關(guān)于企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度的利弊分析

曹毅

【摘 要】在當(dāng)前的公司運(yùn)營管理過程中，財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制發(fā)揮著舉足輕重的作用，然而在具體運(yùn)作中也出現(xiàn)了部分無法回避的弊端。筆者分析了這種制度的一些利弊，就公司運(yùn)營管理中如何完善該制度做出了相應(yīng)的分析與探討。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)負(fù)責(zé)人；委派制；利弊

一、財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度的含義及實(shí)施的積極意義

這種制度的含義指的是，母公司為了從整體上維護(hù)企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)利益，加強(qiáng)了監(jiān)督與控制下屬企業(yè)日常管理經(jīng)營中的財務(wù)實(shí)施狀況，母公司中的財務(wù)部門采取行政任命等手段，委派相關(guān)財務(wù)負(fù)責(zé)人入駐下屬機(jī)構(gòu)的決策經(jīng)營層，代表母公司在這些下屬企業(yè)中依法行使獨(dú)立的監(jiān)督權(quán)與財務(wù)管理權(quán)，而且把這些人員編入到母公司中的財務(wù)部門的員工編制中，對他們實(shí)施一體化的薪酬考核獎懲與人事管理的制度。

母公司為讓下屬公司因地制宜、做出更接地氣的經(jīng)營決策，充分地發(fā)揮下屬公司經(jīng)營管理層的能動性與積極性，通常情況下會向下屬企業(yè)的經(jīng)營管理層，尤其是給予一把手廣泛的決策、經(jīng)營自主權(quán)。但是，它會造成下屬企業(yè)彼此為政、為保全本機(jī)構(gòu)的局部利益，以犧牲母公司的總體利益為代價。為了切實(shí)揚(yáng)長避短，在不損害下屬企業(yè)經(jīng)營管理層的積極性與主動性的情況下，又可以確保下屬企業(yè)的安全性的基礎(chǔ)上，母公司采取了財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，它能夠有效地防止下屬企業(yè)的經(jīng)營管理層，尤其是預(yù)防和制止一把手發(fā)生財務(wù)舞弊、以權(quán)謀私的行為。

二、實(shí)施財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度的優(yōu)點(diǎn)

1.能夠獨(dú)立有效的行使財務(wù)管理權(quán)及監(jiān)督權(quán)

母公司將財務(wù)負(fù)責(zé)人派駐到相關(guān)子公司中，在后者中擔(dān)任監(jiān)督者以及財務(wù)管理者，可以進(jìn)入到后者的經(jīng)營決策領(lǐng)導(dǎo)層，參加制定后者的管理經(jīng)營策略，掌握著后者日常管理經(jīng)營中的一手資料，充分了解與認(rèn)識經(jīng)營管理層，尤其是一把手的相關(guān)行為信息。除此之外，因?yàn)樽庸镜南嚓P(guān)財務(wù)負(fù)責(zé)人本身的薪酬考核權(quán)以及人事關(guān)系還保留在母公司的財務(wù)部門中，如此以來可以更全面、更公正地監(jiān)督與控制子公司的諸多經(jīng)營生產(chǎn)活動。委派到子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人在企業(yè)日常性的財務(wù)管理活動中，能夠第一時間注意到不合理的成本費(fèi)用支出以及不滿足相關(guān)要求的單據(jù)、發(fā)票、經(jīng)濟(jì)合同等，及時采取各種措施和舉措，制止在銷售、生產(chǎn)、采購等多個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題。除此之外，財務(wù)負(fù)責(zé)人還會向母公司中的相關(guān)管理部門直接匯報部分重大事項(xiàng)，它有助于母公司第一時間把握子公司的具體運(yùn)營狀況，可以有效地、及時地實(shí)施相關(guān)措施與對策，減少子公司發(fā)生重大失誤的概率。

2.能夠發(fā)揮整體優(yōu)勢，使子公司始終與母公司保持一致

母公司還可以委派到子公司的相關(guān)財務(wù)負(fù)責(zé)人落實(shí)貫徹規(guī)范化的財務(wù)規(guī)章、政策與制度，如此以來它能夠統(tǒng)一整個企業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)與管理的口徑，確保了公司總體性的財務(wù)信息水平，為未來直接從資本市場中融資打下了牢固的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。除此之外，母公司還可以通過財務(wù)負(fù)責(zé)人第一時間掌握這些子公司的資金盈缺態(tài)勢，在集團(tuán)內(nèi)部打造資金池，統(tǒng)一使用與調(diào)配全體子公司的所有資金，而且采取有償使用內(nèi)部資金的管理制度。如此以來，它可以減少資金緊缺的那些子公司的財務(wù)成本，又可以提高資金盈余的子公司的經(jīng)濟(jì)收益。

三、財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制實(shí)踐中所存在的主要問題

1.雙重角色矛盾

母公司向子公司委派的相關(guān)財務(wù)負(fù)責(zé)人，既要接受子公司一把手的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，參加子公司日常性的經(jīng)營管理活動，本身也應(yīng)該代表母公司監(jiān)督子公司的相關(guān)經(jīng)營決策，讓其處于彼此矛盾的雙重角色中。在此過程中，這種委派制度會導(dǎo)致被派遣者重視財務(wù)監(jiān)督的職責(zé)，進(jìn)而忽略會計的管理與核算職能。這是由于這些被委派到子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人承擔(dān)著確保母公司相關(guān)資產(chǎn)的完整性與安全性的職責(zé)，其承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和所屬子公司之間的經(jīng)濟(jì)利益彼此無關(guān)，會在一定程度上壓抑其工作的能動性與積極性。

2.對被委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的再監(jiān)督問題

這種委派制度形成了新型的委托代理關(guān)系。被委派到公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人可能會受到經(jīng)濟(jì)利益等諸多實(shí)際誘惑的強(qiáng)烈驅(qū)使，和子公司的相關(guān)經(jīng)營者變成所謂的利益共同體，乃至于和后者合謀，對母公司的合法利益構(gòu)成侵害。眼下在制定與執(zhí)行這種制度的過程中，缺乏對被委派到子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)施再監(jiān)督的具體管理規(guī)定。

四、進(jìn)一步完善財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度的措施

1.明確被委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的角色和職能定位

在實(shí)施這種制度的過程中，下列問題非常顯著，即被委派到子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人的職能定位與角色不夠清晰，導(dǎo)致其職權(quán)模糊、身份尷尬，無法順暢地實(shí)施財務(wù)管理和監(jiān)督工作等。為了有效地發(fā)揮其作用和職能，應(yīng)該確認(rèn)其角色，合理地劃分和界定其權(quán)限與職責(zé)是前提。

（1）要確認(rèn)被委派者的職責(zé)。其工作職責(zé)必須涵蓋下列內(nèi)容：貫徹實(shí)施《會計法》等國家財經(jīng)方面的法律法規(guī)，本身應(yīng)該代表母公司對子公司行使自身的監(jiān)管職能，依法監(jiān)督受派公司的會計業(yè)務(wù)，保障會計信息資料的完整性、準(zhǔn)確性和及時性；應(yīng)該實(shí)現(xiàn)事后有考核、事中有控制以及事前有監(jiān)督；參與擬定受派企業(yè)重大經(jīng)營方案與計劃，參加受派企業(yè)的主要決策流程，而且還要對相關(guān)受派企業(yè)的資金平衡、資產(chǎn)變動、主要經(jīng)營決策以及預(yù)算執(zhí)行的情況等開展針對性的財務(wù)分析；定期向母公司報送受派企業(yè)與下屬企業(yè)的財務(wù)分析報告、財務(wù)會計報告、其它方面的資料等。

（2）必須確認(rèn)被委派到子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)限。它應(yīng)該涵蓋下列內(nèi)容：對受派企業(yè)的財務(wù)收支、經(jīng)營活動以及決策方面的詳細(xì)情況，具有財務(wù)審核權(quán)以及知情權(quán)；出席受派企業(yè)的管理經(jīng)營的業(yè)務(wù)會議以及辦公會議，參加做出財務(wù)決策的活動；對受派企業(yè)的各種違法交易活動、違反母公司的財務(wù)收支、經(jīng)營活動與經(jīng)營決策享有提出予以否決的建議權(quán)，及時向母公司報告的合法權(quán)利；對受派企業(yè)中財務(wù)人員的獎懲、調(diào)動、晉升、聘用享有考核權(quán)以及建議權(quán)。

在此過程中，應(yīng)該確認(rèn)委派到子公司的相關(guān)財務(wù)負(fù)責(zé)人無權(quán)干涉子公司經(jīng)營者的合法經(jīng)營權(quán)，而且應(yīng)該具有服務(wù)理念，為子公司的管理經(jīng)營提供服務(wù)與支持的意識。endprint

2.建立健全被委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的監(jiān)控制度

（1）應(yīng)該確認(rèn)母公司是管理被委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的主體，母公司應(yīng)該直接管理這些負(fù)責(zé)人，母公司下屬的財務(wù)部具體管理這些負(fù)責(zé)人，詳細(xì)地規(guī)范他們的管理與委派方式。通過構(gòu)建相應(yīng)的工作例會、管理制度以及業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)等方式，強(qiáng)化管理這些負(fù)責(zé)人的工作。

（2）督促這些負(fù)責(zé)人切實(shí)履職，母公司應(yīng)該構(gòu)建與之相關(guān)的考評機(jī)制，主要的考評內(nèi)容應(yīng)該涵蓋下列內(nèi)容：執(zhí)行國家相關(guān)法律法規(guī)的具體情況；公司內(nèi)部構(gòu)建與實(shí)施監(jiān)督制度的具體情況；在參與企業(yè)內(nèi)部的若干重大決策以及財務(wù)會計信息的真實(shí)性應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的具體情況等。依據(jù)這些負(fù)責(zé)人履職的情況，對其工作能力與業(yè)績進(jìn)行鑒定，將這些負(fù)責(zé)人的相關(guān)考核結(jié)果列入到企業(yè)人事檔案管理中，當(dāng)作獎勵、解聘、續(xù)聘的主要依據(jù)。

3.完善被委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵機(jī)制

為了有效地激勵這些負(fù)責(zé)人，最大限度地調(diào)動他們的工作主動性與積極性，應(yīng)該構(gòu)建高效率、針對性強(qiáng)的激勵機(jī)制。以精神激勵與物質(zhì)激勵的角度來激勵這些負(fù)責(zé)人。

物質(zhì)激勵應(yīng)該涵蓋期權(quán)持股以及獎金等諸多激勵模式。比如可以采取參與受派子公司的年終利潤分紅的手段，把這些負(fù)責(zé)人的實(shí)際經(jīng)濟(jì)利益和受派子公司的經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來，從而鼓勵這些負(fù)責(zé)人主動地參與這些企業(yè)的管理與經(jīng)營，讓他們?yōu)檫@些子公司的利益最大化而持續(xù)努力。

此外，還可以對表現(xiàn)比較優(yōu)秀的負(fù)責(zé)人實(shí)施評優(yōu)表彰等多種精神獎勵措施。

五、結(jié)語

綜上所述，在企業(yè)的日常經(jīng)營管理過程中，必須要立足于企業(yè)的實(shí)際情況，在這些負(fù)責(zé)人到子公司任職的過程中，應(yīng)該提前謀劃好這些人員的授權(quán)與定位，確認(rèn)他們的權(quán)利與責(zé)任。讓這些被委派到子公司的負(fù)責(zé)人履職時有更強(qiáng)烈的方向感，在經(jīng)營管理與財務(wù)管控找到一個相對平衡點(diǎn)，既不得傷害下屬企業(yè)的工作能動性，又應(yīng)該規(guī)避發(fā)生財務(wù)失控問題給母公司帶來經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險，充分地發(fā)揮這種委派制度的優(yōu)勢。

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