新形勢(shì)下商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理分析

□ 王英明 徐明園

一、商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的重要性

首先，面對(duì)日益激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理尤為重要，營(yíng)銷方式要實(shí)現(xiàn)從簡(jiǎn)單產(chǎn)品營(yíng)銷向客戶營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變，與之對(duì)應(yīng)的是，營(yíng)銷理念也必須切實(shí)轉(zhuǎn)變，從分散個(gè)體的單獨(dú)營(yíng)銷向同類群體的統(tǒng)一營(yíng)銷轉(zhuǎn)變；由對(duì)大型企業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷的依賴，向市場(chǎng)廣闊的中小客戶綜合服務(wù)轉(zhuǎn)變；最終實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品營(yíng)銷向客戶服務(wù)轉(zhuǎn)變。

其次，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的侵襲下，用戶體驗(yàn)至上的時(shí)代已全面到來(lái)，實(shí)施客戶關(guān)系管理是提升商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的需要。目前，更為個(gè)性化、更為快捷的線上服務(wù)已逐漸成為主流，商業(yè)銀行的實(shí)體柜面服務(wù)已不能構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。年輕一代客戶對(duì)線下網(wǎng)點(diǎn)柜面的需求已日漸趨少，低頭族更熱衷于接受線上金融服務(wù)。只有實(shí)施客戶關(guān)系管理，商業(yè)銀行才能做好產(chǎn)品定位、市場(chǎng)決策，才能及時(shí)滿足客戶需求的變化，并掌握未來(lái)客戶潛在的需求，為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的綜合服務(wù)，提高客戶的忠誠(chéng)度，最終，擴(kuò)大銀行的金融產(chǎn)品市場(chǎng)份額，鞏固銀行在金融市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

最后，客戶關(guān)系管理助力銀行縮減經(jīng)營(yíng)支出，實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化目標(biāo)。充分開發(fā)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)銀行低成本獲取客戶資金流向、資金偏好、資金流轉(zhuǎn)周期等信息，更是可以幫助銀行分析出客戶上下游客戶信息，把握客戶的需求。商業(yè)銀行只有掌握了客戶的信息，才能研發(fā)出切合市場(chǎng)需求的金融產(chǎn)品，為成功拓展客戶、營(yíng)銷上下游群體、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈資金閉環(huán)奠定基礎(chǔ)，使商業(yè)銀行在日新月異的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳步、實(shí)現(xiàn)發(fā)展。

二、商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理存在的問(wèn)題與瓶頸

目前，客戶資源是商業(yè)銀行立足市場(chǎng)的基石，更是銀行發(fā)展的源動(dòng)力，雖然銀行已認(rèn)識(shí)到贏得客戶就是獲得市場(chǎng)，但真正落實(shí)“以客戶為中心”的意識(shí)，還需改變以往的經(jīng)營(yíng)理念和管理方式。

（一）銀行內(nèi)部考核不完善。

目前，商業(yè)銀行紛紛打破鐵飯碗，加強(qiáng)對(duì)員工營(yíng)銷業(yè)績(jī)的考核，實(shí)現(xiàn)由“發(fā)工資”向“掙工資”的轉(zhuǎn)變，實(shí)行以任務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品計(jì)價(jià)為基礎(chǔ)的績(jī)效，可以更快、更有效的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)主體指標(biāo)與個(gè)人利益掛鉤，對(duì)銀行產(chǎn)品銷售起到了一定的促進(jìn)作用，但面對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、產(chǎn)品更新日新月異，使商業(yè)銀行后期頻繁地面臨高成本、低效率的營(yíng)銷活動(dòng)，簡(jiǎn)單產(chǎn)品營(yíng)銷考核機(jī)制難以維持久遠(yuǎn)，必須轉(zhuǎn)變到以客戶為中心的考核機(jī)制上來(lái)，而與之配套的績(jī)效考核還存在以下待完善情況：一是客戶關(guān)系管理應(yīng)注重維護(hù)全面性。首先，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)決策民主化以及客戶存貸款業(yè)務(wù)呈現(xiàn)公開化、招標(biāo)化趨勢(shì)，個(gè)人人脈關(guān)系帶來(lái)的客戶穩(wěn)定性正逐步降低，靠個(gè)人的散兵游勇去拓展業(yè)務(wù)、維護(hù)客戶將難以為繼，因此“關(guān)系維護(hù)”應(yīng)作為考核輔助的方式。其次，把人才技能、業(yè)務(wù)素質(zhì)作為客戶關(guān)系管理的重點(diǎn)考核方式，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀人才愿意去學(xué)習(xí)、研究本單位的產(chǎn)品，有動(dòng)力、有能力在市場(chǎng)上跑業(yè)務(wù)，使市場(chǎng)上能聽(tīng)到銀行產(chǎn)品的宣傳，客戶能見(jiàn)到銀行產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，這將給銀行積累優(yōu)秀人才的同時(shí)積累了在市場(chǎng)上認(rèn)可度，實(shí)現(xiàn)維護(hù)客戶、穩(wěn)定市場(chǎng)份額，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。二是客戶關(guān)系維護(hù)應(yīng)注重服務(wù)持續(xù)性?？蛻粜枨蟀ó?dāng)前需求、潛在需求，當(dāng)前“以短期效益為中心”績(jī)效考核體系容易導(dǎo)致客戶經(jīng)理只顧推銷產(chǎn)品，會(huì)制約銀行的長(zhǎng)期發(fā)展，員工為了掙工資而去推薦一些并不適合客戶需求的產(chǎn)品，該類營(yíng)銷活動(dòng)一定程度帶來(lái)客戶體驗(yàn)度、忠誠(chéng)度下降，甚至引起客戶的不滿、投訴等；對(duì)于無(wú)計(jì)價(jià)對(duì)接客戶的當(dāng)前需求或潛在需求，客戶經(jīng)理缺乏積極營(yíng)銷的動(dòng)力，客戶服務(wù)不到位引起了客戶資源流失，銀行進(jìn)而更需要狠抓產(chǎn)品營(yíng)銷來(lái)彌補(bǔ)客戶流失帶來(lái)缺口，由此導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的惡性循環(huán)；同時(shí)有些客戶需要在長(zhǎng)期維護(hù)后，給商業(yè)銀行帶來(lái)的收益才能顯現(xiàn)，而服務(wù)質(zhì)量考核未覆蓋到整個(gè)服務(wù)周期，因此商業(yè)銀行在績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)更加注重客戶關(guān)系維護(hù)的服務(wù)性、長(zhǎng)期性考核，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)金融、第三方支付給銀行帶來(lái)的客戶、存款沖擊，一定程度驗(yàn)證了“以短期效益為中心”經(jīng)營(yíng)機(jī)制的缺陷。三是服務(wù)考核應(yīng)堅(jiān)持雙贏原則，目前商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量考核主要是從銀行的立場(chǎng)去設(shè)定，對(duì)引起銀行經(jīng)營(yíng)成本增加的客戶投訴進(jìn)行處罰，該類懲罰性考核未能提高員工的服務(wù)意識(shí)，反而會(huì)導(dǎo)致抵觸情緒，導(dǎo)致員工間出現(xiàn)踢皮球現(xiàn)象。而很少?gòu)目蛻艚嵌瘸霭l(fā)，設(shè)計(jì)出客戶忠誠(chéng)度與員工績(jī)效相掛鉤的雙贏考核指標(biāo)，降低懲罰性指標(biāo)，增加獎(jiǎng)勵(lì)性指標(biāo)，使員工更加樂(lè)于、主動(dòng)服務(wù)客戶，實(shí)現(xiàn)員工在服務(wù)過(guò)程中，由被動(dòng)向主動(dòng)轉(zhuǎn)變、由單純產(chǎn)品推薦向客戶需求挖掘轉(zhuǎn)變，使考核指標(biāo)更加有效地支撐銀行的發(fā)展。

（二）大數(shù)據(jù)開發(fā)利用不足。

一是客戶潛在價(jià)值挖掘不足。目前，銀行對(duì)“大數(shù)據(jù)”的開發(fā)程度較低，客戶管理數(shù)據(jù)維護(hù)尚未引起足夠重視，通過(guò)分析企業(yè)上下游往來(lái)情況，為成功拓展上下游客戶開戶打下基礎(chǔ)?！按髷?shù)據(jù)”在挖掘潛在市場(chǎng)上有待進(jìn)一步開發(fā)，在第三方支付平臺(tái)發(fā)展成熟之前，銀行只熱衷于結(jié)算業(yè)務(wù)、支付業(yè)務(wù)，而對(duì)掌握的企業(yè)、個(gè)人資金流向敏感性不強(qiáng)，未能通過(guò)數(shù)據(jù)清晰判斷網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)中擔(dān)保支付業(yè)務(wù)未來(lái)發(fā)展方向。通過(guò)企業(yè)銀行利潤(rùn)貢獻(xiàn)度分析，找出利潤(rùn)貢獻(xiàn)度高的企業(yè)，分析營(yíng)銷產(chǎn)品與服務(wù)類別，為營(yíng)銷下一家企業(yè)提供對(duì)標(biāo)找差的標(biāo)桿。二是服務(wù)拓展不足。“大數(shù)據(jù)”提供咨詢服務(wù)上開發(fā)不足，未形成有影響力調(diào)研報(bào)告及服務(wù)咨詢業(yè)務(wù)，需要充分利用好眾多中小企業(yè)在銀行的交易數(shù)據(jù)、交易對(duì)手信息，總結(jié)企業(yè)在資金管理、經(jīng)營(yíng)模式、供應(yīng)鏈管理上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為客戶提供比一般分析機(jī)構(gòu)更富有洞察、更貼近實(shí)際的經(jīng)營(yíng)分析。通過(guò)“大數(shù)據(jù)”歸并同類客戶，實(shí)現(xiàn)同類客戶統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一調(diào)查、統(tǒng)一授信，既節(jié)省銀行客戶開發(fā)成本支出，又實(shí)現(xiàn)客戶按行業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控。三是客戶忠誠(chéng)度維護(hù)不足?！按髷?shù)據(jù)”可以幫助銀行分析出對(duì)公、個(gè)人忠誠(chéng)度指標(biāo)，深入分析客戶依賴的業(yè)務(wù)品種，跟蹤忠誠(chéng)度高的服務(wù)內(nèi)容，整理出增加客戶“黏性”的維護(hù)方案、交叉銷售產(chǎn)品目錄，同時(shí)分析客戶流失原因。

（三）客戶個(gè)性化市場(chǎng)開發(fā)不足。

商業(yè)銀行對(duì)長(zhǎng)尾效應(yīng)重視程度不夠，傳統(tǒng)銀行過(guò)于重視大客戶、大市場(chǎng)、主流業(yè)務(wù)，雖然也認(rèn)識(shí)到“個(gè)性化定制”、“長(zhǎng)尾客戶”等市場(chǎng)潛力，但由于數(shù)據(jù)開發(fā)、精準(zhǔn)營(yíng)銷等不足，銀行服務(wù)半徑難以覆蓋小眾市場(chǎng)個(gè)性化的需求。

同時(shí)，銀行工業(yè)化時(shí)代烙印較重，習(xí)慣規(guī)劃化開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，依靠管理行進(jìn)行指揮運(yùn)作，缺乏上下互動(dòng)性，對(duì)市場(chǎng)新情況反應(yīng)遲緩；面對(duì)瑣碎的市場(chǎng)信息、海量交易數(shù)據(jù)，商業(yè)銀行往往缺乏靈活性，照搬模仿傳統(tǒng)業(yè)務(wù)審查審批流程，在細(xì)化客戶需求，針對(duì)小額支付、小額貸款設(shè)計(jì)更為便捷的服務(wù)流程等方面還有進(jìn)一步改進(jìn)空間。

三、新形勢(shì)下客戶關(guān)系管理方向

（一）客戶關(guān)系管理的導(dǎo)向化激勵(lì)。

優(yōu)化以服務(wù)客戶為中心、創(chuàng)造利潤(rùn)為目標(biāo)的薪酬激勵(lì)，該激勵(lì)機(jī)制的設(shè)置需要建立在公開、公正和透明原則上，同時(shí)要體現(xiàn)集體及個(gè)人效益最大化，薪酬分配主要圍繞利潤(rùn)創(chuàng)造進(jìn)行設(shè)定，充分發(fā)揮員工工作積極性與潛能，避免內(nèi)外部資源用于內(nèi)耗，用在追求單位調(diào)換、崗位晉升，而不是服務(wù)客戶上，也避免損傷無(wú)內(nèi)外部資源員工工作積極性。在個(gè)人的薪酬考核方面，設(shè)置基本業(yè)務(wù)量包含存款、貸款、理財(cái)、信用卡、結(jié)算卡、電子銀行產(chǎn)品等業(yè)務(wù)，工資中建議不再設(shè)立計(jì)價(jià)工資，而按基本、崗位、績(jī)效三個(gè)方面發(fā)放，其中基本工資按照正常出勤考核；崗位工資按個(gè)人、部門、單位相關(guān)考核完成情況積分，再綜合對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分，分?jǐn)?shù)涉及到崗位評(píng)級(jí)及晉升；績(jī)效工資按個(gè)人、部門、單位利潤(rùn)創(chuàng)造為基數(shù)進(jìn)行分配，不直接考核利潤(rùn)的部門，以提供工作業(yè)務(wù)量為比例，對(duì)接所服務(wù)部門利潤(rùn)基數(shù)，不同部門設(shè)置不同利潤(rùn)因子，實(shí)現(xiàn)后臺(tái)服務(wù)前臺(tái)、前臺(tái)服務(wù)客戶，個(gè)人績(jī)效工資系數(shù)設(shè)置與過(guò)去三年個(gè)人情況、任職部門和單位的績(jī)效工資系數(shù)有關(guān)。同時(shí)把內(nèi)部上下聯(lián)動(dòng)納入利潤(rùn)考核，避免在客戶管理過(guò)程中，出現(xiàn)上下脫節(jié)、服務(wù)鏈斷裂的局面，由此促進(jìn)管理行服務(wù)經(jīng)營(yíng)行，管理部門服務(wù)營(yíng)銷部門，目標(biāo)一致地挖掘好、營(yíng)銷好、服務(wù)好客戶，實(shí)現(xiàn)銀行利潤(rùn)最大化。

（二）客戶關(guān)系管理的多樣化服務(wù)。

伴隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和資本市場(chǎng)的迅速崛起，商業(yè)銀行存款高增長(zhǎng)時(shí)期已經(jīng)一去不復(fù)返，資金運(yùn)用渠道多元化，業(yè)務(wù)品種多樣化發(fā)展趨勢(shì)已經(jīng)成為定局。正如在支付結(jié)算領(lǐng)域銀行和第三方支付機(jī)構(gòu)提供著相似的服務(wù)，但由于銀行創(chuàng)新能力不強(qiáng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)不夠靈活，使得第三方支付機(jī)構(gòu)在線上線下消費(fèi)類和部分轉(zhuǎn)賬匯款業(yè)務(wù)上漸漸超越銀行，人們正漸漸改變?cè)械木€下刷銀行卡、柜面排隊(duì)轉(zhuǎn)賬的消費(fèi)習(xí)慣。為了應(yīng)對(duì)客戶流失的趨勢(shì)，銀行開始加強(qiáng)網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行的建設(shè)，創(chuàng)新發(fā)展多樣化的支付結(jié)算手段，提供更加便捷高效的服務(wù)。而實(shí)現(xiàn)銀行多樣化服務(wù)最優(yōu)途徑就是做大交易銀行，從本質(zhì)上看，交易銀行以圍繞客戶的日常交易、財(cái)務(wù)管理，在現(xiàn)金管理的基礎(chǔ)上，銀行提供全面的金融服務(wù)，包括結(jié)算、融資、托管、財(cái)富管理等服務(wù)，協(xié)助企業(yè)減支增收，提升風(fēng)險(xiǎn)抵抗力。而讓客戶體驗(yàn)交易銀行提供多樣化服務(wù)，需要像互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，如支付寶、微信前期采用的優(yōu)惠活動(dòng)，培養(yǎng)客戶使用習(xí)慣，進(jìn)而熟悉并依賴該項(xiàng)服務(wù)，具體而言，就是要像信用卡推廣一樣，在交易銀行業(yè)務(wù)上采用累積積分制推廣。同時(shí)分析銀行的成本支出、利潤(rùn)收入數(shù)據(jù)，得出客戶對(duì)銀行的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，建立本外幣活期、定期存款、本外幣貸款、貼現(xiàn)、承兌匯票、中間業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)量等業(yè)務(wù)積分，通過(guò)數(shù)學(xué)建模來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的累計(jì)積分、星級(jí)評(píng)定和差異化定價(jià)，相應(yīng)的積分可換取信用卡增值服務(wù)。定期推送加油券、電影券、網(wǎng)銀費(fèi)率的優(yōu)惠或其他產(chǎn)品的優(yōu)惠，讓客戶對(duì)銀企對(duì)賬更加具有參與感，增強(qiáng)農(nóng)行的銀企互動(dòng)。對(duì)與上下游客戶往來(lái)結(jié)算數(shù)據(jù)達(dá)到報(bào)表現(xiàn)金流一定匹配度的企業(yè)，可設(shè)定系統(tǒng)自動(dòng)分配信貸額度、自動(dòng)利率定價(jià)，而貸后管理中，銀行實(shí)時(shí)掌握企業(yè)的物流、資金等信息，實(shí)現(xiàn)信貸風(fēng)險(xiǎn)控制。交易銀行多樣化的推廣，全面提升客戶忠誠(chéng)度，做好銀行客戶基礎(chǔ)建設(shè)。

（三）客戶關(guān)系管理的個(gè)性化服務(wù)。

在客戶關(guān)系管理方面，越來(lái)越重視“定制化”、“個(gè)性化”的理念，向客戶提供服務(wù)同時(shí)收集客戶反饋信息，達(dá)到及時(shí)更新銀行信息庫(kù)，增加對(duì)市場(chǎng)的敏感度，保持銀行與客戶之間無(wú)障礙交流。按照長(zhǎng)尾理論，未來(lái)個(gè)性化、定制化的小眾產(chǎn)品，會(huì)逐漸成為市場(chǎng)的主流，銀行需要借助互聯(lián)網(wǎng)開放、高效優(yōu)勢(shì)，采用信息化技術(shù)來(lái)及時(shí)更新銀行產(chǎn)品，通過(guò)繪制作戰(zhàn)圖，實(shí)施精準(zhǔn)、高效的產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷，滿足各細(xì)分市場(chǎng)客戶的個(gè)性化和定制化訴求，使海量的中小微企業(yè)與細(xì)分消費(fèi)群體成為銀行的主要客戶。銀行可將客戶按照交易、服務(wù)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)劃分為不同客戶群體，開展分層營(yíng)銷，將客戶分為理財(cái)客戶、私銀客戶、結(jié)算客戶、信貸客戶、儲(chǔ)蓄客戶等。梳理出細(xì)分群體交易特點(diǎn)，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程、滿足差異化需求，對(duì)特定行業(yè)客戶開展特色服務(wù)方案，實(shí)現(xiàn)對(duì)該行業(yè)客戶從結(jié)算卡發(fā)卡、信貸業(yè)務(wù)審批、提款用信、銷售回籠、貸款歸還，實(shí)行特事特辦，通過(guò)在把握行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)要點(diǎn)的基礎(chǔ)上，盡可能地簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)辦理流程，讓企業(yè)切實(shí)感受到銀行“定制化”帶來(lái)的便捷與安全，讓客戶變成真正的主人翁。

（四）客戶關(guān)系管理的聯(lián)動(dòng)化服務(wù)。

培養(yǎng)客戶資產(chǎn)配置意識(shí)，以負(fù)債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)為支撐，以銀行具有品牌影響力的個(gè)貸、互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)貸等負(fù)債產(chǎn)品為突破口，向客戶的資產(chǎn)配置進(jìn)行拓展，實(shí)現(xiàn)存款與資產(chǎn)配置綜合金融服務(wù)方案。對(duì)公司類客戶，開展零售產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新服務(wù)，以有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與高效的操作流程切入到市場(chǎng)中，提高商業(yè)銀行零售產(chǎn)品的交叉銷售比率，滿足企業(yè)員工對(duì)基金、信托、證券、保險(xiǎn)、交易類貴金屬、第三方存管等業(yè)務(wù)的需求，服務(wù)公司需求的同時(shí)又提供了對(duì)高管與員工的財(cái)產(chǎn)配置方案，從而在營(yíng)銷產(chǎn)品、維護(hù)客戶中找到平衡點(diǎn)，提升客戶粘性。針對(duì)特定客戶群體組建服務(wù)團(tuán)隊(duì)，成員可覆蓋行領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人和經(jīng)辦人員等，實(shí)現(xiàn)最新金融政策、項(xiàng)目信息、同業(yè)產(chǎn)品、客戶需求等信息資源共享，使各部門、各條線的單獨(dú)、粗放式營(yíng)銷，向精細(xì)化、一體化營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，從而形成強(qiáng)大的整體營(yíng)銷合力。

（五）客戶關(guān)系管理的代理化服務(wù)。

商業(yè)銀行主要經(jīng)營(yíng)資金的借貸，在互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊之前，銀行處于優(yōu)勢(shì)地位，但隨著利率市場(chǎng)化的快速推進(jìn)，銀行的存貸款利差減少，而代理業(yè)務(wù)和其他中間業(yè)務(wù)產(chǎn)生的手續(xù)費(fèi)及傭金收入不斷提高，改變了銀行主導(dǎo)的客戶關(guān)系，客戶在市場(chǎng)中擁有越來(lái)越多的選擇權(quán)、話語(yǔ)權(quán)，銀行與客戶的關(guān)系，已由債務(wù)債權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榇矸?wù)關(guān)系。而近期第三方支付平臺(tái)發(fā)展迅猛，第三方平臺(tái)公司憑借互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)支付、結(jié)算、代理業(yè)務(wù)等銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)形成圍剿，目前，線下實(shí)體店的代繳代付業(yè)務(wù)正流向第三方支付平臺(tái)，直接搶占銀行的結(jié)算、代繳等業(yè)務(wù)。商業(yè)銀行未來(lái)不僅要提供傳統(tǒng)金融服務(wù)，如資產(chǎn)托管、融資顧問(wèn)與咨詢、代發(fā)工資、代繳公積金、養(yǎng)老金管理和代收代付業(yè)務(wù)等，還需加大對(duì)公共事業(yè)類代收代繳項(xiàng)目的營(yíng)銷力度，豐富掌銀應(yīng)用場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)水電氣、停車費(fèi)、物業(yè)費(fèi)、醫(yī)療、教育等全覆蓋。

綜上，面對(duì)激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊、客戶多樣性的金融需求，商業(yè)銀行需要不斷進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變，來(lái)贏得市場(chǎng)和客戶，增強(qiáng)自己綜合性的盈利能力。