非集權(quán)型跨國企業(yè)資金管理內(nèi)部控制探討

查蕾

摘要：非集權(quán)型跨國資金管理內(nèi)控設(shè)置也自己的特點(diǎn)。根據(jù)內(nèi)控設(shè)置原則，文章中的案例企業(yè)通過設(shè)立強(qiáng)管控的銀行賬戶開立、印鑒設(shè)置、付款審批等內(nèi)控流程，利用集團(tuán)網(wǎng)銀、資金池管理工具，搭建的資金系統(tǒng)等具體措施，全方位的管理企業(yè)的資金活動(dòng)。通過這些經(jīng)驗(yàn)分享，希望能為企業(yè)資金管理內(nèi)控設(shè)置提供有價(jià)值的信息。

關(guān)鍵詞：跨國企業(yè)；資金管理；內(nèi)部控制

全球化經(jīng)營的浪潮中，越來越多的企業(yè)走出國門，在世界各地建立分支機(jī)構(gòu)，新設(shè)工廠。制定并且實(shí)施適合企業(yè)經(jīng)營管理模式的內(nèi)部控制規(guī)范體系，已成為提升企業(yè)管理水平和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范不可缺少的一部分。為了適應(yīng)不同國家和地區(qū)的市場競爭，很多跨國企業(yè)對(duì)子公司實(shí)行非集權(quán)化的管理。子公司在母公司授權(quán)的范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對(duì)自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。子公司減少匯報(bào)層級(jí)之后，能更快應(yīng)對(duì)市場變化，迅速制定應(yīng)對(duì)措施。跨國企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營權(quán)下放的同時(shí)，又該如何做到在財(cái)務(wù)權(quán)上控制住企業(yè)的命門“資金”？筆者結(jié)合多年在跨國企業(yè)資金管理方面的經(jīng)驗(yàn)，集中探討非集權(quán)型跨國企業(yè)資金管理內(nèi)部控制設(shè)置，希望能對(duì)本土企業(yè)資金管理內(nèi)部控制的流程設(shè)置、關(guān)鍵控制要素把握、內(nèi)部控制考核、評(píng)價(jià)等方面有借鑒價(jià)值。

M企業(yè)是一家世界500強(qiáng)全球多元化的汽車零部件供應(yīng)商。工廠遍布世界各地，服務(wù)于北美，南美，墨西哥，歐洲，南非和亞太區(qū)等多個(gè)國家和地區(qū)。為了鼓勵(lì)每個(gè)產(chǎn)品線自主研發(fā)創(chuàng)新，該企業(yè)集團(tuán)按照產(chǎn)品成立多個(gè)事業(yè)部，座椅事業(yè)部、內(nèi)外飾事業(yè)部、車鏡事業(yè)部、動(dòng)力總成事業(yè)部，電子事業(yè)部等。M企業(yè)在經(jīng)營管理方面賦予各事業(yè)部較大的決策權(quán)，例如產(chǎn)品定價(jià)，營銷策略，供應(yīng)商選擇等，在資金管理方面加以約束控制，最終決定權(quán)收歸于集團(tuán)總部資金部，從而達(dá)到牽制的效果。各個(gè)事業(yè)部沒有設(shè)立單獨(dú)的資金管理部門，資金日常運(yùn)營活動(dòng)主要有財(cái)務(wù)經(jīng)理和資金專員（出納）在操作。事業(yè)部的財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）對(duì)特定重要性水平以下的資金活動(dòng)具有決策權(quán)，例如小于特定金額的付款審批權(quán)，但是在投資，融資，開立銀行賬戶等方面，經(jīng)事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)審批后，還需由集團(tuán)總部全球資金副總裁最終審批。資金管理方面最終決定權(quán)，還是歸屬于集團(tuán)資金部。具體架構(gòu)設(shè)置如下圖所示。

M企業(yè)在資金管理內(nèi)部控制流程設(shè)計(jì)上，遵循了內(nèi)部控制的五項(xiàng)原則，主要是全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則、成本效益原則。下面簡單介紹一下M企業(yè)資金管理內(nèi)控設(shè)置。

一、銀行賬戶管理內(nèi)控設(shè)置

（一）開立新賬戶，變更印鑒流程

由出納提出開戶申請(qǐng)，在資金部授權(quán)的銀行清單中，選擇具體開戶行，申請(qǐng)中需寫明開戶原因（例如新設(shè)工廠，繳稅等）和印鑒設(shè)置情況；開戶申請(qǐng)經(jīng)財(cái)務(wù)經(jīng)理、事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)審核，由中國區(qū)資金經(jīng)理復(fù)核提交全球司庫副總裁最終審批。如授權(quán)簽字人有變動(dòng)，需要變更銀行印鑒，也是由出納提出申請(qǐng)，經(jīng)同樣的流程，最終由全球司庫副總裁審批。在審批通過之后，出納才可去銀行辦理開戶手續(xù)，或者印鑒變更手續(xù)。提交給銀行的正式文件，必須包括開戶的董事會(huì)決議或者同意印鑒變更的董事會(huì)決議。這樣的內(nèi)控流程，由事業(yè)部的財(cái)務(wù)和資金部共同參與決策，法務(wù)起草準(zhǔn)備董事會(huì)決議文件，保證該內(nèi)控流程中多方相互牽制，互相監(jiān)督，相互制衡。

（二）銀行印鑒設(shè)置原則——重要性原則

設(shè)置銀行印鑒時(shí)，任何賬戶印鑒都不允許單一授權(quán)簽字人，如無特殊情況，都必須設(shè)置多級(jí)授權(quán)組合印鑒。按照職務(wù)級(jí)別，職能部門把授權(quán)簽字人分成若干組，并授予相應(yīng)的審批金額。具體規(guī)則可在開戶的董事會(huì)決議或是變更印鑒的董事會(huì)決議中寫清楚。例如，工廠廠長、財(cái)務(wù)經(jīng)理只能審批人民幣60萬以下付款，中國區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)，業(yè)務(wù)總監(jiān)只能批人民幣600萬以下付款，依此類推，超過人民幣3000萬的付款需要全球司庫副總裁或更高級(jí)別授權(quán)人審批。這樣印鑒設(shè)置使得工廠、事業(yè)部授權(quán)人在一定金額以下有自主審批付款的權(quán)限，資金部控制更高金額付款審批權(quán)。

（三）資金部集中管理賬戶網(wǎng)銀設(shè)置——搭建集團(tuán)網(wǎng)銀

在實(shí)際付款過程中，各工廠基本都是登錄網(wǎng)上銀行操作付款。原先各個(gè)賬戶的網(wǎng)銀設(shè)置的都是獨(dú)立的，不同銀行或是同一家銀行不同開戶網(wǎng)點(diǎn)都配置了不同網(wǎng)銀密碼器。隨著各大銀行網(wǎng)銀技術(shù)水平的提高，銀行可以做到把開立在不同網(wǎng)點(diǎn)的銀行賬戶，下掛到統(tǒng)一的網(wǎng)銀平臺(tái)進(jìn)行集中管理。資金部利用這一技術(shù)優(yōu)勢(shì)，把全國各地的銀行賬戶都下掛到這個(gè)平臺(tái)，例如在工商銀行建立一個(gè)集團(tuán)網(wǎng)銀平臺(tái)，在中國銀行建立一個(gè)集團(tuán)網(wǎng)銀平臺(tái)，在某一外資行建立一個(gè)集團(tuán)網(wǎng)銀平臺(tái)，根據(jù)已審批的付款流程，由資金部統(tǒng)一設(shè)置用戶權(quán)限、付款流程。搭建集團(tuán)網(wǎng)銀之后，出納、財(cái)務(wù)經(jīng)理、事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)等普通用戶，每家銀行只需使用一個(gè)密碼器登錄集團(tuán)網(wǎng)銀，操作不同網(wǎng)點(diǎn)的銀行賬戶。同時(shí)資金經(jīng)理可以使用管理員密碼器，在集團(tuán)網(wǎng)銀平臺(tái)上對(duì)該家銀行所有網(wǎng)點(diǎn)賬戶進(jìn)行監(jiān)控，分配設(shè)置普通網(wǎng)銀用戶權(quán)限。資金部利用集團(tuán)網(wǎng)銀這一技術(shù)手段，提高了付款效率，也提高了資金部監(jiān)管效率。盡管具體付款錄入、審批權(quán)限都分散在各事業(yè)部、各工廠，資金部還是能通過這個(gè)平臺(tái)全面監(jiān)管。

二、付款流程內(nèi)控設(shè)置——利用資金池進(jìn)行資金管理

非集權(quán)型事業(yè)部制的M集團(tuán)企業(yè)，日常付款錄入、付款單據(jù)審核、付款審批等，并沒有像集權(quán)型企業(yè)那樣由財(cái)務(wù)共享中心（share service center）統(tǒng)一處理，而是由各個(gè)事業(yè)部下屬的各工廠出納、財(cái)務(wù)經(jīng)理等財(cái)務(wù)人員分散處理。各個(gè)事業(yè)部工廠出納根據(jù)付款條款審核單據(jù)，錄入付款，由財(cái)務(wù)經(jīng)理，事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)自主審批在特定金額以下的付款。這樣的內(nèi)控流程便于事業(yè)部自主控制付款進(jìn)度，安排付款周期，各事業(yè)部可以利用付款節(jié)點(diǎn)與供應(yīng)商談判議價(jià)。但是在這樣付款內(nèi)控流程中，集團(tuán)資金部付款控制權(quán)比較弱，錄入和付款審批都不受資金部控制。各個(gè)事業(yè)部只會(huì)站在本事業(yè)部角度安排資金，對(duì)整個(gè)集團(tuán)來說，資金使用效率不高。endprint

集團(tuán)資金部為了更好的控制資金余額，提高資金使用效率，通過設(shè)立資金池，把不同事業(yè)部的相同銀行的賬戶都添加入該資金池中，銀行存款都?xì)w集在一起，集中調(diào)配使用。（資金池設(shè)置原理，設(shè)置流程本文中不贅述了。）每家工廠定期匯報(bào)收付款資金預(yù)算。資金部基于資金預(yù)算，分配資金池賬戶付款額度，全局統(tǒng)籌頭寸。各家工廠在資金池付款額度內(nèi)付款。有資金盈余的工廠資金頭寸調(diào)劑給資金短缺工廠使用，提高資金使用效率。資金部定期復(fù)核額度。如需調(diào)整資金池付款額度，各事業(yè)部各工廠需提交申請(qǐng)，由全球司庫副總裁審批之后，中國區(qū)資金部具體實(shí)施額度調(diào)整。

這樣的內(nèi)控設(shè)置，盡管資金部沒法直接控制付款流程，但可以利用調(diào)整各事業(yè)部資金池付款額度，間接控制資金余額。符合了內(nèi)控設(shè)置全面性和適應(yīng)性的原則。

三、建立資金管理系統(tǒng)，利用技術(shù)手段加強(qiáng)內(nèi)部控制

（一）建立銀行余額日?qǐng)?bào)系統(tǒng)，提高對(duì)賬效率。定期核對(duì)資金賬面余額和銀行余額是資金管理內(nèi)控中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。M集團(tuán)的財(cái)務(wù)記賬和日常付款都分散在各個(gè)事業(yè)部工廠，如果沒有科學(xué)規(guī)劃，僅靠資金部人工收集各銀行賬戶余額進(jìn)行核對(duì)，工作效率不高，也很費(fèi)時(shí)。M企業(yè)集團(tuán)引用國外先進(jìn)資金管理理念，建立了銀行余額日?qǐng)?bào)系統(tǒng)。與各銀行簽約，各簽約銀行每日以MT940電文格式通過SWIFT方式向全球總部所在地的主辦外資銀行發(fā)送對(duì)賬單報(bào)文，并把報(bào)文導(dǎo)入系統(tǒng)，資金管理部門只需登錄該系統(tǒng)便可查詢前一日各銀行賬戶余額。對(duì)賬時(shí)只需把財(cái)務(wù)記賬系統(tǒng)和日?qǐng)?bào)系統(tǒng)余額導(dǎo)出，可輕松配比核對(duì)。系統(tǒng)導(dǎo)出銀行余額數(shù)據(jù)還可進(jìn)行加工匯總，趨勢(shì)分析。這些都大大提高資金管理效率，加強(qiáng)了內(nèi)部監(jiān)督管理。

（二）建立資金預(yù)算系統(tǒng)，提高預(yù)測(cè)效率，預(yù)測(cè)質(zhì)量。完善的資金管理內(nèi)控體系中，編制高質(zhì)量的資金預(yù)測(cè)計(jì)劃也是很重要一個(gè)內(nèi)控手段。為此，M企業(yè)集團(tuán)建立了資金預(yù)算系統(tǒng)。各事業(yè)部工廠的出納登錄到預(yù)算系統(tǒng)，編制提交各工廠的預(yù)算，財(cái)務(wù)經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)審閱復(fù)核。資金管理部門只需登錄系統(tǒng)，可查詢到不同匯總維度的資金預(yù)算數(shù)據(jù)，有根據(jù)事業(yè)部分類匯總的數(shù)據(jù)，或者根據(jù)銀行分類匯總的數(shù)據(jù)。也可導(dǎo)出數(shù)據(jù)加工成更加個(gè)性化要求的預(yù)算匯總數(shù)據(jù)。系統(tǒng)的建立提高了信息質(zhì)量，溝通效率，把資金管理部門從簡單重復(fù)的手工匯總工作中解放出來，有更多時(shí)間投入到更有價(jià)值的分析工作中。

（三）建立銀行賬戶管理系統(tǒng)，賬戶資料數(shù)據(jù)庫，加強(qiáng)印鑒信息管理，賬戶資料保存。如前文所述M企業(yè)集團(tuán)賬戶開立，印鑒變更最終都需要全球司庫副總裁審批，但是具體都是由事業(yè)部工廠出納準(zhǔn)備材料，去銀行柜臺(tái)辦理。完成之后，出納需要把印鑒卡，開戶回執(zhí)，開戶董事會(huì)決議等文件電子文檔掃描件發(fā)送給資金管理部門，由資金管理部門把電子文檔掃描件導(dǎo)入數(shù)據(jù)庫，把授權(quán)簽字人等信息錄入賬戶管理系統(tǒng)。為了防止出納發(fā)給資金部的文件與實(shí)際提交給銀行的文件不一致，內(nèi)控程序上還需由資金部直接跟銀行確認(rèn)收到電子文檔上的相關(guān)信息。另外，資金部內(nèi)部還需由另一名操作員定期復(fù)核賬戶管理系統(tǒng)中的信息，復(fù)核數(shù)據(jù)庫中的信息資料，防止有遺漏。M企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)化的賬戶資料管理，以及定期復(fù)核流程，能對(duì)賬戶信息全面監(jiān)控。

四、M集團(tuán)企業(yè)資金管理內(nèi)部控制啟示

（一）事業(yè)部制的M企業(yè)，由于自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，在經(jīng)營決策方面沒有辦法做到集中管理。但是在資金管理方面，盡一切可能做到全面監(jiān)管。從銀行賬戶開立，維護(hù)，銀行印鑒變更到電子檔案的數(shù)據(jù)庫管理；從日常經(jīng)營付款的網(wǎng)銀監(jiān)控到資金余額的系統(tǒng)化對(duì)賬；從定期分析匯總資金預(yù)測(cè)到資金池付款額度的分配，盡可能全方位的監(jiān)管事業(yè)部的資金活動(dòng)，體現(xiàn)了資金管理內(nèi)控設(shè)置的全面性。

（二）M集團(tuán)企業(yè)資金管理內(nèi)控設(shè)置，充分利用了先進(jìn)的資金管理系統(tǒng)。例如，銀行余額日?qǐng)?bào)系統(tǒng)，賬戶資料數(shù)據(jù)庫，資金預(yù)算系統(tǒng)；還有先進(jìn)的現(xiàn)金管理產(chǎn)品，例如，銀行集團(tuán)網(wǎng)銀產(chǎn)品，資金池產(chǎn)品。這些都極大提高了資金管理的效率，M企業(yè)在信息系統(tǒng)建設(shè)方面走在了資金管理的前端。

（三）M集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控流程設(shè)置的弊端。前文所述M集團(tuán)企業(yè)在資金管理上是強(qiáng)管控的。銀行賬戶設(shè)立，銀行印鑒變更，大金額的付款，資金池額度調(diào)配，最終審批決策權(quán)集中于全球司庫副總裁。層層審批使得流程比較長，全球司庫副總裁要處理全球的資金管理業(yè)務(wù)，審批的進(jìn)度也會(huì)比較慢。如遇到緊急大額付款審批，或者因突發(fā)需求調(diào)整資金池付款額度，任何一個(gè)復(fù)核審批環(huán)節(jié)脫節(jié)，都會(huì)延誤正常生產(chǎn)經(jīng)營，可能會(huì)造成經(jīng)營違約風(fēng)險(xiǎn)。某些時(shí)候強(qiáng)的管控力度和高效的資金管理難以做到兩全，總會(huì)有一定取舍。我們?cè)趯W(xué)習(xí)借鑒的時(shí)候還需做好更多的備案措施應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況，減少因延誤帶來的經(jīng)營違約風(fēng)險(xiǎn)。

（四）在信息系統(tǒng)建設(shè)方面，M集團(tuán)企業(yè)建立不少資金管理系統(tǒng)，有些還是用國外總部牽頭立項(xiàng)，引入知名供應(yīng)商。這是國外成熟先進(jìn)資金管理理念在中國區(qū)資金管理進(jìn)一步貫徹實(shí)施。資金管理部門也享受著系統(tǒng)帶來的便捷和高效，也付出系統(tǒng)建設(shè)和維護(hù)的成本。國內(nèi)企業(yè)可以效仿建立先進(jìn)的資金管理系統(tǒng)，也無須照搬硬套，還需綜合考慮成本效益原則，權(quán)衡比較投入成本和系統(tǒng)帶來的價(jià)值。應(yīng)當(dāng)選擇適合國情，適合自身業(yè)務(wù)模式的系統(tǒng)。

綜上所述，筆者希望通過對(duì)M集團(tuán)企業(yè)資金內(nèi)部控制設(shè)置的案例分享，內(nèi)控設(shè)置的分析探討，能為廣大財(cái)務(wù)管理從業(yè)人員提供有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。借鑒跨國企業(yè)先進(jìn)內(nèi)控管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也能結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，設(shè)置有效的內(nèi)控管理制度。

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（作者單位：協(xié)信控股（集團(tuán)）有限公司）endprint