“分手”如何談補償

朱俊峰

無論是婚姻還是工作，大多數(shù)人都希望能夠長久地相伴下去，可是天下無不散的宴席，盡管悲傷又困難，但有時候我們不得不接受“感情破裂”的事實?；橐鋈绱耍瑔T工與企業(yè)也是如此。如果員工與企業(yè)不能好聚好散，那么應該如何在分手時理智地談補償？最近，不少HR同行向筆者咨詢關于解除勞動合同方面的問題。其實這是很基礎的人力資源實操問題，在《勞動合同法》中有很明確的規(guī)定，總結(jié)起來就是：在女性“三期”、員工醫(yī)療期等幾種比較特殊的時期，基本上不能考慮和員工解除勞動合同的問題。企業(yè)想節(jié)約成本的心情是可以理解的，但是沖撞法律底線的行為是愚蠢的。

當然，在可以解除勞動關系的前提下，解除也分為很多種，比如協(xié)商解除、到期終止合同，或者違紀解除。需要強調(diào)的是，解除勞動關系也好，終止勞動關系也好，絕大多數(shù)情況下，企業(yè)都要給員工一定的經(jīng)濟補償。即使是違紀解除，一般違紀、輕微違紀都要給予員工補償。不予補償?shù)那樾沃挥袃煞N，一種是員工主動離職，一種是員工嚴重違反用人單位的規(guī)章制度。

協(xié)商解除補償?shù)纳舷孪?/h3>

在日常工作中，協(xié)商解除是HR遇到最多的情形。在此過程中總會出現(xiàn)形形色色的狀況，如果HR對相關業(yè)務不夠精通，往往會受到迷惑和干擾。這里主要注意三個問題。

1.計算基數(shù)的參考標準。常有HR詢問：“協(xié)商解除的補償款數(shù)額以合同上的工資為基數(shù)行不行？我們的合同一般都是簽最低工資，就是為了防止在談補償?shù)臅r候多付錢?！睂嶋H上，不管合同怎么簽，最后執(zhí)行時都是按照實際工資為準。那么，實際執(zhí)行的工資怎么計算？以上海市為例，《上海市企業(yè)工資支付辦法》對工資的構成講得很清楚，就是員工在正常出勤提供勞動的情況下能獲得的工資性收入，包括計時工資、計件工資、獎金、津貼、補貼、加班工資等。

2.協(xié)商解除的補償標準?；旧暇腿N，到期終止是N，協(xié)商解除至少N+1，違法解除為2N。為什么其他兩處明確是“N”或者“2N”，唯獨協(xié)商解除是“至少”呢？

一般來說，到期終止不需要協(xié)商，企業(yè)給到N就夠了；違法解除是雙方對解除的條件有分歧，絕大多數(shù)是通過仲裁或者訴訟最終確定企業(yè)違法解除，然后支付賠償金。既然是仲裁或者訴訟裁判決定的，那么就是按照法律規(guī)定進行賠償。

但協(xié)商解除的“N+1”僅僅是法律規(guī)定的底線，并非是唯一的答案。在這個基礎上，往上協(xié)商，也就是高于法律規(guī)定的標準是沒有上限的。只要企業(yè)愿意接受。

3.補償有無上限。從法律規(guī)定的免稅的補償金額來看，是有封頂?shù)摹＞唧w說，免稅的封頂數(shù)就是現(xiàn)行當?shù)厣鐣骄べY的三倍，補償12個月。很多企業(yè)參照這個封頂數(shù)來給付員工補償。這可能是誤解。其實這個封頂數(shù)僅僅是免稅部分，補償數(shù)還可以高于這個金額，只是超出之后需要按照工資收入納稅而已。所以，所謂的封頂要看從哪個角度來理解。

目前《勞動合同法》中關于補償?shù)臈l款，被很多企業(yè)詬病，主要就是因為這一條款對從高管到一線工人的無差別保護，讓企業(yè)感覺不合理、不公平。

談判取值的基本思路

HR和離職員工談補償，這就涉及如何談判的問題。有些離職員工向所謂的法律專家咨詢后便對企業(yè)獅子大開口。殊不知，提補償要求也要有所依據(jù)。一般來說，對于加班費的問題，如果員工沒有非常確鑿的證據(jù)，或者沒有較大的把握，還是不要提。畢竟這個問題的舉證責任主要在員工方，例外情況并不多見。

從員工的角度來說，最好能夠根據(jù)自己的實際工作情況，比如，有加班的，但是在舉證方面自己確實有難度，年休假未休完等等，還有當初和企業(yè)約定的一些遠期收入尚未兌現(xiàn)的，考慮這些因素后，在法定的N+1的基礎上，再往上略加一點，但是不超過自己滿打滿算要拿到的錢。最好是一個折中的數(shù)額，以此為基礎進行談判。這樣更容易被企業(yè)接受，也降低自己的舉證難度。

從企業(yè)的角度來說，如果員工實際上真的存在加班，或者企業(yè)方確實承諾過某些遠期收入，雖然表面上可以“賴”得掉，但從道義上，從節(jié)約訴訟成本的角度，最好還是適當考慮員工方的訴求，在合理的區(qū)間里接受員工方的條件。

筆者曾接受過一個咨詢。按照員工自己的測算，滿打滿算可以主張2.6萬的各種補償款，但是當下能確定的只有1.3萬。這位員工來咨詢該怎么和企業(yè)談。筆者給出的建議就是，在1.6萬到2.2萬之間任何數(shù)字都是可以接受的。最后經(jīng)過調(diào)解，雙方達成的協(xié)議是1.6萬。應該說還是一個相對較好的結(jié)果。

其實，離職補償金額就是靠企業(yè)和員工雙方在一個區(qū)間里談判，在這個區(qū)間里各自調(diào)整自己的心理預期，然后達成一致。要考慮的因素不僅僅是法律法規(guī)如何規(guī)定，還要把過去在工作過程中實際發(fā)生的一些情況考慮進來。

無論是員工還是企業(yè)，在談判過程中都要把握好尺度，不要過于貪婪——非得自己全贏，對方全輸，或者不滿足自己的要求就不依不饒。雙方應該在談價開始就把握好尺度，讓對方感覺到自己是有誠意的，否則也就失去了談判的基礎。

別把辭退面談變成吵架

在員工與企業(yè)的各種分手戲中，最令HR尷尬的莫過于辭退員工了。曾有一名HR向我訴苦：“明明是用人部門想要辭退員工，結(jié)果我和員工談完之后，這位員工卻把怨氣撒到我身上，竟然把我從微信里拉黑了?！盚R表示自己很無辜，很無奈，但也應該認真反思一下，為什么自己和員工談過之后不但沒達到好聚好散的效果，反而害自己成了“背鍋俠”？

●談話前要有所準備

俗話說，“一顆紅心，兩種準備?！鞭o退員工時，至少要有A、B兩套方案，不打無準備之仗。所以，HR在與員工談辭退前要了解很多情況。比如，這個員工是從什么時候入職的？在部門從事哪些工作？他以往的工作表現(xiàn)如何？目前發(fā)生了什么狀況導致部門不肯接納他？提出辭退的真正原因是什么？如果涉及高管離職，那可能還要涉及離職審計等步驟。

HR在了解情況時要注意，不能只向一個人詢問，而是要多渠道了解情況。比如可以查看員工檔案，向其同事打聽，不要只聽部門領導的一面之詞。要知道，無論職級多高，能做到完全公正、公平、客觀的人畢竟是極少的。絕大多數(shù)人都是普通人，普通人就有普通人的通病，我們不能保證部門領導在講述辭退理由時，不帶有個人情緒和主觀偏見。

當HR把各種情況都了解清楚后，再根據(jù)實際情況在心里快速形成一個談話策略和方案，然后再去與員工面談。這樣做的好處就是萬事了然于胸。當然，在形成談話方案和策略的同時，最好要有各種備案和突發(fā)事件的預案。只憑一套方案打天下，沒有以防萬一的預案，也可能讓談話功虧一簣。

如果HR對部門內(nèi)部的具體情況均不了解，就貿(mào)然前去找員工面談，效果通常不會太好，甚至會將面談變成對員工的單方面批評會。在一方批評另一方辯解的過程中難免發(fā)生爭吵，激化矛盾。如此“面談”，HR被員工“拉黑”也就不稀奇了。

●平等的態(tài)度

企業(yè)辭退員工的最常見理由，就是對員工的工作不滿意。此外就是公司架構調(diào)整，崗位縮編、取消，還有項目結(jié)束遣散等等原因。

一般來說，崗位取消和部門遣散這類辭退理由公司都有相關的補償預算，在辭退前也會有種種前兆，因此，員工對于此類辭退一般會有心理準備。但如果公司不愿意給足補償，或者預算有限，不能按照法律規(guī)定的標準予以補償，這種情況下去和員工面談的確很考驗HR的智慧。雖然員工有被公司辭退的思想準備，但是如果沒有足額補償，也會產(chǎn)生矛盾。

但是，對工作表現(xiàn)不滿意而辭退員工的情形，員工基本上沒有什么思想準備。當員工在毫無思想準備的情況下，忽然被HR找去談話，說要辭退他，這種情況員工本來在情緒上就有抵觸，如果HR不講究談話策略，勢必會引發(fā)矛盾。不幸的是，辭退面談不當激化矛盾的現(xiàn)象在企業(yè)里時有發(fā)生。

HR在找員工談話時，千萬不要居高臨下，給員工留下盛氣凌人的印象，更不要開口就數(shù)落員工的各種不是，而是要從近期的工作切入，循序漸進地談。語氣要和緩，態(tài)度要平等。

●原則性和靈活性

HR不管內(nèi)心對員工有多大的看法，或者有多同情，有一條底線要清楚，就是要保持冷靜，不要感情用事，否則會適得其反。工作就要有工作的態(tài)度。公司定下來的預案不能隨便打破，除非預案本身存在很大的問題，或者公司授權HR可以和員工進行一定限度的談判，否則HR最好不要私自打破公司的底線。在底線之內(nèi)，則全看HR的談話技巧和水平了。

這種談話一般沒有固定的格式和方法，都是因人而異，因事而異的。總的原則就是心平氣和、就事論事、化解矛盾、解決問題。一般來說，如果員工的確存在重大違紀的行為，那無非就是如何收集證據(jù)的問題。如果給公司帶來了重大損失，員工自己都感覺理虧的話，也好談些。怕就怕員工沒感覺自己做錯什么，部門領導或者公司老板卻氣得不行，非要將其開除不可。這時候，HR就要想辦法解決問題，除了在情緒上對員工進行安撫，還要幫助員工找些出路。特別是有些時候的確不是員工的錯，甚至員工是替部門“背鍋”，這種情況更要注意，HR可以利用自己的關系網(wǎng)，快速幫助員工落實新的工作單位，也可以提供一些其他力所能及的幫助。