江南地區(qū)民營企業(yè)管理理念的突破點

閆虹玨

摘 要：江南地區(qū)民營企業(yè)主要采取家族制管理模式，家族制管理模式有著深厚的歷史淵源，其管理理念主要表現(xiàn)為以儒家價值觀為依托的管理思想，運用傳統(tǒng)管理理念管理企業(yè)，存在如下問題：第一，企業(yè)即家業(yè);第二，嚴于律人，寬以待己;第三，多種職能混同，欠缺制度建設(shè)。只有從管理理念上實現(xiàn)突破，家族制企業(yè)才能擺脫狹小的眼界，真正走上規(guī)模化發(fā)展的道路。

關(guān)鍵詞：家族;家族制;傳統(tǒng)管理思想;現(xiàn)代企業(yè)制度

情勝于法：傳統(tǒng)管理模式的基本格調(diào)

在傳統(tǒng)社會，依托儒家價值觀建立的社會結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“修身齊家治國平天下”的遞進式管理格局，社會組織大多以血緣宗親關(guān)系為基礎(chǔ)，主要是縱向人際關(guān)系的聯(lián)合，基本上是“家”的擴大化。其中，家族以及家族式的社會組織在整個社會結(jié)構(gòu)中起著至關(guān)重要的作用。由于家族并不是按照一定組織原則嚴格組成的社會組織，因而它往往兼具多種社會功能，成員之間并不存在明確的分工，關(guān)系復(fù)雜而松散，缺乏明確嚴格的規(guī)章制度制約家族成員的行為，規(guī)范個體的是類似家法、族規(guī)、鄉(xiāng)約等不成文法，重視個人的出身和血統(tǒng)，重視私交，個人的能力與才干首先表現(xiàn)為其是否可以協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，維護本家族的利益，既而利用各種關(guān)系壯大本家族的勢力，以期達到光宗耀祖的目的。在這樣的文化氛圍中，組建企業(yè)必然以人情積聚為先導，重視鞏固和發(fā)展各種關(guān)系網(wǎng)，普遍采用家族制管理模式，企業(yè)組織實際上是家庭或家族關(guān)系的延續(xù)，在經(jīng)濟活動中不鼓勵單純追求利潤的行為，而是遵循儒家“義以為上”的原則，“利”只是實現(xiàn)“義”的方便手段。可以說，在傳統(tǒng)社會，企業(yè)表現(xiàn)出濃厚的倫理化色彩，不僅內(nèi)部成員中充滿了親朋故舊，而且在日常管理中，“情”勝于“法”，講究各種各樣的“馭人術(shù)”。簡言之，依賴傳統(tǒng)倫理觀念實行管理是傳統(tǒng)管理模式的基本格調(diào)。

傳統(tǒng)家族制管理模式的問題

江南地區(qū)蓬勃發(fā)展的私營企業(yè)浸染于深厚的民間傳統(tǒng)，傳統(tǒng)管理模式在這些企業(yè)中表現(xiàn)得更為突出和徹底。毋庸質(zhì)疑，家族制管理模式有許多優(yōu)點，比如可以利用現(xiàn)成的人際關(guān)系網(wǎng)打開局面、在資金不足時較快地籌集資金、企業(yè)管理人員彼此信任等等。因而，在創(chuàng)業(yè)初期，這種管理模式很自然成為私營企業(yè)家的首選。然而，這種管理模式存在不少弊端，具體表現(xiàn)為如下幾個方面。

企業(yè)即家業(yè)

就目前大多數(shù)私營企業(yè)經(jīng)營理念而言，還停留在家庭作坊式的階段，企業(yè)即家業(yè)的觀念仍然得到普遍認同，這種極富個人色彩的“家長制”管理模式的特點是：首先，依照家庭倫理觀念來管理企業(yè)，權(quán)力過分集中，事情不論大小都需要最高層拍板定論，企業(yè)圍繞“人”而不是“事”來運轉(zhuǎn);其次，子承父業(yè)仍然是大多數(shù)家族制企業(yè)移交權(quán)力的首選方式;再次，遇到矛盾糾紛時傾向于內(nèi)部消化，特別是管理層的矛盾常被人們看作“家庭或家族內(nèi)部的事情”，屬于私人恩怨，本著“家丑不可外揚”的觀念，傾向于通過內(nèi)部協(xié)調(diào)來消化矛盾，甚至當企業(yè)利益受到損害時，只要能夠平息矛盾，管理者仍然愿意以犧牲企業(yè)部分利益的方式來達到息事寧人的目的。

嚴于律人，寬以待己

在傳統(tǒng)社會，以儒家“仁愛觀”為核心的價值觀深刻影響著人們的交往關(guān)系，以血緣宗親關(guān)系為基礎(chǔ)的“仁愛觀”要求人們首先關(guān)注血緣關(guān)系序列中最親近的人，他們認為，我們愛自己的親人，給予他們“特殊待遇”，是人類最原始、最自然的情感流露，這一觀點使人際關(guān)系具有天然的不平等色彩，使人們很自然地按照親疏遠近劃分等級，依據(jù)交往對象確立相應(yīng)的態(tài)度和處世原則。這一思想在家族制企業(yè)中主要表現(xiàn)為：在公司制度的實施過程中存在“對人不對事”、獎懲標準不統(tǒng)一的現(xiàn)象。根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果，一般來說，企業(yè)員工來自兩個不同群體：管理高層總是“自己人”，由家庭成員或家族成員擔任，企業(yè)的財務(wù)狀況、核心機密或技術(shù)都由“自己人”掌握，以防泄密;而對于一般職員或不太重要的職位，則采取社會招收的渠道，以同鄉(xiāng)居多。由于這兩個群體和公司領(lǐng)導者私人關(guān)系的不同，面對同樣的制度，領(lǐng)導者表現(xiàn)出不同的態(tài)度，獎懲標準外緊內(nèi)松。公司制度通常只針對一般員工，而對自己人，則往往礙于情面而輕描淡寫或不做追究，在迫不得已的時候，也會對違反規(guī)定的自己人做出處理，往往以當事人和管理層協(xié)商后自動離開告終，處理過程秘而不宣。這種區(qū)別對待的結(jié)果就是嚴格的規(guī)章制度成為任意解釋和處置的抽象原則，失去了它本該具有的震懾力和權(quán)威性，員工之間分成三六九等，缺乏精神激勵和團體凝聚力，不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)遇到危機時自然“樹倒猢猻散”。

多種職能混同，欠缺制度建設(shè)

一般而言，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是實行科學管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過嚴格的管理制度，力求管理程序明確具體、制度章程規(guī)范化、各部門職能專業(yè)化、決策過程高度透明。而當前家族制企業(yè)絕大部分缺乏制度建設(shè)，這首先表現(xiàn)為繼承人遴選制度缺失。在家族制企業(yè)中，繼承人選總是管理者最關(guān)心的問題，但恰恰在這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)中沒有相應(yīng)的遴選制度，既對繼承人選缺乏明確的要求，也缺乏相應(yīng)的遴選程序，主要是依據(jù)約定俗成的“規(guī)矩”，以子承父業(yè)或者聯(lián)姻的方式解決;其次是決策過程不透明，各部門職能混同。由于決策權(quán)掌控在一個人或少數(shù)幾個家庭或家族成員手中，決策過程被看成家庭內(nèi)部事務(wù)，很少公開進行。企業(yè)內(nèi)部缺乏明確的分工和權(quán)限，各部門職能混同甚至多種職能集于一身的現(xiàn)象很普遍，在規(guī)模較小的時候，職能混同可以彌補人手缺乏的不足，而一旦規(guī)模擴大，需要部門之間各盡其職、協(xié)調(diào)合作時，反而帶來管理的混亂;最后，員工招收和培養(yǎng)制度的缺失。企業(yè)成員的構(gòu)成對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)形成相應(yīng)的招收和培養(yǎng)制度，包括員工招收標準、能力要求、職業(yè)道德的培訓以及企業(yè)精神的灌輸?shù)确矫?，以確保企業(yè)成員整體素質(zhì)的提高。而家族制企業(yè)不僅普遍缺乏規(guī)范的員工招收途徑，員工進入企業(yè)后也沒有強化員工素質(zhì)的相應(yīng)辦法，員工成長沒有和企業(yè)發(fā)展融為一體，沒有成為企業(yè)精神和形象的具體表現(xiàn)，難以形成穩(wěn)定的員工隊伍，更不可能成為推動企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。

結(jié)語

綜上所述，制約當前江南地區(qū)民營企業(yè)發(fā)展的主要是傳統(tǒng)管理理念和管理模式與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求存在諸多矛盾，家族制管理模式盡管有其優(yōu)勢，但其弊端也隨著企業(yè)的發(fā)展日益顯現(xiàn)，使許多企業(yè)難以突破家庭作坊式的發(fā)展瓶頸，只有依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求實行變革，從主要依賴傳統(tǒng)倫理觀念進行管理的模式向主要依靠制度和法規(guī)進行管理的現(xiàn)代企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變，家族制企業(yè)才能擺脫狹小的眼界，真正走上規(guī)?；l(fā)展的道路。

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