淺析施工企業(yè)成本與管理

王超

【摘要】科學(xué)有效地控制成本已被建筑施工企業(yè)作為長期發(fā)展戰(zhàn)略來抓。加強成本核算管理，不僅是市場經(jīng)濟長期發(fā)展的要求，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要。加強工程項目的成本核算管理是關(guān)鍵重點。

【關(guān)鍵詞】施工；成本；管理

【Abstract】Scientific and effective cost control has been the construction enterprise as a long-term strategic task. Strengthen cost accounting management is not only a long-term development requirements of the market economy， but also business development needs. Strengthen the costing of the project management is a key focus.

【Key words】Construction；Costs；Management

施工成本控制是施工方施工項目的重要任務(wù)之一，企業(yè)的盈利主要來自施工承包收入與施工成本的差額。因此，施工方要實現(xiàn)并增加利潤，一方面應(yīng)增加收入，包括及時結(jié)算工程進度款，加強索賠等；另一方面，必須根據(jù)確定的成本目標(biāo)控制成本人的支出，并采取措施努力降低成本。

市場經(jīng)濟的發(fā)展，給施工企業(yè)在工程項目獲取、施工組織、施工方式、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金運用和經(jīng)營管理等方面帶來了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題。傳統(tǒng)的成本管理模式已難以適應(yīng)，必須以財務(wù)部門為中心，其他部門要相互緊密配合，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取責(zé)任分解、目標(biāo)控制、核算考核等一系列措施，把成本管理工作真正落到實處。

1. 加強成本核算管理的意義

建筑包含工程項目成本及企業(yè)期間費用兩部分，其中工程項目成本的比重占企業(yè)總成本的絕大部分，包括直接費用（如人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等）和現(xiàn)場施工管理費（間接費等）等。就建筑業(yè)而言，企業(yè)間競爭激烈，歸根結(jié)底就是資本競爭，加強成本核算，減支增效，將成為企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。

（1）加強項目成本管理是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求，近二十年來，我國建筑行業(yè)先后實施項目法人責(zé)任制、招投標(biāo)制度以及建設(shè)監(jiān)理制度，建筑市場出現(xiàn)大量的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方式和管理水平相近的施工單位，項目少、企業(yè)多，競爭的激烈是可想而知的。

（2）加強項目成本管理是建筑企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要，建筑企業(yè)要想抓住機遇，做強做大，要想在競爭中獲勝，獲取較好的經(jīng)濟效益，就必然把成本管理作為企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和生存來抓。

2. 加強成本管理工作，從幾個方面著手

2.1組建精干高效的項目經(jīng)理部。

項目中標(biāo)后，要組建一個施工項目部，要根據(jù)工程項目的工藝特點、規(guī)模大小、難易程度來選擇合適的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的工作經(jīng)驗、專業(yè)及業(yè)務(wù)水平、是否有責(zé)任心、是否有開拓精神、是否有短期行為等等都要有一個綜合的考慮，確定好項目經(jīng)理后，就可配備其他相關(guān)人員，如采購員、預(yù)算員、技術(shù)員、會計人員等要求認(rèn)真負(fù)責(zé)任，能吃苦耐勞，能堅持原則的。

2.2重視工程項目的現(xiàn)場管理。

對建筑企業(yè)來講，幾乎每天部要與“現(xiàn)場管理”打交道，從現(xiàn)場管理中能體現(xiàn)出一個企業(yè)的管理水平，必須不斷強化現(xiàn)場管理。必須遵循因此的幾個原則：

（1）經(jīng)濟效益原則，要處處精打細算，使較少投入產(chǎn)生較大回報，拒絕浪費和不合理開支。

（2）科學(xué)合理原則，只有科學(xué)地進行管理，才符合現(xiàn)代生產(chǎn)管理的建設(shè)要求。

（3）標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化原則，目的是為了有效協(xié)調(diào)地進行施工生產(chǎn)，建立科學(xué)規(guī)范的作業(yè)秩序。

現(xiàn)場管理的主要內(nèi)容是作業(yè)管理、物資流通管理、質(zhì)量監(jiān)控管理以及整體調(diào)度和崗位責(zé)任規(guī)章制度的落實等，要以人為中心，優(yōu)化人員素質(zhì)，現(xiàn)場龐大雜亂，工種崗位眾多，工期要求越來越短，必須不斷堅持以人為中心，充分調(diào)動全體員工的積極性、主動性和責(zé)任感，避免管理失誤，增大成本。

2.3工程項目的責(zé)任目標(biāo)分解和成本控制管理。

2.3.1中標(biāo)后的責(zé)任分解。

首先要對中標(biāo)價格進行復(fù)核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損。然后編制內(nèi)部施工預(yù)算，根據(jù)編制的預(yù)算和費用項目，將工程價款分成兩大塊，一塊是項目的直接開支，即項目部的責(zé)任成本，包括項目部所開支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費；一塊留在企業(yè)總部，如項目部直接向甲方結(jié)算的，則為上交費用，包括管理費用、各項稅費和利潤等。

2.3.2項目責(zé)任成本控制管理。

（1）建立嚴(yán)密有效的項目成本內(nèi)控體系，對一般業(yè)務(wù)要經(jīng)過復(fù)核，帳、物相符，重要業(yè)務(wù)實行各職能部門簽認(rèn)制，專業(yè)崗位應(yīng)配備責(zé)任心強，工作能力全面的人員擔(dān)任此職，并納入程序化、規(guī)范化管理，將監(jiān)督的過程和結(jié)算定期直接反饋給負(fù)責(zé)人。

（2）對于施工企業(yè)全部自營的工程，對項目部所支出的現(xiàn)場費用，應(yīng)根據(jù)項目部的人員編制、定崗定員，機構(gòu)要精干高效，盡量縮小中標(biāo)人工費與實際工資支出之間的差距。

為了更有效降低成本，增加利潤，還可實行項目內(nèi)部承包管理，項目成本要與風(fēng)險管理掛鉤。在直接費的基礎(chǔ)上降本承包，由項目部全員風(fēng)險承包，全員負(fù)責(zé)成本指標(biāo)，把降本指標(biāo)分解到每個業(yè)務(wù)部門的責(zé)任人。項目經(jīng)理部按內(nèi)部承包價的一定比例交納風(fēng)險保證金；并且嚴(yán)格服從公司各職能部門對質(zhì)量、安全、進度、設(shè)備、財務(wù)等的監(jiān)督和管理，及時上報相關(guān)報表；項目成本虧了用承包風(fēng)險保證金來彌補，續(xù)3個月虧損的要終止承包合同，另換承包人。一旦完成項目降本指標(biāo)，工程完工后，審計確認(rèn)要及時經(jīng)兌現(xiàn)。不能訂了不算，拖著不兌現(xiàn)。

（3）對于對外分包工程，企業(yè)最好進行二次對外招投標(biāo)，防止因關(guān)系戶介紹而無法有效地控制利潤的狀況，這樣也做到了公平、合理。除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，還應(yīng)對分包工程價格進行了科學(xué)、合理地確定。要充分利用市場經(jīng)濟條件，除了遵守本企業(yè)各項規(guī)章制度外，還要利用建設(shè)單位對待施工企業(yè)的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括資質(zhì)的審查、風(fēng)險承擔(dān)的經(jīng)濟實力，合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保證金的扣留等。目前，分包工程越來越大，管理不好，容易發(fā)生問題。施工企業(yè)要加強監(jiān)督檢查：要參與選擇和審批協(xié)作隊伍；要監(jiān)督審查合同的內(nèi)容，特別是分包工程總量和價格要監(jiān)督質(zhì)量、進度和工程款的支付。

2.4施工期間的成本檢查。

中標(biāo)后的責(zé)任成本分解，只是明確了成本管理的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行得好壞，不能等到完工后算賬再說明。施工期間必須加強檢查和分析，及時與目標(biāo)比較差異，采取措施，保證責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

（1）要求項目部定期報送財務(wù)報表，還要按照責(zé)任成本分解要求報送執(zhí)行情況報表，并對發(fā)生差異原因作出分析和說明。

（2）企業(yè)總會計師帶領(lǐng)相關(guān)人員要定期對項目部責(zé)任成本執(zhí)行情況進行檢查。以現(xiàn)有的稽核、審計、紀(jì)檢部門為基礎(chǔ)，成立一個由企業(yè)直接領(lǐng)導(dǎo)并獨立于被審計項目部的內(nèi)部審計小組。審計小組審?fù)ㄟ^內(nèi)部常規(guī)稽核、項目審計、落實舉報、監(jiān)督審查、會計報表等手段，對項目部實施內(nèi)部控制，建立有效的以“查”為主的監(jiān)督防線。檢查內(nèi)容包括：

檢查項目部本級開支情況、材料消耗情況、分包工程結(jié)算情況、貨幣資金和各種往來款項情況、在建工程和預(yù)提、待攤費用情況。

2.5完工后的成本考核分析。

項目完工后，應(yīng)對項目成本執(zhí)行情況進行考核，分解的責(zé)任成本是否達標(biāo)，通過一定的方法和指標(biāo)，對項目中標(biāo)價與施工預(yù)算，計劃成本與實際成本的相互比較，找出差異并分析尋找產(chǎn)生原因，對項目責(zé)任成本進行考核，作出正確評價，按合同兌現(xiàn)獎懲。

2.6施工企業(yè)期間費用的管理。

施工企業(yè)管理費中開支大的主要是工資、差旅費和業(yè)務(wù)招待費，這三項開支占管理費開支總額的50%以上。要把管理費用開支降下來，應(yīng)該做到以下幾點：

（1）總額控制。年初制訂開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標(biāo)，如電話通訊費用、醫(yī)藥費和差旅費等實行總額包干制度。

（2）精簡管理人員和行政用車，嚴(yán)格審批手續(xù)。

（3）控制招待費用開支，嚴(yán)格執(zhí)行事前報告制度和事后審批制度。

（4）對各項費用，按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃落實到責(zé)任部門和人員。

對特殊性開支和較大數(shù)額開支，應(yīng)會議研究，公司經(jīng)理審批，通過總額控制、重點控制、責(zé)任控制和領(lǐng)導(dǎo)審批等多種形式配合，達到管理費用降低的目的。