“一帶一路”背景下企業(yè)人力資源管理的風(fēng)險(xiǎn)研究

路鵬鶴

摘 要：中國(guó)秉承開(kāi)放的區(qū)域合作精神，順應(yīng)世界多極化的趨勢(shì)，提出共同建設(shè)“一帶一路”倡議。許多中國(guó)企業(yè)基于“一帶一路”政策的支持，紛紛“走出去”進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。然而，如何適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕行ч_(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和人力資源，并對(duì)多元化員工進(jìn)行有效管理和激勵(lì)，成為影響中國(guó)企業(yè)“走出去”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施效果的因素呢？面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)確把握好“走出去”過(guò)程中各種人力資源風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取有效應(yīng)對(duì)措施，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，推進(jìn)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程。

關(guān)鍵詞：“一帶一路”;“ 走出去”;人力資源風(fēng)險(xiǎn)

“一帶一路”背景下中國(guó)企業(yè)“走出去”面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

國(guó)家主席習(xí)近平總書(shū)記在2013年出訪中亞和東南亞國(guó)家時(shí)提出共建“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21世紀(jì)海上絲綢之路”的倡議。在此之后，我國(guó)企業(yè)積極推進(jìn)“一帶一路”沿線國(guó)家的合作投資，同時(shí)，持續(xù)優(yōu)化投資行業(yè)結(jié)構(gòu)。在2018年1～8月期間，我國(guó)企業(yè)對(duì)“一帶一路”沿線的55個(gè)國(guó)家都新增了投資，合計(jì)95.8億美元，同比增長(zhǎng)12%。而“一帶一路”作為中國(guó)企業(yè)“走出去”的指向針，也將為中國(guó)企業(yè)帶來(lái)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

首先，在機(jī)遇方面，“一帶一路”為中國(guó)企業(yè)擴(kuò)大了海外市場(chǎng)，其沿線65個(gè)國(guó)家的總?cè)藬?shù)達(dá)到44億，經(jīng)濟(jì)總量非常巨大，約有21萬(wàn)億美元，有著巨大的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿?，足以拓展更廣闊的空間。同時(shí)，“一帶一路”足以引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，中國(guó)企業(yè)在“走出去”的過(guò)程中能夠轉(zhuǎn)移優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)中的過(guò)剩產(chǎn)能。通過(guò)加大企業(yè)研發(fā)技術(shù)的投入以及品牌建設(shè)的投入，引導(dǎo)我國(guó)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。最重要的是，在“一帶一路”倡議下，中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新能力將不斷提升，在適應(yīng)不同市場(chǎng)的過(guò)程中學(xué)習(xí)優(yōu)秀外資企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)企業(yè)管理模式改革創(chuàng)新。

其次，在挑戰(zhàn)方面。一是配套金融服務(wù)支持方面。部分地區(qū)的金融環(huán)境并不完善，商業(yè)銀行運(yùn)作條件受限，甚至不具備運(yùn)作能力，對(duì)中國(guó)企業(yè)的支持有限;二是海外市場(chǎng)的有效需求方面。“一帶一路”沿線國(guó)大多為新興經(jīng)濟(jì)體和發(fā)展中國(guó)家，有的市場(chǎng)看似空間巨大，實(shí)則有效需求不足，盲目進(jìn)入將帶來(lái)高風(fēng)險(xiǎn);三是企業(yè)自身管理能力方面。海外國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境復(fù)雜多變，商業(yè)規(guī)則、法律體系、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等與國(guó)內(nèi)截然不同，對(duì)企業(yè)的適應(yīng)能力和管理水平提出了更高的要求。因此，在面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)，就會(huì)對(duì)企業(yè)中的人力資源管理的要求更高、更復(fù)雜。企業(yè)需要認(rèn)真分析在面對(duì)世界市場(chǎng)時(shí)面臨的人力資源風(fēng)險(xiǎn)，利用行之有效的組織結(jié)構(gòu)和管理制度實(shí)現(xiàn)人力資源的規(guī)范化管理和運(yùn)營(yíng)，形成強(qiáng)效有力的企業(yè)保障，加強(qiáng)人力資源管理的正確認(rèn)識(shí)，正確分析人力資源所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并形成防范機(jī)制，使企業(yè)無(wú)論身處何時(shí)、何地都能適應(yīng)海外發(fā)展的需要和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

分析“一帶一路”背景下中國(guó)企業(yè)“走出去”面臨的人力資源風(fēng)險(xiǎn)

人力資源整合不完善

企業(yè)在依托“一帶一路”不斷發(fā)展壯大的過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)，在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代下，企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)能夠獲取國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、銷(xiāo)售資源，以此快速提升企業(yè)的綜合實(shí)力。但在企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的同時(shí)，最重要的是做好人力資源整合。

兩個(gè)企業(yè)在進(jìn)行人力資源整合的過(guò)程中，首先需要結(jié)合多種因素來(lái)考慮人員規(guī)劃問(wèn)題。面對(duì)并購(gòu)后的海外公司，我國(guó)企業(yè)需要對(duì)人力資源管理制度進(jìn)行重新規(guī)劃設(shè)計(jì)。如何避免因?yàn)槲幕町?、管理制度、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等因素造成的人員流失，也將是我國(guó)企業(yè)在人力資源整合中面臨的重要問(wèn)題。而且，并購(gòu)后，員工對(duì)未來(lái)不確定性的恐懼會(huì)極大地增加中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)后的員工態(tài)度直接決定了企業(yè)人員配置的穩(wěn)定性和企業(yè)的有序運(yùn)作，因此，員工對(duì)并購(gòu)后企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度的滿意程度是評(píng)判中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)時(shí)人力資源整合成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。

人力資源甄選難度增大

基于人力資源整合的企業(yè)要做的是，利用戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃系統(tǒng)來(lái)解決企業(yè)在“走出去”時(shí)需要什么樣的資源以及如何構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源架構(gòu)的問(wèn)題。在此基礎(chǔ)上，對(duì)人力資源進(jìn)行獲取與再配置。

在“一帶一路”背景下，企業(yè)獲取的人力資源將不再僅僅局限于中國(guó)公民，將會(huì)有很多海外當(dāng)?shù)氐墓瘢ㄎ覀兎Q為東道國(guó)公民）以及除東道國(guó)公民的第三國(guó)公民。由于各國(guó)之間文化的差異性，企業(yè)所需的各類(lèi)人員的招聘標(biāo)準(zhǔn)的不同將會(huì)造成企業(yè)在進(jìn)行人員甄選的過(guò)程中與國(guó)內(nèi)存在很大的差異，有差異就必然會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)。

選派中國(guó)公民出境工作

無(wú)論是作為管理者還是普通職員，中國(guó)公民出境工作都面臨著工作環(huán)境的突然改變，這種改變帶來(lái)的不適以及工作成本的增加都將造成員工拒絕出境工作的比率不斷增高。另一方面，對(duì)于外派的員工，企業(yè)把國(guó)內(nèi)的管理模式照搬到東道國(guó)家之后，勢(shì)必會(huì)因?yàn)槲幕约罢叻傻牟煌斐梢恍_突。

甄選東道國(guó)公民作為員工

雖說(shuō)選擇東道國(guó)公民作為員工存在減少培訓(xùn)支出、緩解在溝通上的障礙以及有利于適應(yīng)文化差異等優(yōu)勢(shì)，但也避免不了因?yàn)閲?guó)家與國(guó)家之間政治、文化、法律等問(wèn)題帶來(lái)的沖突以及復(fù)雜的入職手續(xù)與不能很好地接受企業(yè)文化的弊端。同時(shí)，在企業(yè)里進(jìn)行人力資源的再分配時(shí)，這些弊端將更加明顯，也更容易被放大。

甄選第三國(guó)公民作為員工

在對(duì)第三國(guó)公民進(jìn)行甄選的過(guò)程中，勢(shì)必會(huì)花費(fèi)較大的費(fèi)用以及時(shí)間，同時(shí)會(huì)受到多個(gè)國(guó)家法律以及當(dāng)?shù)卣叩闹萍s，在進(jìn)行人力資源再分配時(shí)會(huì)造成一定的人員流失，企業(yè)的損失較大。在后續(xù)的人員培訓(xùn)過(guò)程中，對(duì)培訓(xùn)課程的要求也會(huì)更加復(fù)雜，加大了成本支出。

企業(yè)進(jìn)行人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)時(shí)較為復(fù)雜

中國(guó)企業(yè)“走出去”后，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)是很有必要的。中國(guó)企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)來(lái)就近招聘東道國(guó)公民以及第三國(guó)公民，加大了企業(yè)員工之間的差異性。如何通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高企業(yè)員工之間的默契度和生產(chǎn)水平，是培訓(xùn)的重中之重，這種默契度需要員工之間相互認(rèn)可，不僅僅是在工作中，也需要在生活以及交流中達(dá)到求同存異。這就要求企業(yè)培訓(xùn)人員采取不同的方式，根據(jù)不同國(guó)籍的員工進(jìn)行不同的培訓(xùn)，加大了企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的復(fù)雜度，并且對(duì)培訓(xùn)有了更高的要求。

首先，需要通過(guò)培訓(xùn)來(lái)增加企業(yè)員工對(duì)于公司文化、公司價(jià)值的認(rèn)可度;其次，如何利用境外環(huán)境來(lái)制定行之有效的培訓(xùn)系統(tǒng)、如何讓不同類(lèi)型的員工可以通過(guò)容易接受的方式來(lái)接受培訓(xùn)，并且改善培訓(xùn)效果，這些問(wèn)題都給企業(yè)帶來(lái)了挑戰(zhàn);最后，在培訓(xùn)過(guò)程中，基本的語(yǔ)言溝通以及文化的傳播方式都將會(huì)使企業(yè)增加支付金額。

企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)受到更多的限制

在企業(yè)“走出去”的過(guò)程中，企業(yè)的績(jī)效考核也應(yīng)隨著環(huán)境的變化做出適時(shí)的改變，但面對(duì)企業(yè)中不同國(guó)籍的員工帶來(lái)的文化背景差異，企業(yè)在考核指標(biāo)的設(shè)置上將會(huì)更加復(fù)雜，代表著在制定指導(dǎo)原則的過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生原則不夠明朗的風(fēng)險(xiǎn)，最后，對(duì)于到底如何設(shè)置會(huì)各有各的要求，也就會(huì)在績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)更多的限制性因素。

在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋時(shí)，需要被管理者對(duì)雇員的期望值達(dá)成一致，而跨國(guó)企業(yè)因?yàn)閲?guó)際市場(chǎng)的變動(dòng)，在對(duì)期望值進(jìn)行預(yù)測(cè)這方面存在很大的差別。另一方面，中國(guó)企業(yè)在“走出去”之后，“一帶一路”沿途國(guó)家為其帶來(lái)更多機(jī)遇的同時(shí)，也伴隨著紛繁復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境，企業(yè)在海外經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中遇到的國(guó)際市場(chǎng)考核標(biāo)準(zhǔn)的限制會(huì)使公司在目標(biāo)及戰(zhàn)略方面做出調(diào)整，如果只是子公司在境外經(jīng)營(yíng)，很容易造成子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與總公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不一致，導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)的制定中也會(huì)存在很多限制。

企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)與管理時(shí)成本加大

“一帶一路”背景下，中國(guó)企業(yè)“走出去”不僅僅面對(duì)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變，還要面對(duì)各國(guó)文化的差異以及社會(huì)風(fēng)氣的差異，同時(shí)還要面對(duì)國(guó)際法律以及各國(guó)的法律制度。而企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)與管理的過(guò)程中應(yīng)該充分考慮這些差異性，不能僅僅照搬國(guó)內(nèi)的薪酬體系。面對(duì)在企業(yè)中不同國(guó)籍的員工，企業(yè)需要設(shè)計(jì)符合企業(yè)實(shí)際情況的激勵(lì)政策，這就決定了薪酬管理者在制定薪酬時(shí)的復(fù)雜性，一定程度上將會(huì)造成薪酬成本的加大。

基于績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)需要公平、公正，如何有效處理績(jī)效考核成績(jī)、規(guī)避績(jī)效考核的限制，將是企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的難題，在解決這些難題的過(guò)程中勢(shì)必會(huì)投入大量的時(shí)間、金錢(qián)與精力，這也將不斷加大企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)成本以及管理成本。

“一帶一路”背景下中國(guó)企業(yè)“走出去”人力資源風(fēng)險(xiǎn)的防范策略

基于需求進(jìn)行人力資源規(guī)劃

中國(guó)企業(yè)應(yīng)基于需求盡早做好人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃。首先，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源的需求預(yù)測(cè)。在企業(yè)做出公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算時(shí)，企業(yè)管理層就應(yīng)該有人力資源的戰(zhàn)略性儲(chǔ)備意識(shí)，為了應(yīng)對(duì)將來(lái)國(guó)際市場(chǎng)上的瞬息萬(wàn)變，應(yīng)做出員工數(shù)量和質(zhì)量的預(yù)測(cè)，從而確定企業(yè)人員補(bǔ)充的計(jì)劃方案和有必要的教育培訓(xùn)的方案。在對(duì)企業(yè)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)應(yīng)持動(dòng)態(tài)的思想，反對(duì)形而上學(xué)的唯物主義，應(yīng)該全面考慮到預(yù)測(cè)期內(nèi)勞動(dòng)力的生產(chǎn)效率、企業(yè)人員工作方法的改進(jìn)以及企業(yè)硬件設(shè)施下的工作效率等變化因素。

其次，根據(jù)企業(yè)員工的多樣性，中國(guó)企業(yè)需要對(duì)公司人力資源管理制度進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，力求既能保持在對(duì)海外員工的規(guī)劃上的合理性，又能使海外員工在企業(yè)文化方面與中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)較好的融合。

因地制宜進(jìn)行人力資源的獲取與再分配

中國(guó)外派員工的甄選

應(yīng)更加重視有海外工作經(jīng)驗(yàn)以及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的人才，在選派出境員工時(shí)應(yīng)加大年輕員工比重。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)做好選派出境員工的家庭工作等相關(guān)福利安排，解決他們的后顧之憂，降低拒絕出境的比率。在進(jìn)行人力資源再分配時(shí)，將海外工作經(jīng)驗(yàn)作為考量范圍。在最終選擇外派出國(guó)的人員上應(yīng)考慮企業(yè)所需的專(zhuān)業(yè)性人才，以更好地規(guī)避突發(fā)情況。

東道國(guó)員工的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

之所以選擇東道國(guó)員工，是因?yàn)槠髽I(yè)需要東道國(guó)員工來(lái)加快中國(guó)企業(yè)融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情、消費(fèi)者的需求等。但相對(duì)本國(guó)公民作為員工，其劣勢(shì)在于，在甄選過(guò)程中要更加注重他們的工作能力、經(jīng)驗(yàn)以及溝通協(xié)調(diào)能力，還要考慮東道國(guó)員工接受企業(yè)文化的程度;另一方面，還要考慮當(dāng)?shù)氐奈幕x擇合適的甄選方法。

第三國(guó)公民的甄選標(biāo)準(zhǔn)

與中國(guó)公民的出境工作相比，第三國(guó)公民的甄選有一定的相似度，需要考慮年輕員工所占的比重，還需要考慮任職時(shí)間、文化的沖突是否嚴(yán)重以及與東道國(guó)的企業(yè)進(jìn)行工作交流時(shí)所需的基本能力等。在甄選第三國(guó)公民作為員工時(shí)，需要考慮員工的流動(dòng)性，第三國(guó)公民比東道國(guó)員工的流動(dòng)性強(qiáng)，過(guò)多的員工流動(dòng)勢(shì)必會(huì)加大企業(yè)的人力資源成本。

根據(jù)文化差異進(jìn)行人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

企業(yè)進(jìn)行人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是向員工提供必需的知識(shí)與技能的過(guò)程。“一帶一路”背景下，中國(guó)企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)應(yīng)注意以下幾方面：首先，進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)。不僅需要在外籍員工中展開(kāi)跨文化培訓(xùn)，對(duì)于企業(yè)組織內(nèi)的本國(guó)公民，同樣需要進(jìn)行一些必要的跨文化培訓(xùn)，以此來(lái)促進(jìn)企業(yè)內(nèi)員工更好地了解企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。企業(yè)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)時(shí)不能簡(jiǎn)單地走過(guò)場(chǎng)，而要提高跨文化培訓(xùn)的重視，其中主要的培訓(xùn)課程可以包括不同國(guó)家文化的介紹、文化背景下生活習(xí)慣的形成等。

在進(jìn)行培訓(xùn)的過(guò)程中，企業(yè)培訓(xùn)人員需要實(shí)現(xiàn)一體化的培訓(xùn)，即從開(kāi)始的錄用、選拔到后期的管理，培訓(xùn)需要自上而下地進(jìn)行，從基層崗位做起，從選拔開(kāi)始，加強(qiáng)企業(yè)員工的參與感，促進(jìn)員工穩(wěn)定發(fā)展。管理層要認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)不是簡(jiǎn)單的一次培訓(xùn)，要系統(tǒng)、不間斷地學(xué)習(xí)。此外，培訓(xùn)方式要有多種形式，為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)不同類(lèi)型的員工，可以因地制宜采用不同的培訓(xùn)方式。培訓(xùn)的目的不僅僅是改變員工的技術(shù)知識(shí)，更重要的是為了挖掘員工的潛能，以更有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展。

構(gòu)建多元化的績(jī)效管理體系

企業(yè)管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到國(guó)際人力資源管理在績(jī)效考核上會(huì)區(qū)別于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，具有一定的特殊性。而管理者需要根據(jù)實(shí)際情況制定適合企業(yè)發(fā)展的績(jī)效考核，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)管理層需要根據(jù)不同國(guó)籍員工所處的崗位采取適合的考核方式。

對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核已經(jīng)不單單與薪酬和員工晉升有關(guān)系。在國(guó)際市場(chǎng)上的中國(guó)企業(yè)應(yīng)該明白，績(jī)效考核的結(jié)果必須成為把關(guān)各個(gè)方面的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)需要在工作要求與員工的個(gè)人興趣、能力和員工崗位的工作重點(diǎn)中尋找最佳的契合點(diǎn)進(jìn)行考核。因此，這就凸顯出構(gòu)建多元化績(jī)效管理體系的重要性。

一般企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)只注重業(yè)績(jī)，而在企業(yè)“走出去”面向國(guó)際市場(chǎng)去發(fā)展時(shí)，企業(yè)的績(jī)效考核更多地反映出在萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中自身處于什么樣的地位，所以企業(yè)應(yīng)更注重戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)的雙重結(jié)合，采用多元化的績(jī)效管理體系，規(guī)避績(jī)效考核過(guò)程中遇到的限制，使得績(jī)效考核更加公正，為薪酬設(shè)計(jì)做好準(zhǔn)備。

采用梯度式的薪酬設(shè)計(jì)與管理方式

根據(jù)多元化的績(jī)效管理體系，可以采取梯度式的薪酬設(shè)計(jì)，規(guī)避企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中存在的薪酬風(fēng)險(xiǎn)。在進(jìn)行薪酬管理時(shí)要體現(xiàn)一定的階梯性，對(duì)于本國(guó)公民、東道國(guó)公民與第三國(guó)公民之間的薪酬，要根據(jù)崗位、文化的不同，在補(bǔ)助上展現(xiàn)出些許差異性。

在保留一定差異性的同時(shí)，要更加完善薪酬的組成結(jié)構(gòu)，比如為外派人員提供一些滿足其國(guó)家文化的補(bǔ)助等，以此來(lái)體現(xiàn)人文關(guān)懷。另一方面，根據(jù)績(jī)效考核的多元化，在薪酬設(shè)計(jì)上采用梯度結(jié)構(gòu)，避免因?yàn)榭己朔绞降牟煌^(guò)度拉大薪酬差距。

當(dāng)然，所有的薪酬設(shè)計(jì)都應(yīng)在國(guó)際法律規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行，而采用梯度式的薪酬設(shè)計(jì)可以在一定程度上避免一些國(guó)家在勞動(dòng)關(guān)系法律上的雷區(qū)，降低企業(yè)薪酬管理的成本。另一方面，在制定激勵(lì)政策時(shí)應(yīng)考慮貨幣的實(shí)際購(gòu)買(mǎi)力。

結(jié)語(yǔ)

自中國(guó)提出“一帶一路”倡議以來(lái)，中國(guó)的對(duì)外開(kāi)放預(yù)示著打開(kāi)了一個(gè)新的格局，預(yù)示著以中國(guó)為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)全球化正在展開(kāi)。然而，在這次難得一遇的歷史機(jī)遇面前，并不是所有企業(yè)都懂得如何防范人力資源風(fēng)險(xiǎn)，并通過(guò)合理利用人力資源來(lái)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

中國(guó)企業(yè)“走出去”的同時(shí)，還應(yīng)進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、合理的人力資源獲取與再分配、人力資源的多元化績(jī)效考核、合理的薪酬設(shè)計(jì)、針對(duì)性的企業(yè)員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，并根據(jù)市場(chǎng)外部環(huán)境的變化及時(shí)做出調(diào)整。中國(guó)企業(yè)不僅要時(shí)刻注意市場(chǎng)上外部環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)，還要考慮企業(yè)內(nèi)部不同類(lèi)型的員工帶來(lái)的文化差異等要素的挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)需要克服困難、迎接挑戰(zhàn)，形成有效的人力資源防范機(jī)制，在不同的文化背景下達(dá)到最合理的人力資源配置，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大化收益。

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