合伙制，放大人才的話語權(quán)價值

齊向宇

馬云一不小心又搞了個大新聞——他退休了，張勇成為阿里新任掌門人。在阿里2014年9月赴美IPO時，招股書中首次提到集團將實行合伙人制度，放棄此前實行的職業(yè)經(jīng)理人制度，進一步淡化“創(chuàng)始人”概念，并表示將在三年內(nèi)選出28位合伙人，由合伙人控制公司，而非股東控制公司（美國資本市場接受同股不同權(quán)的制度安排）。對于該制度，阿里的解釋是“確保公司的文化傳承”。而張勇成為繼承人，意味著他是馬云認為最能“確保公司的文化傳承”的人。

曾有人評價BAT創(chuàng)始人的影響力：如果李彥宏離開百度，公司所受的影響是70%；如果馬化騰離開了騰訊，公司所受的影響是50%；如果馬云離開了阿里，公司所受的影響大約只有30%。而馬云對此的回應是，這個比例還應該再低些。他的自信很大程度來自于阿里的合伙人制度。事實證明，馬云的平穩(wěn)退位，張勇的順利接班，得益于合伙人制度，這或是對傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人制度的進步。

合伙制在這個時代的創(chuàng)新實施不是偶然，因為我們現(xiàn)在正處在知識經(jīng)濟時代。現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克說過：“下一個社會將是知識社會，知識會成為社會的關(guān)鍵資源，知識工作者將成為主要的勞動力?！?/p>

合伙人制度在美國已經(jīng)存在了近百年的歷史，而中國在1997年才正式通過《合伙企業(yè)法》。而就在同一時期，中國第一家按公司法注冊的咨詢機構(gòu)---北大縱橫已成立一年，他們正在苦惱著如何吸引人才和如何調(diào)動人的積極性。北大縱橫自1996年創(chuàng)辦起，就占據(jù)著國內(nèi)的許多“第一”，第一家咨詢公司，第一家實行合伙制模式，創(chuàng)始人為第一屆北大MBA畢業(yè)，師從厲以寧先生。為此，本刊特別邀請了北大縱橫的創(chuàng)始人王璞先生，聽他講講北大縱橫合伙人制獨特的管理模式，這位沒有任何管理職務和權(quán)力的創(chuàng)始人，是如何帶領(lǐng)北大縱橫一步步成為千余位合伙人的大企業(yè)的，又是如何領(lǐng)導北大縱橫保持二十余年的行業(yè)第一的。

以人為本的合伙人制

關(guān)鍵點：人聚財聚

記者：合伙制，按字面意思理解，就是幾個志同道合的人，湊在一起做一份事業(yè)，賺錢一起賺，風險一起擔。這種模式仿佛又和股份制很相似。現(xiàn)在國內(nèi)許多企業(yè)采取股份制管理模式，效益好了股東就多分紅，效益不好股東就少分紅或不分紅。這更是一種分錢的模式。更有甚者，有的企業(yè)打著合伙制的名號，其實還是做著股份制的模式。作為管理專家，您有著這么多年經(jīng)營管理企業(yè)的經(jīng)驗，您來為我們講講合伙制和股份制有哪些區(qū)別。

王璞：首先來看，二者的定義肯定不同：合伙制是指兩個或兩個以上的個人聯(lián)合經(jīng)營企業(yè)，合伙人分享企業(yè)所得，并對企業(yè)虧損承擔連帶、無限責任的組織形式。股份制是指以投資入股或認購股票的方式聯(lián)合起來的企業(yè)財產(chǎn)組織形式，股東按股權(quán)多少享有管理權(quán)和分配收益。

當事人承擔的責任不同：合伙制企業(yè)中，每一個普通合伙人都對合伙企業(yè)的全部外債承擔連帶、無限責任。股份制企業(yè)一般指有限責任公司與股份有限公司。在有限責任公司與股份有限公司中，股東以出資額為限，對公司債務承擔有限責任。

利潤分配方式不同：合伙制企業(yè)中，合伙人按契約進行分配，契約由合伙人在成立合伙組織前協(xié)商訂立，可以平均分配利潤，也可以不平均分配利潤。股份制企業(yè)的利潤分配原則按照股權(quán)進行，股權(quán)越多，分配利潤越多。

加入與退出的規(guī)定不同：合伙制企業(yè)是根據(jù)合伙人之間的協(xié)議合約建立的，合伙人退出或新合伙人加入時，必須取得全體合伙人的同意，并重新簽訂協(xié)議。股份制企業(yè)的股東不能退股，但可以將自己的股份轉(zhuǎn)讓給其他人。

股份制是以資本的力量為主導，它適合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，資金密集型對資金需求大的產(chǎn)業(yè)，那么用資金作為資本，來組建一個公司，資本形成的股份，在里邊占有絕對的最終決定權(quán)，而合伙制是以人為中心，把優(yōu)秀的人才凝聚在一起，一起做事，共同決策，這些人共同來制定公司的大政方針，根據(jù)自己創(chuàng)造價值獲取回報。目前在國內(nèi)，律師事務所就比較多地選用合伙制，管理咨詢公司也是依靠優(yōu)秀的顧問，優(yōu)秀的項目經(jīng)理，也就是合伙人來給客戶做咨詢項目，來創(chuàng)造價值。它不太依賴資金，因此跟律師行業(yè)一樣，咨詢公司走合伙制道路比較好。

在中國，根據(jù)《公司法》，北大縱橫成立的是有限責任公司，但通過合伙人理念、合伙人體系運作，一方面是我們持有公司股權(quán)，同時我們又成立了合伙人聯(lián)席委員會，按照一人一票方式作為最高權(quán)利管理機構(gòu)。過去企業(yè)治理股東價值優(yōu)先，股東價值最大化?，F(xiàn)在，資本和人力資本是對等共決的治理關(guān)系。過去是一種委托代理契約，現(xiàn)在是合伙契約。過去人力資本是承擔信托責任，現(xiàn)在不僅分享剩余價值，還要參與企業(yè)經(jīng)營決策，有話語權(quán)。

沒有權(quán)威的自由平等

關(guān)鍵點：三無四不

記者：“合伙制”作為一種正走向成熟的企業(yè)組織模式，已存在好多年了，它的運行制度都是很成熟的，但是北大縱橫的合伙制卻和我們常說的合伙制有所不同。您作為創(chuàng)始人，我們甚至無法稱呼您的職務。我采訪過數(shù)十位企業(yè)家，只記得德勝洋樓董事長的辦公環(huán)境最小，可沒有辦公室的董事長您還是第一個。您的名頭是北大縱橫的創(chuàng)始人，卻沒有任何職務。您既不是董事長 CEO，也不是企業(yè)的法人，也沒有任何的簽字權(quán)。一方面您用盡全力地去建立自己對這個組織的影響力和權(quán)威感，而另一方面，您又想盡一切辦法擺脫慣常的那種建立影響力和權(quán)威感的方法。您提出“三無四不”，即無辦公室，無司機，無秘書；不控股，不當董事長，不稱總裁，不簽字。為什么要把自己放在這樣一個似有似無的位置上呢？

王璞：咨詢行業(yè)的門檻特別低，它不需要太多的資金，就可以成立一個公司，而且咨詢行業(yè)的合伙人或者項目經(jīng)理，很容易就能在企業(yè)里找到一個位置，也就是他不怕跳槽，外界對他的吸引力、誘惑力是時時刻刻的，是很大的，正是因為這幾個原因，凝聚人才就顯得更加不容易，也確實不容易。那么如何才能夠在這樣的一個困難的情況下吸引人才，我覺得只能更加努力地做到平等，當大家在這個沒有特權(quán)人物的企業(yè)里工作，才會真正地享受到平等，才會暢所欲言。所以我覺得“三無四不”是為了平等，平等的目的是為了吸引更多的人才。

我自己的創(chuàng)業(yè)過程也像絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家一樣，我曾經(jīng)有過總經(jīng)理名片、總裁名片、CEO的名片、董事長的名片。但是后來我想通了一個問題，北大縱橫是一個以人為本，而不是以資為本的組織。開始的時候，有很多精英人才不愿意加入到北大縱橫里面來，因為他也想當董事長，也想當總裁，他憑什么自己不開一個公司而要到北大縱橫來呢？我在想這樣一個樸素的問題。只有這個公司是一個公共平臺，那些精英才會愿意放棄自己想開公司的愿望到這里來。

中國人都有一個傳統(tǒng)的愿望：當官。誰都想握有一支簽字的筆，因為它象征著權(quán)力。但是這在無形之中，就拉遠了你與員工的距離。許多企業(yè)表面上說著平等，但卻盛行官僚主義文化。在北大縱橫，我是創(chuàng)始人，所以我更要起表率作用，努力為所有人營造一個平等的環(huán)境，這是吸引大家的一個很重要的原因。

合伙制一定要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過連接和交互，可能會產(chǎn)生加倍的能量。所以，企業(yè)要去中心化，去權(quán)威化。從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理控制走向授權(quán)賦權(quán)，從過去的薪酬分配走向權(quán)益分享，從過去的績效優(yōu)先到工作生活的相對平衡。

在具體實施上，北大縱橫對每一位合伙人實行徹底的知情權(quán)和決策權(quán)；在財務上，所有合伙人按照營業(yè)收入貢獻按比例分擔利潤和費用。并且管理層也致力塑造相互平等、鼓勵交流的企業(yè)文化。只有在輕松和諧的企業(yè)環(huán)境里，才能最大化地放大人才話語權(quán)。

存異求同的民主機制

關(guān)鍵點：八大委員會

記者：但是我仍然有些擔心。假設我是一個合伙人，我愿意跟您合作，來到北大縱橫當合伙人，那么當您提出要拿出我收入的1%給公司做培訓的話，也許我不樂意這樣做。再或者您要我們搬到一個更豪華的辦公室，讓北大縱橫的品牌更好，可是我卻覺得現(xiàn)在辦公環(huán)境就很好了，又不耽誤我的事業(yè)，那么這個時候我就會跟你產(chǎn)生矛盾。我要的是自由，我希望的是分享北大縱橫的品牌，而不是其他。面對這種情況，該如何處理呢？

王璞：在北大縱橫一共設有八大委員會，這八個委員會是決策機構(gòu)，分別是人事委員會、財務委員會、戰(zhàn)略委員會、技術(shù)委員會、文化委員會、風控委員會、品牌委員會、學習委員會。這八大委員會無交叉、無遺漏地覆蓋公司所有管理。比如說我們要做培訓，要加大這個分擔比例，從1%提到3%，提高比例是財務委員會負責的，財務委員會會說不同意，1%正好，當有人說取消1%，財務委員會也會批復“不同意”，你應該拿出這1%給大家做培訓，形成一個培訓氛圍。

如果你不能認同這個決定，北大縱橫還有第二層機制，叫聯(lián)席委員會，由八大委員會主任和三位元老，11個人投票決定。如果把第一層主委決策機制比作初級法院，那么聯(lián)席委員會就是高級法院。每一個流程為了確保高效公平，各個委員會都要在72小時內(nèi)做出決定。北大縱橫讓大家說了算，就要有機制保障。

也有人問我，委員會聽起來還是權(quán)力機構(gòu)，這又與平等原則相悖。在北大縱橫，任何人都可以提名，提名以后，大家根據(jù)你的業(yè)績，你的品行，你的綜合素質(zhì)，全員進行匿名投票選舉。其實我們這些委員，首先都是合伙人兼職的，他的任何決策都會到影響他自己，如果誰做得不好，馬上就會有人提議免掉他的職務，所以他治也等于自治。

我經(jīng)常把北大縱橫比喻成一個大學，把合伙人比喻成教授，把合伙人不同的項目比喻成大學里的不同院系。這些合伙人并不是交給誰房租，而是這些合伙人聚在一起，共同來支付我們希望承擔的那個品質(zhì)的房租。比如我們希望在五星級飯店辦公，我們就要承擔高的房租，由合伙人攤錢，來租這個房子。這是人和品牌、資源的一個完美結(jié)合。

自下而上的柔性協(xié)同

關(guān)鍵點：求專求遠

記者：這種“全民做主”的民主機制，會不會導致效率低下呢？此外，全民投票，會不會使所有投票者屈從于一些短期利益。舉個例子講，我作為合伙人，提出了符合公司長遠利益的建議，可同時就會損傷公司短期的利益，甚至還會動了其他合伙人的奶酪。因此，我的這種建議就很難被通過。面對這種情況，我更希望有一個拍板的領(lǐng)導頂住壓力來支持我。面對這種情況，您該怎么解決？

王璞：其實北大縱橫很多事情都是在這樣的艱難之中往前前行的，改革就是這樣。我舉個例子，在合伙人專業(yè)中心方面，我希望合伙人都能夠有自己的專業(yè)特長，而不是客戶說戰(zhàn)略他懂，人力資源也懂，企業(yè)文化也懂，什么都懂就意味著什么都不懂。這種情況下，我希望合伙人每個人都在某個或者某兩個領(lǐng)域是專家，你是做戰(zhàn)略的你就做戰(zhàn)略，你是做文化的你就以文化為主，但是當我希望合伙人只選一個領(lǐng)域的時候，他就不情愿了，因為這可能在一定程度上限制了他的收入來源。

這時候，我首先要做他的思想工作，不厭其煩地告訴他，我們之所以能夠給客戶提供服務，之所以客戶在兩個咨詢公司中選擇我們，選擇了你作為主管合伙人，是因為你有優(yōu)于其他人的專業(yè)特長，所以我們必須專業(yè)化。

講完道理以后，他還是不愿意放棄短期利益，那我們就循序漸進地引導。假如你選了人力資源業(yè)務了，戰(zhàn)略業(yè)務還可以做，但是在戰(zhàn)略業(yè)務方面你要分擔的費用比別人多一點，比如說別人分擔一萬元，你就要分擔兩萬元。提高你的成本，提高你的分擔費用，你可能就逐漸減少，到最后放棄。這就由不得你同意不同意，因為這是委員會投票決定的，這是北大縱橫的制度，每一個合伙人都必須遵守的。

制度就是逐漸地讓人形成習慣，嘗到甜頭以后，你再讓他回去，他都不回去了。所以到今天，我也就沒有必要有決策權(quán)、簽單權(quán)了。我可以永遠做的事情，就是提建議的權(quán)利。這種建議有時候是千金難換的。如果是一個企業(yè)請我們來提建議，要拿幾十萬幾百萬的，而我給縱橫提建議，是希望它能成為一個偉大的組織，這就是我對縱橫的價值。

我們應該從習慣于層級制的剛性權(quán)力，轉(zhuǎn)化為扁平化組織里的軟性權(quán)力。北大縱橫一直以來就是扁平化、無層級、無邊界、柔性組織的實踐者。在企業(yè)內(nèi)部，我們要求各個合伙人承擔責任，這個時候就不是“自上而下”而是“自下而上”的協(xié)同；企業(yè)內(nèi)部規(guī)范從過去的剛性規(guī)范真正走向柔性協(xié)同；從有序規(guī)劃走向鼓勵創(chuàng)新，鼓勵每個合伙人去發(fā)揮內(nèi)在的潛能和創(chuàng)造性，走向混序創(chuàng)新；從規(guī)模優(yōu)勢走向敏捷優(yōu)勢；從組織統(tǒng)籌走向個體技術(shù)。

在這個無層級的組織當中，客戶是中心，是上帝。我們所有人都要明白這是世界的趨勢，這是未來人類的趨勢，所以我們不管是知識服務業(yè)，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，都應該這樣。只不過是服務業(yè)先走了一步，而北大縱橫在知識服務業(yè)內(nèi)，在中國乃至全球知識服務業(yè)里頭，先走了一步，走得比較極致而已。

合伙人制的終極命題

關(guān)鍵點：代際替換

記者：聊了這么多關(guān)于合伙制的話題，一個隨之而來的問題又擺在面前——代際替換。麥肯錫研究報告顯示，全球家族企業(yè)的平均壽命為24年，其中約30%的家族企業(yè)傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)不足13%，只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能繼續(xù)為股東創(chuàng)造價值?？傮w來講，您這一代創(chuàng)業(yè)者還是幸運的，現(xiàn)代公司治理制度，整體上可以讓像您一樣的創(chuàng)始人來去自由。撤退不自由，進攻就少了意義。不能在合適的年齡功成身退或者全身而退，對于企業(yè)和創(chuàng)始人來說，就成了負擔。怎樣把企業(yè)安全地交出去，才是每個創(chuàng)始人的終極命題。您是怎么看待合伙制模式下的企業(yè)傳承問題呢？

王璞：企業(yè)傳承，從來都是一個不成問題的問題。一般來講，企業(yè)在交接中有四種模式：

退出模式，即所有權(quán)分散，以職業(yè)經(jīng)理人、合伙人為代表進行管理。所有權(quán)稀釋模式，即所有權(quán)很分散，但實際還是由家族來管理。財富管理模式，即外部管理+所有權(quán)集中在家族內(nèi)部的模式。家族繼承模式，即所有權(quán)的經(jīng)營模式。交班的形式多種多樣，交給誰是魄力，怎么交，就要考驗創(chuàng)業(yè)者的智慧了。

作為創(chuàng)始人，我從來不認為企業(yè)沒有我就不能生存。歷史上，多少有英雄屬性的人物之所以令人唏噓不已，關(guān)鍵就在于不懂得功成身退。權(quán)力之外，老前輩們更是不知道怎么放、何時放的尷尬。其實我現(xiàn)在已經(jīng)基本沒有職務了，我認為我還可以做更多北大縱橫以外的事情。有一種觀點認為，企業(yè)傳承在企業(yè)創(chuàng)立之日，就應該是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。民營企業(yè)向來充滿個人英雄主義，創(chuàng)始人也往往成為整個公司的活招牌，比如李彥宏之于百度。正因如此，合伙制度下的接班人顯得更加科學和理性。

北大縱橫得到社會的認可，大家很尊重它，這就是我創(chuàng)立這個企業(yè)的最初的理想。企業(yè)從傳統(tǒng)家族制進化成“有限責任制”，又孵化出“合伙人制”，也只是從18世紀60年代英國發(fā)動工業(yè)革命開始，滿打滿算兩百多年歷史。關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)治理的研究、關(guān)于企業(yè)傳承的諸多問題，還是要靠時間來回答。

記者手記 繞開中心法則

“空山新雨后，天氣晚來秋?！鼻飦砩缴锨鍥鲡耍槺惆菰L好友的養(yǎng)蜂基地。被裹成粽子狀確保安全無虞后，好友帶我觀賞壯觀的蜜蜂分群景象。即將離巢的蜂群是瘋狂的，喧鬧的嗡嗡聲此起彼伏。當蜂巢開始涌出成群的蜜蜂時，仿佛是在傾空其靈魂。

“蜂群的靈魂在哪里？”早在1901年，作家墨利斯·梅特林克就發(fā)出了這樣的疑問。經(jīng)過數(shù)代昆蟲學家的觀察研究，“蜂群是按照收益遞增的法則，選出屬于它們的領(lǐng)袖。這是民主制度的真髓，是徹底的分布式管理”。

我們當下常見的企業(yè)組織有三種類型，即嵌套型、分布型、生態(tài)型。其中，分布型組織是多中心分散控制組織，基本結(jié)構(gòu)是在企業(yè)支持的服務、賦能平臺上存在多個并行的具有經(jīng)營屬性的小型組織。它繞開中心法則，以去中心化思維達成平臺共享。

凱文·凱利曾說過，誰具有靈活的外在表現(xiàn)形式，誰能就獲得回報，這正是進化的精髓所在。未來的區(qū)塊鏈會進化到三大思維：去中心化思維、社區(qū)共享思維、分布式商業(yè)思維。

一百多年前，科學管理之父泰勒創(chuàng)立了“泰勒制”，此后，他背負了無數(shù)的惡名——效率至上、無視人性……面對一切指責，泰勒回應，不要把“泰勒制”看作工時計時、行為測量，它是一種”心理革命”，來適應從農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

一百多年過去了，人類社會已由工業(yè)社會進入到知識型社會，但這種心理革命從未停止。阿里從職業(yè)經(jīng)理人到合伙制，海爾從休克魚到人單合一，華為從股權(quán)激勵到利益共享，這些成功典范無不向企業(yè)證明一個道理：繞開中心法則，讓每個人獲得參與感、價值感，共享企業(yè)的利益。

“中心”這個詞在各種場合都代表了權(quán)威，它具有文本性、操控性、固定性等特征。沒有企業(yè)不想基業(yè)長青，因此，企業(yè)更應該強調(diào)，讓人才在組織整個工作生命周期能享受到全過程的體驗。簡單說，就是奉行人才運營理念，一個組織的健康要訣是：每個成員不會因被主宰而分心對事業(yè)的忠誠。

合伙制，要放大對人才的話語權(quán)價值。何為話語權(quán)？就是人們依法享有的提出個人見解的權(quán)力，也指控制、影響輿論走向的支配力量。儒家文化講，“人是天下貴”，貴在哪？貴在讓人才葆有獨善其身的權(quán)力，那些在乎專業(yè)話語權(quán)的智識者，只有邂逅從善如流的組織，才能釋放出價值紅利。避開公司政治這個中心，以放大人才話語權(quán)為中心，北大縱橫為中國合伙制組織模式的未來提供了一種樣本。

揮一揮衣袖，再也不見云彩。為什么大多數(shù)合伙制企業(yè)歸于失敗？那是沒有找到真正的“同路人”。