跨文化管理——中國企業(yè)走出去的“軟實(shí)力”

陳紅梅 梁敏

[摘 要]“一帶一路”倡議提出后，得到了越來越多國家的響應(yīng)，中國的企業(yè)也在這樣一個(gè)大背景下，有了更多“走出去”的發(fā)展機(jī)遇。由于“一帶一路”沿線國家（地區(qū)）與中國存在巨大的文化差異，跨文化管理在“走出去”的企業(yè)中扮演著重要角色。基于分析文化差異，探討了跨文化管理在解決文化差異、文化沖突與跨文化移植等方面的作用。

[關(guān)鍵詞]一帶一路；跨文化管理；文化差異

[中圖分類號(hào)]F279.23

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]2095-3283（2018）09-0087-03

Abstract： After the “the Belt and Road” initiative was put forward， more and more countries responded. Chinese enterprises have also had more development opportunities of “going out” under such a background. However， faced with the huge cultural differences between countries along “the Belt and Road” and China， cross-cultural management plays an important role in “going out” enterprises. Based on the analysis of cultural differences， this paper explores the role of cross-cultural management in solving cultural differences and cultural conflicts， and solving cross-cultural transplantation.

Keywords： the Belt and Road； Cross-cultural Management； Cultural Differences

[作者簡介]陳紅梅（1981-），女，黑龍江依安人，副教授，博士，研究方向：技術(shù)創(chuàng)新、低碳經(jīng)濟(jì)；梁敏（1983-），女，黑龍江遜克人，講師，在讀博士，研究方向：對(duì)俄貿(mào)易，技術(shù)創(chuàng)新。

一、引言

21世紀(jì)是一個(gè)全球互聯(lián)互通的時(shí)代，特別是2013年中國政府提出的“一帶一路”倡議，其核心思想是通過與沿線國家（地區(qū)）的互聯(lián)互通，共同打造政治互信、經(jīng)濟(jì)融合、文化包容的利益共同體、命運(yùn)共同體和責(zé)任共同體?！耙粠б宦贰笔恰敖z綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21世紀(jì)海上絲綢之路”的簡稱，“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”涵蓋東南亞經(jīng)濟(jì)整合、東北亞經(jīng)濟(jì)整合，并最終融合在一起通向歐洲，形成歐亞大陸經(jīng)濟(jì)整合的大趨勢，“21世紀(jì)海上絲綢之路”經(jīng)濟(jì)帶從海上聯(lián)通歐亞非三個(gè)大陸和絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶形成一個(gè)海上、陸地的閉環(huán)?！耙粠б宦贰毖鼐€涉及到60多個(gè)國家和地區(qū)，在時(shí)間和空間、地域和國別范圍上具有多元性、開放性和包容性。“一帶一路”倡議給中國企業(yè)帶來巨大的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)也必將面臨來自“一帶一路”沿線不同國家與民族語言、宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣等方面差異造成的沖擊。

二、跨文化管理概述

文化是一個(gè)復(fù)雜的總體，包括知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗以及人類在社會(huì)里所獲得的一切能力與習(xí)慣。廣義的文化包括人類通過后天的學(xué)習(xí)所掌握的各種思想和技巧以及運(yùn)用這種思想和技巧創(chuàng)造出來的物質(zhì)文明和精神文明的總和。而狹義的文化僅限于精神領(lǐng)域，指由社會(huì)產(chǎn)生并世代相傳的傳統(tǒng)的全體，也就是指規(guī)范、價(jià)值及人類行為準(zhǔn)則。一般認(rèn)為文化分為精神文化、制度文化和物質(zhì)文化三部分?？缥幕芾碛址Q交叉文化管理，是企業(yè)在全球化經(jīng)營中，對(duì)子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。

跨文化管理的研究最早可以追溯到20世紀(jì)60年代，美國人類學(xué)家克拉克洪（Klukhohm）和喬斯貝克（Strodtbeck）在不同文化和種族的社區(qū)進(jìn)行了大規(guī)模的跨文化研究，提出了價(jià)值雙向模型。而跨文化管理研究的里程碑式人物吉爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede），提出了文化維度的概念，認(rèn)為國家文化在權(quán)利距離，個(gè)人主義與集體主義，生活數(shù)量與生活質(zhì)量（男性化社會(huì)和女性化社會(huì)）、不確定性避免和長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向這五種價(jià)值維度上有所不同。

美國文化人類學(xué)家愛德華.T. 霍爾（Edward. T.Hall）從交際與感知的角度提出了一種研究文化異同的有效方式，認(rèn)為人類交際（包括語言交際）都要受到語境的影響，并將語境分為高語境與低語境，創(chuàng)建了語境分析的框架。

三、“一帶一路”沿線國家（地區(qū)）的文化差異性分析

“一帶一路”沿線國家（地區(qū)）涉及到蒙古、東盟10國、南亞8國、西亞18國、中亞5國、獨(dú)聯(lián)體7國和中東歐16國。在這60多個(gè)國家中，在歷史傳統(tǒng)、語言文字、社會(huì)制度和宗教信仰等方面存在巨大差異。

（一）宗教信仰的差異

根據(jù)美國World Factbook的資料，在“一帶一路”沿線的60多個(gè)國家中，兩兩之間存在著顯著的宗教差異，僅有28.6%的國家有相同的官方宗教。中國沒有官方宗教， 52.2%的人沒有明確宗教信仰，5.1%的人信奉基督教，1.8%的人信奉伊斯蘭教，宗教集中度偏低；而“一帶一路”沿線的絕大多數(shù)國家宗教集中度則偏高，其中西亞以信奉伊斯蘭教為主，南亞以佛教和印度教為主，中東歐以基督教為主，由此可以看出，各地區(qū)的主流宗教也存在著明顯差異，也使得中國與“一帶一路”沿線國家（地區(qū)）在合作過程中面臨潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）語言文化的差異

改革開放以來中國一直將英語作為國民的第一外語，對(duì)“一帶一路”沿線國家（地區(qū)）官方語言的學(xué)習(xí)和使用相對(duì)偏少。語言溝通是進(jìn)行合作的基礎(chǔ)，語言溝通上的障礙直接制約了中國和“一帶一路”國家（地區(qū)）的文化交流與區(qū)域合作，影響了對(duì)地區(qū)文化差異及可能存在風(fēng)險(xiǎn)的了解，進(jìn)一步影響合作過程的正常推進(jìn)。

（三）價(jià)值觀念的差異

按照霍夫斯泰德對(duì)中國和“一帶一路”沿線國家（地區(qū)）的文化價(jià)值觀評(píng)估的結(jié)果，有90%以上國家的國民比中國更厭惡風(fēng)險(xiǎn)，尤其是中亞、西亞和中東歐國家都是屬于高不確定性規(guī)避社會(huì)，其國民均高度厭惡風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)新鮮事物的接受程度相比中國偏低。同時(shí)，幾乎所有國家都比中國更強(qiáng)調(diào)個(gè)性主義文化在國民經(jīng)濟(jì)中的重要性，即更強(qiáng)調(diào)市場競爭對(duì)經(jīng)濟(jì)增長的積極效應(yīng)和決定作用。文化價(jià)值觀上的巨大差異使中國與“一帶一路”沿線國家（地區(qū)）對(duì)區(qū)域合作和經(jīng)濟(jì)利益的觀點(diǎn)存在不同，影響雙邊經(jīng)濟(jì)合作意愿和傾向。

四、“一帶一路”背景下實(shí)施跨文化管理的重要性

（一）解決文化差異和文化沖突

跨文化管理包括跨越國界和跨越民族界限的文化管理，認(rèn)識(shí)到不同的文化之間的差異以及如何消除不同文化間的差異是跨文化管理著力解決的核心問題。文化差異可能來自于溝通與語言的理解不同、宗教信仰與風(fēng)俗習(xí)慣迥異、剛性的企業(yè)文化隔閡等諸多因素。“一帶一路”沿線涉及到亞、歐、非三大洲的60多個(gè)國家，而每個(gè)國家又有著不同的民族、不同的語言、宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣，如何在不同的文化背景下，更好地進(jìn)行跨國經(jīng)營，首先要做的是了解這些國家和地區(qū)的文化差異，在跨國經(jīng)營中做到理解和尊重他人的宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣，只有做到相互理解和尊重，才能進(jìn)一步進(jìn)行溝通和交流，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)和把握更多的發(fā)展機(jī)遇。因此，在“一帶一路”倡議下，中國企業(yè)要參與其中，勢必要與“一帶一路”沿線國家（地區(qū)）和地區(qū)發(fā)生文化上的接觸和碰撞，認(rèn)識(shí)和了解文化差異與文化沖突就是企業(yè)首先要解決的問題，因此實(shí)施跨文化管理是企業(yè)參與“一帶一路”的前提和基礎(chǔ)。

（二）解決跨文化移植

跨文化移植是將一個(gè)國家、一種文化環(huán)境中行之有效的管理思想、管理制度、管理方法和管理技術(shù)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)國家、另一種文化環(huán)境中去，其目的是為了取得相應(yīng)的效果、獲得相當(dāng)?shù)睦妗！耙粠б宦贰毖鼐€國家（地區(qū)）眾多，每個(gè)國家的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化環(huán)境不同，只有充分了解企業(yè)要“走出去”的目的國家和區(qū)域的各類環(huán)境基礎(chǔ)上，對(duì)管理思想、管理制度、管理方法和管理技術(shù)根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況加以修改和應(yīng)用，使之適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，發(fā)揮相應(yīng)的效果，從而獲得利益?？缥幕芾砜梢允共煌膰液偷貐^(qū)的文化更好地融合在一起，解決文化移植的問題，從而使企業(yè)在參與“一帶一路”中發(fā)揮我們?cè)诠芾硭枷搿⒅贫群图夹g(shù)上的優(yōu)勢，使之成為企業(yè)新的利潤增長點(diǎn)。

（三）引導(dǎo)、約束和激勵(lì)員工行為

中國企業(yè)積極抓住“一帶一路”倡議所帶來的機(jī)遇，紛紛“走出去”，在境外設(shè)立子公司或者分支機(jī)構(gòu)，必然會(huì)進(jìn)行跨文化移植，使境外子公司或分支機(jī)構(gòu)和母公司形成共同的企業(yè)文化，這對(duì)員工有引導(dǎo)作用，在潛移默化中在不同文化背景的員工中間形成共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，以符合公司發(fā)展目標(biāo)的要求。而這種組織文化也能在不同文化背景的員工的思想上、心理上和行為上形成一種“軟約束”，進(jìn)而起到約束員工行為的作用，這種文化上的“軟約束”，往往比制度上的“硬約束”更加有效。組織文化又可以讓各個(gè)子公司和不同文化背景下的員工有著共同的宗旨和目標(biāo)，使員工產(chǎn)生積極向上的精神，以起到激勵(lì)的作用。

（四）加強(qiáng)母公司與子公司之間的協(xié)調(diào)

在“一帶一路”背景下，中國企業(yè)“走出去”之后，母公司和各個(gè)子公司都來自于不同國家和地區(qū)，文化差異勢必會(huì)存在，文化沖突不可避免。文化差異和沖突帶來的結(jié)果可能表現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部管理和外部經(jīng)營兩個(gè)方面，加上時(shí)空上的距離，使得母公司對(duì)海外子公司管理會(huì)更加困難。實(shí)施跨文化管理可以使企業(yè)在高層的“全球化戰(zhàn)略”和子公司的“區(qū)域化策略”之間更好地協(xié)調(diào)。

（五）促進(jìn)“走出去”的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn)，雖然不能給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，但是可以通過其對(duì)員工的影響來影響企業(yè)內(nèi)部的管理和外部經(jīng)營，間接地影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。雖然這種影響對(duì)經(jīng)濟(jì)效益來說不是“立竿見影”的，但企業(yè)文化作為一種潛在的力量最終會(huì)影響企業(yè)的命運(yùn)，因此，作為“走出去”的中國企業(yè)來說，如何在紛繁復(fù)雜的文化背景下構(gòu)建適合本企業(yè)的企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

五、實(shí)施跨文化管理策略

（一）建立包容的企業(yè)文化

文化沒有“好”“壞”和“對(duì)”“錯(cuò)”之分，每一種文化都有其優(yōu)缺點(diǎn)，文化只存在差異，在“一帶一路”背景下中國企業(yè)要“走出去”，勢必會(huì)有來自不同國家和地區(qū)的企業(yè)員工在價(jià)值觀念、行為方式和工作態(tài)度等方面存在差異。中國的傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)“兼容并蓄”，有非常強(qiáng)的包容性，為企業(yè)建立包容的企業(yè)文化提供了很好的基礎(chǔ)。在建立企業(yè)文化時(shí)，要正確看待不同文化之間的差異，需要將母公司的企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行有效整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司文化和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著母公司企業(yè)文化的特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司的企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)匚幕?，而是兩種文化的有機(jī)結(jié)合。這樣不僅使“走出去”的企業(yè)能適應(yīng)不同國家的文化環(huán)境，而且還能大大增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。

（二）實(shí)施“本土化”策略

在母公司實(shí)施的“全球化戰(zhàn)略”和在子公司實(shí)施“區(qū)域化策略”是企業(yè)進(jìn)行跨文化管理的基本原則。在“一帶一路”背景下“走出去”的企業(yè)在國外子公司需要雇用當(dāng)?shù)貑T工，這些員工更加了解和熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場動(dòng)態(tài)以及其政府的各項(xiàng)法規(guī)?！耙粠б宦贰背h不僅為中國的企業(yè)帶來了機(jī)遇，同時(shí)也帶來了挑戰(zhàn)，企業(yè)之間的競爭，本質(zhì)是人才的競爭，只有依靠當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，才能讓“走出去”的中國企業(yè)有可持續(xù)的發(fā)展?jié)摿Γ虼?，在子公司?shí)施“本土化”策略是企業(yè)實(shí)施跨文化管理的非常重要的部分。

（三）開展跨文化培訓(xùn)

進(jìn)行高效跨文化管理的有效途徑之一就是跨文化培訓(xùn)。由于“一帶一路”沿線國家（地區(qū)）眾多，且大多與中國的社會(huì)文化存在很大的差異，通過跨文化培訓(xùn)不僅能夠讓員工全面系統(tǒng)地了解異國文化、政治法律制度、價(jià)值觀念、風(fēng)俗習(xí)慣等，還能夠使員工認(rèn)識(shí)到不同文化間的價(jià)值差異，從而減少文化沖突，加強(qiáng)不同文化間的理解和包容力。

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（責(zé)任編輯：郭麗春 董博雯）