiàn)象存在。

4.建立預(yù)算編制方法和程序多樣化，促進(jìn)預(yù)算編制的科學(xué)性

（1）預(yù)算編制程序應(yīng)多樣化。作為預(yù)算管理的起點(diǎn)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，上級單位預(yù)算編制應(yīng)采用自上而下、自下而上、分級編制、逐級匯總的方式，避免集權(quán)和分權(quán)過度給下屬單位帶來的消極和不利影響。（2）選擇正確的預(yù)算編制方法。企業(yè)應(yīng)建立差異化預(yù)算編制方法體系，根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊、不同業(yè)務(wù)性質(zhì)采取不同方法。如：編制現(xiàn)金收支預(yù)算，應(yīng)采用連續(xù)、滾動預(yù)算對現(xiàn)金進(jìn)行有效控制和管理；市場穩(wěn)定時，應(yīng)采用固定預(yù)算方法來估計產(chǎn)品業(yè)務(wù)量。

5.完善預(yù)算考評機(jī)制，健全預(yù)算管理的獎懲機(jī)制

（1）應(yīng)在現(xiàn)有考核制度的基礎(chǔ)上增設(shè)考核指標(biāo)，科學(xué)完善考核指標(biāo)體系，使預(yù)算考核成為一種常態(tài)化激勵機(jī)制。常見的考核指標(biāo)包含定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兩大類，涵蓋預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算分析四大環(huán)節(jié)。（2）應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的產(chǎn)品，從產(chǎn)品市場開拓著手，制定出適合企業(yè)自身發(fā)展特點(diǎn)并能夠激發(fā)員工積極性的激勵制度，形成全員銷售，讓員工習(xí)慣性宣傳公司的品牌和產(chǎn)品，從整體上拓寬產(chǎn)品銷售市場和提高企業(yè)的管理效率，真正讓全面預(yù)算管理發(fā)揮效能。

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作者簡介：

董莉 （1985—），女，單位： 平高集團(tuán)有限公司。