設(shè)計院開展EPC總承包項目的設(shè)計管理研究

劉漢凱

(中鐵第四勘察設(shè)計院集團有限公司，湖北 武漢 430063)

0 引言

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，傳統(tǒng)的設(shè)計-招標(biāo)-施工(Design-Bid-Build，DBB)管理模式因設(shè)計與施工分離導(dǎo)致工作效率低、建設(shè)周期長、投資效益差等諸多問題，已不能滿足當(dāng)前工程建設(shè)發(fā)展的需要。近年來，工程總承包模式，特別是以設(shè)計院為主體進行的設(shè)計-采購-施工(Engineering-Procurement-Construction，EPC)工程總承包模式，充分發(fā)揮了設(shè)計的主導(dǎo)作用，將設(shè)計、采購、施工成功進行深度融合，充分發(fā)揮了工程總承包模式的優(yōu)點，引領(lǐng)了工程總承包的發(fā)展方向[1]，對豐富我國工程建設(shè)的組織實施模式，加快推進工程承包管理模式的升級和優(yōu)化，在我國積極推廣設(shè)計院開展EPC工程總承包具有重要的現(xiàn)實意義。

我國于20世紀(jì)80年代在工程建設(shè)領(lǐng)域開始推行工程總承包，經(jīng)過30多年的實踐和探索，在石化、冶金、電力等行業(yè)取得了一些成功經(jīng)驗。2016年5月，住房城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》(建市〔2016〕93號文)，明確了建設(shè)單位在選擇建設(shè)項目組織實施方式時應(yīng)優(yōu)先采用工程總承包模式[2]。2017年初，《關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》(國辦發(fā)〔2017〕19號文)，進一步明確了要加快推行工程總承包。2017年5月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部發(fā)布國家標(biāo)準(zhǔn)《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》(GB/T 50358—2017)，自2018年1月1日起實施[3]，為規(guī)范工程總承包管理活動提供了基本依據(jù)。

1 EPC總承包項目特點

工程總承包是指總承包企業(yè)按照與發(fā)包單位簽訂的工程總承包合同，對承包的建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工和試運行實行若干階段或全過程的承包，并對其項目的質(zhì)量、安全、費用和進度等全面負(fù)責(zé)[2]。工程總承包一般采用設(shè)計-施工總承包(DB)或者設(shè)計-采購-施工總承包(EPC)模式。

在EPC工程總承包項目中，業(yè)主對項目只做概念性、功能性和原則性的要求，將設(shè)計、采購、施工和試運行等全部具體工作捆綁打包交給EPC總承包商完成。EPC工程總承包商需要對項目全過程全事務(wù)進行協(xié)調(diào)、整合和實施執(zhí)行向業(yè)主負(fù)責(zé)，克服了傳統(tǒng)的DBB模式設(shè)計、采購與施工相脫節(jié)導(dǎo)致缺乏有效融合、欠缺整體考慮的弊端?？偝邪棠軐⒃O(shè)計、采購和施工等全過程深度融合、整體考慮，充分利用其全過程管控優(yōu)勢及管理經(jīng)驗，為項目實施創(chuàng)造更多的效益和價值。

工程總承包市場具有豐富的實施拓展和利潤空間，同時在實施過程中風(fēng)險與利潤并存。EPC合同幾乎全部采用固定總價合同，合同結(jié)構(gòu)相對簡單，責(zé)任界面清晰，業(yè)主通過合同將項目大部分的管理風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包商，管理跨度增大，總承包商既要承擔(dān)合同報價風(fēng)險，還要承擔(dān)工程勘察設(shè)計、采購、施工和試運營等全過程的風(fēng)險和責(zé)任，同時也擁有更多的獲利空間。

EPC總承包有利于充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，充分實現(xiàn)設(shè)計意圖，展現(xiàn)設(shè)計理念，提高工程質(zhì)量，降低交易成本，縮短建設(shè)周期，優(yōu)化項目組織機構(gòu)和人力資源配置，提高溝通協(xié)調(diào)和指令傳遞、實施效率。

2 EPC總承包模式設(shè)計管理的意義

設(shè)計管理是針對設(shè)計過程和設(shè)計成果，同時兼顧任務(wù)分配、資源配置、進度推進、質(zhì)量控制和技術(shù)把控的系統(tǒng)、科學(xué)、有效的管理工作。

設(shè)計向前拓展可配合前期規(guī)劃、咨詢服務(wù)，向后延伸可指導(dǎo)采購和施工。在項目實施過程中，設(shè)計工作貫穿EPC項目從開始到結(jié)束的全過程，設(shè)計管理貫穿于項目全過程從而具體體現(xiàn)設(shè)計意圖和設(shè)計理念。EPC工程總承包作為項目管理模式，要保證運用成功和發(fā)揮其優(yōu)勢，很大程度上取決于對設(shè)計策劃、過程和成果的管理能力和控制水平[4]，設(shè)計管理是EPC工程總承包項目管理中的關(guān)鍵。

設(shè)計管理是EPC工程總承包項目管理的重要組成部分[5]，在項目實施管理過程中起關(guān)鍵和基礎(chǔ)作用[6]。設(shè)計管理的成果主要是設(shè)計文件，設(shè)計文件是材料設(shè)備采購、現(xiàn)場施工、項目試運行和竣工驗收工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。設(shè)計管理的效果直接決定著整個項目的成本、進度和質(zhì)量[7]。EPC總承包管理單位按照合同的約定，在滿足合同規(guī)定功能、質(zhì)量和進度要求的基礎(chǔ)上，按業(yè)主要求及企業(yè)自身需要進行設(shè)計管理，組織開展設(shè)計工作，并將設(shè)計工作與采購、施工和試運行相結(jié)合，實現(xiàn)項目增值，提高項目經(jīng)濟效益和社會效益。

設(shè)計院開展EPC工程總承包項目，應(yīng)立足設(shè)計，發(fā)揮設(shè)計的龍頭作用，提升設(shè)計工作質(zhì)量和設(shè)計管理水平。在項目全生命周期內(nèi)重視設(shè)計管理，將設(shè)計、采購和施工深度融合，為業(yè)主也為自己創(chuàng)造更大的利益。加強對EPC總承包項目的設(shè)計管理，提高EPC總承包設(shè)計管理水平，從設(shè)計源頭開始即實施對工程項目投資、進度、質(zhì)量、技術(shù)、安全的全面有效的管控，降低EPC總承包項目的風(fēng)險，減少項目成本，縮短項目建設(shè)工期。

3 設(shè)計院開展EPC總承包項目設(shè)計管理現(xiàn)狀

由于我國建筑業(yè)長期以來受計劃經(jīng)濟及傳統(tǒng)設(shè)計-招標(biāo)-施工模式的影響，設(shè)計和施工孤立為兩個階段，設(shè)計、施工平行發(fā)承包作為工程項目承包的主流模式，設(shè)計管理與施工管理主體、過程、結(jié)果均相互分離，設(shè)計師的設(shè)計意圖和設(shè)計理念在施工中得不到充分的現(xiàn)場落實和貫徹實施，設(shè)計的龍頭作用沒有體現(xiàn)出來，導(dǎo)致設(shè)計影響總承包，同時主體又缺乏項目設(shè)計管理的理念和有效手段，造成盲目、低效的設(shè)計工作，浪費大量時間和人力資源，給企業(yè)帶來不必要的負(fù)擔(dān)。

傳統(tǒng)設(shè)計理念的慣性仍在繼續(xù)。EPC總承包項目普遍存在著設(shè)計跟不上總承包項目管理需求的情況，主要表現(xiàn)在：

(1)設(shè)計管理認(rèn)識不足，設(shè)計管理理論落后，缺乏設(shè)計管理研究，設(shè)計管理意識薄弱。

(2)設(shè)計團隊未能融入總承包項目管理，仍然按照傳統(tǒng)設(shè)計模式行使設(shè)計任務(wù)。

(3)設(shè)計工作質(zhì)量把控不到位，設(shè)計人員不能久居現(xiàn)場辦公，把控不住現(xiàn)場情況及變數(shù)，導(dǎo)致設(shè)計的可實施性存在問題，出現(xiàn)設(shè)計修改或變更；設(shè)計出圖進度、深度不能滿足現(xiàn)場采購、施工進度的要求，設(shè)計人員在現(xiàn)場技術(shù)支撐不到位，以“交作業(yè)”出完圖即完成任務(wù)的形式對待等。

(4)設(shè)計人員綜合能力不夠，設(shè)計過程中造價意識薄弱，不熟悉當(dāng)?shù)亟ú男星榧岸~，造成設(shè)計方案工程投資偏高，設(shè)計方案的可施工性、可操作性較差。

(5)缺乏設(shè)計獎懲機制，設(shè)計人員因沒有激勵機制，精細(xì)化設(shè)計需要付出額外的精力和時間，同時需要承擔(dān)風(fēng)險，不主動、不愿意進行優(yōu)化設(shè)計。

基于以上問題，EPC總承包實施過程中不但沒有發(fā)揮出設(shè)計的優(yōu)勢和龍頭作用，反而出現(xiàn)了設(shè)計影響采購、施工乃至整個總承包效益的問題，造成工程造價、材料設(shè)備采購、施工管理控制較差的局面，增加了總承包的項目風(fēng)險。

4 EPC模式下設(shè)計管理建議

設(shè)計院開展EPC總承包項目，要發(fā)揮設(shè)計的龍頭作用，關(guān)鍵在于抓住龍頭有針對性地進行設(shè)計管理。

4.1 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)設(shè)計觀念，致力于項目全過程服務(wù)

設(shè)計人員受計劃經(jīng)濟及傳統(tǒng)設(shè)計-招標(biāo)-施工模式的影響，還停留在把設(shè)計當(dāng)成一個獨立的工作過程，僅為設(shè)計費做設(shè)計的階段。加上設(shè)計任務(wù)多，設(shè)計周期短，設(shè)計中習(xí)慣以安全性為本，提交設(shè)計文件，完成設(shè)計任務(wù)以獲取固定的設(shè)計費，后期由設(shè)計人員根據(jù)合同和業(yè)主指令進行必要的施工巡場和配合。但是在EPC工程總承包模式下，總承包項目部下設(shè)設(shè)計部為常設(shè)機構(gòu)，設(shè)計人員在設(shè)計部進行現(xiàn)場辦公，是工程總承包項目部整體團隊的一員，設(shè)計人員要改變傳統(tǒng)設(shè)計觀念，將設(shè)計人員的工作職責(zé)延伸到工程采購和施工階段，直接參與工程采購和施工管理[8]，提高設(shè)計人員的造價意識和風(fēng)險意識，在設(shè)計過程中考慮方案后期實施的可施工性、可操作性和經(jīng)濟性，在項目全局的角度致力于項目全過程設(shè)計和服務(wù)，對整個工程的設(shè)計、采購、施工和試運營負(fù)責(zé)。同時，設(shè)計師深入現(xiàn)場第一線，可以積累采購、施工經(jīng)驗，改進設(shè)計，促進設(shè)計相關(guān)的科研工作和技術(shù)創(chuàng)新，整合開發(fā)核心技術(shù)，增強核心競爭力。

4.2 完善設(shè)計管理制度，建立適合總承包模式的企業(yè)和項目組織機構(gòu)

完善的設(shè)計管理制度是EPC發(fā)揮實效的重要保障。隨著國家近年來出臺相關(guān)政策大力推行工程總承包，越來越多的工程項目將會采取工程總承包模式，傳統(tǒng)模式的設(shè)計管理制度已不適應(yīng)，應(yīng)隨之轉(zhuǎn)變設(shè)計管理體系，建立適應(yīng)EPC總承包項目特點的企業(yè)和項目管理組織機構(gòu)，根據(jù)項目需求和企業(yè)內(nèi)部控制要求制定項目內(nèi)部運營管理程序和設(shè)計管理制度。按照質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三合一的管理制度，制定EPC工程總承包項目管理體系，建立相應(yīng)的設(shè)計管理制度，規(guī)范設(shè)計流程和溝通協(xié)調(diào)機制。

完善設(shè)計獎懲機制和薪酬考核，激發(fā)設(shè)計活力，服務(wù)工程總承包。近些年來，各類安全質(zhì)量事故處理的結(jié)果也讓設(shè)計人員人人自危，不愿承擔(dān)額外責(zé)任，往往導(dǎo)致設(shè)計方案太過保守，設(shè)計冗余量很大。在EPC總承包模式下，應(yīng)該鼓勵優(yōu)質(zhì)的設(shè)計優(yōu)化，獎勵敢于有理有據(jù)優(yōu)化的設(shè)計人員，讓設(shè)計優(yōu)化深入采購、施工各個環(huán)節(jié)，對于本來能夠優(yōu)化但沒有優(yōu)化的人員予以懲罰。只有建立這樣的獎懲制度和量化指標(biāo)體系，才能激發(fā)設(shè)計的活力。改變原有純設(shè)計的薪酬考核機制，使工程設(shè)計人員的管理和考核逐步納入EPC工程總承包項目管理中，接受EPC項目經(jīng)理的總體協(xié)調(diào)和指揮。

4.3 加強設(shè)計人員全過程管理能力培養(yǎng)，提升設(shè)計人員的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)復(fù)合型管理人才

EPC工程總承包項目要求設(shè)計人員具備更高更全面的知識、能力和思維，提升個人的綜合素質(zhì)，在提升設(shè)計水平的同時，加強合同商務(wù)談判知識、造價知識、采購知識、施工知識的積累學(xué)習(xí)，培育風(fēng)險意識、合同意識、造價意識，熟悉現(xiàn)場施工主要技術(shù)方案和措施，掌握現(xiàn)場施工相關(guān)經(jīng)驗[9]，明確現(xiàn)場建設(shè)程序，規(guī)避建設(shè)風(fēng)險，成就復(fù)合型人才。

4.4 加強設(shè)計內(nèi)容和過程質(zhì)量控制

提升設(shè)計質(zhì)量，加快設(shè)計進度以滿足總承包項目的需求。針對不同設(shè)計階段進行重點管理：項目前期咨詢、投標(biāo)階段設(shè)計管理的重點是建立設(shè)計風(fēng)險評價體系，做出正確的判斷和決策，組織設(shè)計團隊提交技術(shù)澄清，配合公司進行項目技術(shù)標(biāo)書編制和項目工作范圍、工程量的確認(rèn)；中標(biāo)后詳細(xì)設(shè)計階段設(shè)計管理的重點是依據(jù)項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS進行設(shè)計隊伍的組織建設(shè)和人力配置，現(xiàn)場調(diào)研，明確設(shè)計輸入和邊界條件，做好設(shè)計進度、質(zhì)量控制；施工、完工驗收、交工試運階段進行現(xiàn)場設(shè)計支持，加強HSE管理，同時做好設(shè)計收尾工作。

在全過程設(shè)計管理中，加強協(xié)調(diào)、處理好與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計分包商、施工分包商、采購部門及供貨商等的關(guān)系至關(guān)重要。加強設(shè)備及材料采購、施工方案與設(shè)計方案的配合，在設(shè)計階段統(tǒng)籌考慮設(shè)備定型與材料采購，以及相應(yīng)的施工方案，使采購方案、施工方案與設(shè)計成果相融合，使設(shè)計周期、采購周期、施工周期深度交叉融合，縮短項目周期，降低造價，確保項目順利有序地進行。改革傳統(tǒng)的設(shè)計流程、設(shè)計管理體系，自主創(chuàng)新，開發(fā)自有技術(shù)。

5 佛山西站地下空間開發(fā)工程EPC項目設(shè)計管理實踐

5.1 項目概況

佛山西站位于佛山市南海區(qū)獅山鎮(zhèn)羅村社會管理處西北部，東鄰羅村大道，南抵桂丹路，西接工業(yè)大道，北靠興業(yè)路，為國內(nèi)最大的下進下出式鐵路站房。佛山西站總規(guī)模10站臺23線，站房建筑面積6.8萬m2，近期主要有貴(南)廣鐵路客運專線和廣佛肇城際鐵路引入，后期還有廣佛環(huán)線和西部沿海鐵路引入。

佛山西站樞紐地下空間開發(fā)位于佛山西站主體站房下方，南北延伸至佛山西站站前廣場，總用地面積達(dá)9.32萬m2。地下空間開發(fā)為地下2層結(jié)構(gòu)，地下2層主要為公共交通3、4號線的站臺層，地下1層為公共交通站廳層及物業(yè)開發(fā)。該地下空間項目標(biāo)準(zhǔn)段長度為475.35m，標(biāo)準(zhǔn)段總寬197.3m。地下1層基坑深度約為14.3～18.1m，地下2層深度約為19.1～25.4m。

地下空間項目位于國鐵站房、橋梁正下方，與國鐵部分普遍存在共柱共網(wǎng)和交叉預(yù)埋、預(yù)留問題。而且，由于投資主體、代建單位和施工單位均不同，工程界面和投資界面復(fù)雜，且工期緊張。國鐵部分采用常規(guī)DBB模式(Design-Bid-Build，即設(shè)計-招標(biāo)-建造)，設(shè)計和施工分開招標(biāo)，鐵四院承擔(dān)設(shè)計，中鐵十二局承擔(dān)施工任務(wù)；地下空間開發(fā)項目采用EPC模式，鐵四院作為EPC總承包單位，主要承擔(dān)勘察設(shè)計，施工分包單位為中鐵二十二局和中鐵城建。

5.2 項目實施

5.2.1 整合組織機構(gòu)

鐵四院設(shè)置工程管理部作為行政職能部門歸口管理工程總承包板塊業(yè)務(wù)。為承擔(dān)地下空間開發(fā)項目EPC工程任務(wù)，鐵四院成立了EPC總承包項目部，受工程管理部的直接領(lǐng)導(dǎo)，同時院行政職能部門——安全質(zhì)量部對總承包項目的安全、質(zhì)量進行監(jiān)督管控。院財務(wù)部、審計部對項目的財務(wù)狀況、工程款結(jié)算監(jiān)管，人力資源部對項目提供人力資源和培訓(xùn)支持。為承擔(dān)設(shè)計任務(wù)，鐵四院成立了貴廣鐵路、南廣鐵路、佛山西站、廣佛肇城際鐵路和佛山西站樞紐地下空間開發(fā)項目一共5個設(shè)計總體組，總體作為總承包項目部下設(shè)的設(shè)計部部長、副部長受總承包項目部垂直領(lǐng)導(dǎo)[10]。通過整合機構(gòu)，統(tǒng)一流程，分工協(xié)作，提升了工作效率和工作質(zhì)量。

5.2.2 融合管理過程和內(nèi)容

工程總承包推行按綜合單價招標(biāo)，實物工作量結(jié)算的辦法。分包招標(biāo)時，由設(shè)計團隊編制工程量清單和投標(biāo)限價，總承包項目部進行審核，最后再由設(shè)計團隊進行評標(biāo)。項目對業(yè)主的計量工作由項目部計財部配合設(shè)計部完成，對分包單位的計量由設(shè)計人員配合項目部計財部完成，這樣使得設(shè)計人員與總承包管理人員工作過程和內(nèi)容深度融合，優(yōu)勢互補，降低了項目風(fēng)險，提高了項目效益。

5.3 設(shè)計管理

總承包項目部由副經(jīng)理兼總工程師負(fù)責(zé)設(shè)計協(xié)調(diào)與管理工作，項目部下設(shè)設(shè)計部，設(shè)計部部長由地下空間開發(fā)項目總體設(shè)計人員擔(dān)任，其他總體設(shè)計人員擔(dān)任副部長，配合EPC項目需要統(tǒng)籌推進設(shè)計工作?？偝邪椖坎繉υO(shè)計人員擁有絕對的話語權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)指示權(quán)，保證了對設(shè)計管理的直接、及時、有效管控。

設(shè)計前期，主要設(shè)計人員集中到現(xiàn)場辦公，其他人員根據(jù)現(xiàn)場工作需要報院調(diào)度優(yōu)先派遣到本項目；設(shè)計后期，一部分設(shè)計人員派駐到工程總承包現(xiàn)場，崗位由設(shè)計部轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ滩浚?fù)責(zé)現(xiàn)場的實施管理，對項目進度、質(zhì)量、安全負(fù)責(zé)，同時參與本項目施工組織設(shè)計方案和施工方案的審查工作，保證方案的可施工性、可操作性和可維修性。同時與計財部一起對驗工計價負(fù)責(zé)，參與工程成本管理。

5.4 管理效果

通過佛山西站樞紐地下空間開發(fā)項目EPC工程有效的設(shè)計管理，完善了項目部設(shè)計管理體制和工作流程，提高了設(shè)計人員的全過程管理能力，使設(shè)計同采購及施工現(xiàn)場深度融合，強化了設(shè)計人員的責(zé)任意識和大局觀，真正做到了設(shè)計與采購、施工的深度融合，有效地對項目進行了投資、進度、質(zhì)量三控制，增進了項目建設(shè)功效，為業(yè)主和總承包商帶來良好的經(jīng)濟效益和社會聲譽。

6 結(jié)語

開展EPC總承包項目是今后國內(nèi)及國際項目建設(shè)模式的必然趨勢。當(dāng)前，國內(nèi)大多數(shù)大型設(shè)計院都在大力培育和拓展工程總承包業(yè)務(wù)。專業(yè)設(shè)計院只有加強設(shè)計管理，發(fā)揮自身設(shè)計的龍頭優(yōu)勢，克服自身的不足，做到與采購、施工的深度融合，才能發(fā)揮工程總承包的最大效益。加強設(shè)計管理，強化設(shè)計主導(dǎo)作用意識，建立設(shè)計管理的體系構(gòu)架，提升項目建設(shè)的投資效益，對促進我國建筑業(yè)的發(fā)展具有現(xiàn)實意義。

[1]李明方.設(shè)計院承建EPC工程合同注意事項[J].項目管理技術(shù)，2010，8(6)：75-77.

[2]汪紅蕾.2016年中國建筑業(yè)十大事件[J].建筑，2017(1)：26-31.

[3]住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部.建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范：GB/T 50358—2017[S].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2017.

[4]陳偲勤.EPC總承包模式中的設(shè)計管理研究[D].重慶：重慶大學(xué)，2010.

[5]許景媛.EPC管理模式中的設(shè)計管理[J].中國井礦鹽，2011，42(5)：33-35.

[6]周宏成.基于EPC模式的項目設(shè)計管理[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2012(21)：240-243.

[7]王進友.EPC總承包模式下的項目設(shè)計管理研究[D].天津：天津大學(xué)，2008.

[8]張楚恩.關(guān)于大型設(shè)計企業(yè)開展工程總承包項目管理的思考[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2012(1)：171-175.

[9]張俊寒.EPC工程總承包模式下的設(shè)計管理研究[J].建筑技術(shù)開發(fā)，2017，44(22)：86-87.

[10]俞添，劉愛軍，李鳴沖.發(fā)揮設(shè)計的龍頭作用，做好總承包項目的管理工作[J].建設(shè)項目管理與工程總承包，2016(3)：19-22.