淺析企業(yè)集團財務管理體制模式及影響因素

呂林根

摘 要：企業(yè)集團財務管理體制不是一個獨立的體系，它與企業(yè)集團管理模式、組織機構以及企業(yè)內外部環(huán)境都有著千絲萬縷的聯(lián)系。近年來，隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)集團已經(jīng)成為一種新的企業(yè)組織形式。而財務管理處于企業(yè)集團管理中的關鍵地位，其財務管理體制模式以及影響因素也比一般單個企業(yè)要復雜得多。

關鍵詞：企業(yè)集團;財務管理體制;影響因素

中圖分類號：F275? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2018）36-0095-02

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和逐步完善，越來越多的經(jīng)濟組織由小變大，而財務管理系統(tǒng)是企業(yè)集團內部管理不可缺少的重要組成部分，新的管理模式和實施公司戰(zhàn)略的必要性，使得企業(yè)管理層必須要分析企業(yè)集團財務管理體系的特色和結構，構建適應企業(yè)集團發(fā)展變化的企業(yè)財務管理模式已是迫在眉睫的。因此，研究企業(yè)集團財務管理體制模式的類型和影響因素，探索出企業(yè)集團長遠發(fā)展的財務管理體系，具有非常重要的現(xiàn)實意義。

一、財務管理體制的內涵和目標

第一，財務管理體制的內涵。財務管理是企業(yè)經(jīng)營管理體系中的重要部分，財務關系是指企業(yè)在組織各項財務活動的過程中出現(xiàn)的方方面面的經(jīng)濟利益關系，處理好財務關系的關鍵在于正確處理好各項財務責任、集權與分權的關系等。與此同時，企業(yè)還應當明確各方的權利、責任和義務，并促使各方相互配合。當然，要處理好各種財務關系，也要遵循一定的原則。當企業(yè)將這些規(guī)則化為具體的規(guī)章制度并落實到日常工作中時，財務管理體系也會隨之形成。財務管理體制是指公司的策劃、實施、控制、分析、及時糾正和調整的策略以及確定財務目標、規(guī)劃系統(tǒng)活動的方法和工具的相互關聯(lián)的、科學的復合物。由此可見，財務管理體制的本質就在于合理分配企業(yè)的財權和各項財務資源并將其制度化，同時正確處理好企業(yè)各方的經(jīng)濟利益。

第二，財務管理體制的目標。企業(yè)建立內部財務管理體制的根本目標在于，要能夠妥善處理企業(yè)內部各層級、部門及員工之間的財務關系，由此進一步實現(xiàn)企業(yè)各方責任、權利和利益的合理分配，從而促進企業(yè)財務目標的實現(xiàn)。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立以及企業(yè)規(guī)模的不斷擴展，公司內部的層級與部門劃分也會更加細致復雜，因而協(xié)調好企業(yè)內部各方的財務關系對實現(xiàn)企業(yè)財務目標以及企業(yè)的成長與發(fā)展都有著極其重要的意義。

二、企業(yè)集團財務管理體制的常見模式及其利弊分析

目前，企業(yè)集團財務管理體制模式主要有以下三種：

第一，集權型財務管理體制。集權型財務管理體制，意味著集團公司幾乎將自己的財務決策權全部包括在內，并對其成員公司采取嚴格控制、統(tǒng)一核算、集中管理的方式。其優(yōu)點在于其統(tǒng)一性，有利于母公司履行財務管理職能，使得企業(yè)集團與其下屬單位的財務目標保持一致。可以防止企業(yè)規(guī)模擴張導致財務管理失控，降低資金管理成本，降低財務風險。其缺點也顯而易見，一方面，企業(yè)集團往往規(guī)模較大，與其有關聯(lián)的企業(yè)或資金來往合作的公司也眾多。另一方面，如果全部經(jīng)營項目都要母公司進行決策和分配，會消耗大量的人力物力，并且人為地處理極易導致個人主義盛行，工作效率也必然隨之下降，一旦高級管理決策者發(fā)生決策失誤將會給企業(yè)帶來巨大損失。

第二，分權型財務管理體制。分權型財務管理體制主要是指母公司不干預日常生產經(jīng)營活動和子公司及其他成員企業(yè)的財務管理權，僅對一些重大的財務事項做出決策和操作。分權跟集權的優(yōu)點和缺點恰恰相反，其優(yōu)點：由于事先不需要事無巨細都向母公司報告，能夠對市場的變化靈敏地做出反應，及時制定出應對方案，更有利于適應市場需求，抓住商業(yè)機會。其缺點其實也正是集權的優(yōu)點：由于權力下放，難以集中監(jiān)管導致有些下屬單位各自為政，不聽取母公司的管理意見，導致重大決策失誤。不利于集團公司決策和方針政策的貫徹實施，增加財務負擔，增加行政管理成本。成員企業(yè)各司其職，成員之間沒有及時溝通不了解對方的想法，不利于合作，很難團結一致集中精力去提高公司業(yè)績，更不用說保證集團整體的利益。

第三，混合型財務管理體制。大量實踐證明，一般情況下，極端的集權和分權在現(xiàn)代社會是行不通的?；旌闲拓攧展芾眢w制是將集權和分權兩者進行一個折中，發(fā)揚前兩種體制所長，避其所短，是一種自下而上多層次且目前被廣泛應用的財務管理體制。在這種財務體制下，母公司掌握著企業(yè)集團重大項目的經(jīng)營權和決策權，子公司根據(jù)自身的發(fā)展情況和經(jīng)營環(huán)境擁有部分財務決策權跟經(jīng)營權。但是，子公司需要事先向母公司匯報重大事項的發(fā)展過程。其優(yōu)點在于：此模式不僅可以發(fā)揮集團的財務調節(jié)作用，還可以激發(fā)子公司成員的工作熱情和主觀能動性，實現(xiàn)企業(yè)集團整體經(jīng)濟效益的提高;又能最大限度地克服過度集中或者分散化導致的管理缺陷，提高企業(yè)管理效率。其缺點包括：集權和分權之間的平衡點通常難以為企業(yè)集團所掌握，往往導致企業(yè)集團需要長期管理，時間一長產生的相關管理成本就會過高。

綜上所述，各種財務管理體制都具有多樣化的特點，不管哪一種財務管理體制模式都有各自的優(yōu)缺點，很難做到十全十美，財務管理模式的選擇將不可避免地隨著企業(yè)集團的時代和環(huán)境發(fā)展的情況而變化。

三、影響企業(yè)集團財務管理體制的因素

企業(yè)集團在選擇構建財務管理體制過程中，它一般會受到許多方面因素的影響，現(xiàn)在具體分析如下：

（一）宏觀財務環(huán)境

1.集團經(jīng)濟環(huán)境。每個企業(yè)的產生都和一定的經(jīng)濟環(huán)境有著密切的關系，首先，我國的經(jīng)濟管理體制的特點是社會主義市場經(jīng)濟，本經(jīng)濟體制下，我國的企業(yè)集團的經(jīng)濟模式主要是自主經(jīng)營、自負盈虧，應該說更能提高經(jīng)營決策和財務管理效率。與此同時，企業(yè)財務管理模式的選擇也受到我國經(jīng)濟發(fā)展水平的影響。因為當經(jīng)濟發(fā)展處于繁榮時期，市場需求旺盛，企業(yè)為了擴大發(fā)展需要增加投資，這樣企業(yè)就要考慮財務管理模式做出相應的調整和變動。在一定時期，政府為了協(xié)調經(jīng)濟發(fā)展，往往通過經(jīng)濟手段比如行政手段、法律手段等對市場提出一些具體的強制要求和規(guī)范。因此，集團企業(yè)的財務管理也要及時根據(jù)政策措施做出相應的調整，優(yōu)勝劣汰，適者生存。

2.企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一個企業(yè)在一定時期內對企業(yè)全局和長遠發(fā)展方向的重大選擇、規(guī)劃及戰(zhàn)略。正確的企業(yè)戰(zhàn)略可以指引一個企業(yè)的長遠發(fā)展方向，明確其發(fā)展的目標，確定發(fā)展重點。這種戰(zhàn)略的主要目的是要解決企業(yè)的發(fā)展問題，從而實現(xiàn)企業(yè)快速、健康和可持續(xù)發(fā)展的目標。公司需要采取哪一種財務管理模式必須由其當前規(guī)劃的發(fā)展戰(zhàn)略來決定，若母子公司經(jīng)營業(yè)務較少，品種較單一，企業(yè)有足夠的時間和精力去統(tǒng)一集中管理，則傾向于選擇集權型模式;反之，母子公司經(jīng)營種類繁多，涉及眾多行業(yè)與領域，為了減少人力物力，提高工作效率，則應傾向于分權型模式。因此，企業(yè)集團的母子公司是通過其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的差異來選擇財務管理體制模式的。

（二）微觀財務環(huán)境

1.企業(yè)集團組織形式。企業(yè)建立什么樣的財務管理制度主要取決于企業(yè)的組織形式。所以，了解公企業(yè)集團的組織形式，有助于確立其科學、適合的財務管理體制，促進公司財務管理活動的順利開展。組織形式和管理模式二者之間不但各自是獨立的個體，它們也是相互依存的，不管集團屬于哪一種組織形式，都應選擇與其相適應的財務管理模式。所以，財務管理體制的選擇受到企業(yè)集團組織形式極大影響。

2.企業(yè)集團規(guī)模。企業(yè)集團規(guī)模也同樣影響著企業(yè)財務管理的模式，這是因為企業(yè)集團的領導者的能力和精力都是有限度的。當一個企業(yè)集團規(guī)模較小時，經(jīng)營業(yè)務較單一，其下屬單位數(shù)量少，組織內部權責關系較明確，高級主管有相對充裕的時間和精力去進行統(tǒng)一管理，所以企業(yè)多采用集權型管理模式。而反之，當企業(yè)集團發(fā)展壯大到一定程度時，擁有較多的子公司和關聯(lián)企業(yè)，涉及的經(jīng)營業(yè)務種類繁多，組織內部關系也變得復雜，高級管理層的能力和精力無法勝任，如果財務管理模式?jīng)]有相應地進行調整和變動，將會影響企業(yè)后期的發(fā)展，降低管理效率。所以，企業(yè)集團則會普遍采用集中管理，分權化作為輔助的管理模式。

3.企業(yè)集團文化。企業(yè)文化對企業(yè)集團的方方面面都會產生巨大的影響，包括財務管理活動。每個企業(yè)的文化發(fā)展千差萬別，因此，企業(yè)集團在選擇財務管理體制模式時也要對其企業(yè)文化有所考量。如果一個企業(yè)集團的企業(yè)環(huán)境相對寬松、比較注重人性化、善于傾聽來自不同階層員工的意見，則其管理自然傾向于分權型財務管理模式。反之，如果一個環(huán)境封閉的、高度分層的企業(yè)集團，其財務管理模式的選擇將不可避免地趨于集權型，表明其權力和威嚴不容置疑。因此，企業(yè)文化具有導向、凝聚和激勵等作用。

4.企業(yè)集團發(fā)展階段。每個企業(yè)集團都要經(jīng)歷形成、成長、成熟到衰退重生的生命周期過程。企業(yè)在其生命周期的每個發(fā)展階段都要根據(jù)其經(jīng)營目標和管理模式不斷地調整和發(fā)展，其財務管理體制也會隨不同發(fā)展階段呈現(xiàn)不同的特點。在其業(yè)務發(fā)展的早期階段，母公司需要對其下屬的子公司采取高度集中的管理模式，此時采取集權型的財務管理體制;在企業(yè)集團的發(fā)展壯大階段，母公司就要將一部分的經(jīng)營業(yè)務管理權和決策權下放給子公司，子公司在處理一些事項時無須母公司來進行決策分析，這時集權度開始降低;而當企業(yè)集團發(fā)展至繁榮成熟階段，母公司與子公司之間的運轉比較靈活、便捷，經(jīng)濟規(guī)模效益達到最大，財務管理體制為獲得更大的靈活性，會選擇分權型的財務管理體制;當企業(yè)開始有了衰退的跡象，企業(yè)集團不能再一味地追求利益而不顧集團本身的實際資金情況，應該開始追求穩(wěn)定的收益，財務體制開始出現(xiàn)僵持的狀況，因此財務管理體制也應該根據(jù)企業(yè)此時的狀態(tài)來進行相應的變革。

5.領導風格。企業(yè)集團領導者的領導風格往往也是確定企業(yè)管理模式是集權還是分權的重要影響因素之一。有些領導對于企業(yè)集團的方方面面都要親自過問，事無巨細都要經(jīng)過自己的審批才能執(zhí)行，那么這種領導風格就決定了集權制的企業(yè)管理體制;相反，有些企業(yè)集團的領導則認為：只有放權才能調動員工的積極性和主動性，并且認為應用人不疑，對下屬給予足夠的信任，認為日常一般性事務可以由下屬決定，企業(yè)的最高領導只負責企業(yè)的宏觀發(fā)展方向和重大事項的決策，這樣的領導風格則容易形成分權制的企業(yè)管理體制。

總之，財務管理體制不能獨立地存在，它主要依存于企業(yè)的組織結構，并且受企業(yè)內外部各項因素的綜合影響。在這些集團企業(yè)的經(jīng)濟活動中，我們應當及時關注企業(yè)內外部各因素的發(fā)展與變化，評估其產生的經(jīng)濟后果，選擇適合企業(yè)的財務管理模式，以充分發(fā)揮財務管理的最佳作用。