加強項目成本控制與管理的途徑與方法

王 曄

上海建工集團股份有限公司 上海 200080

面對當前日益殘酷的市場競爭壓力，建筑施工企業(yè)能否做好成本管理，直接影響到企業(yè)的盈利水平[1-3]。筆者擬結(jié)合多年的工作實踐和體會對如何加強項目成本控制與管理作一些探討。

1 健全項目監(jiān)控體系，強化監(jiān)控力度

1）建立三級依法合規(guī)項目成本控制與管理監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，健全項目監(jiān)控體系。由于施工企業(yè)現(xiàn)行的管理體制大多實行條線管理，管理職責(zé)分散在各部門，這樣盡管可以做到條線管理職能明確，具體業(yè)務(wù)也能上通下達，但條線各職能部門之間缺少聯(lián)系和協(xié)調(diào)，監(jiān)控力度不強。而成本的控制與管理過程恰恰需要各職能部門之間信息暢通，相互配合、聯(lián)系、協(xié)調(diào)，共同進行成本控制與管理，以達到事半功倍的效果。這就需要建立一個成本控制與管理的組織保證體系，以按照依法合規(guī)的要求嚴格督促項目實施成本控制與管理的各項指令，并對項目成本進行有效監(jiān)控與管理。這一組織保證體系，可分別由集團與子集團總經(jīng)濟師牽頭，建立相對獨立的經(jīng)濟核算基礎(chǔ)管理工作核查組，集團負責(zé)各項流程和制度的設(shè)計并負責(zé)督查體系的運行，而子集團在實施企業(yè)依法合規(guī)檢查的同時更注重強化經(jīng)濟核算基礎(chǔ)管理核查工作，做到定期和不定期、普查與專項檢查相結(jié)合，并組織合同、預(yù)算、統(tǒng)計、材料、外包管理、勞資、財務(wù)、審計、行政資產(chǎn)等經(jīng)濟核算職能部門有關(guān)人員，對所屬基層工程公司和項目部進行經(jīng)濟核算基礎(chǔ)管理工作核查。而各工程公司亦可由工程公司總經(jīng)濟師牽頭，同樣組織有關(guān)職能人員構(gòu)成基層二級經(jīng)濟核算基礎(chǔ)管理工作核查組，對項目經(jīng)濟核算基礎(chǔ)管理工作進行核查，對項目成本控制與管理工作進行全面的跟蹤，從而使項目成本控制與管理形成一個上下條線暢通、橫向部門協(xié)調(diào)一致的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)。

2）樹立“財務(wù)審計與管理審計、績效審計”相融合的理念，強化項目成本監(jiān)控力度。目前，項目成本控制與管理的措施、方法較多，但實際做起來卻是講的多、做的少，能真正落到實處的不是很多，因此要使項目成本控制與管理的措施真正落到實處，關(guān)鍵是要加強監(jiān)控力度。監(jiān)控力度大了，則措施就會落到實處，就會有利于項目效益的提高；反之，則再好的措施也只能成為紙上談兵，毫無實際意義。為此，按照集團統(tǒng)一部署，子集團和工程公司二級經(jīng)濟核算基礎(chǔ)管理工作核查組，可分別按季、月對各工程公司、項目部進行以項目成本控制與管理工作為重點的經(jīng)濟核算基礎(chǔ)管理工作核查。核查前，一般每年根據(jù)實際情況對預(yù)決算及工程變更簽證管理、結(jié)構(gòu)件管理、統(tǒng)計管理、勞務(wù)分承包管理、材料管理、主要實物總量消耗控制、內(nèi)部控制制度、成本核算、施工預(yù)算管理、財務(wù)資金核算、工資管理、行政資產(chǎn)管理等制訂必要的具體核查細則及考核標準。每次核查的結(jié)果要與工程公司經(jīng)理和項目經(jīng)理的經(jīng)濟責(zé)任掛鉤。在具體組織實施時，核查部門有關(guān)職能人員要樹立“財務(wù)審計與管理審計、績效審計”相融合的理念，核查組各職能人員要對照細則對項目成本控制及管理工作有系統(tǒng)地作兜底核查，針對核查的各項數(shù)據(jù)、資料要強化同關(guān)聯(lián)部門人員的溝通并進行核對，核實其正確性、真實性、有效性及同步一致性。從而一方面防止因?qū)嶋H進度、已完施工產(chǎn)值、實際成本不一致造成成本不實的情況，另一方面查找管理上的漏洞，防止效益流失。如在對某外地項目核查時發(fā)現(xiàn)，財務(wù)賬面反映該項目除了高吊費用外，還發(fā)生了大量的汽車吊費用，費用最高時一個月達到70多萬元。經(jīng)各相關(guān)部門一起核查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場高吊懸臂范圍的盲區(qū)較多，而以現(xiàn)在的人工價格和工人素質(zhì)預(yù)估，確實需要配備一定的汽車吊。為解決費用偏高問題，要求項目采取一定措施降本：采用包月的辦法減少臺班費用；對夜間加班的情況不再簽發(fā)臺班費，承擔(dān)合理的加班人工費和油費。另以項目虧損和機械在外地?zé)o法充分利用為由，與機械租賃單位進行了協(xié)商，要求降低費用，取得了機械租賃單位的理解，每月降低費用將近30萬元，總的降低費用150萬元左右，彌補了項目部分虧損。在具體核查過程中，要特別強調(diào)核查部門間的接口工作，核查部門有關(guān)職能人員的工作質(zhì)量。每次核查要選擇不同的項目類型、不同的施工階段、不同的成本控制與管理側(cè)重點，采取不同的核查形式和方法，以加大核查力度，提高核查效果。每次核查完畢，要針對各個控制環(huán)節(jié)，包括各級職能部門與部門間的接口工作，進行系統(tǒng)的講評、反饋和考核。講評時，對存在的問題要舉一反三，講深講透，并提出相應(yīng)整改要求，在以后核查中加以復(fù)查。對一些能取得明顯降本增效的措施、方法，要形成制度加以推廣。對因工作不到位而造成的成本失控、效益流失，對有關(guān)責(zé)任人員要進行嚴肅處理，直至調(diào)離工作崗位，以達到警示和提高全員全過程成本控制與管理意識的目的。

2 以合同為本，做好項目商務(wù)策劃工作，加強成本的過程控制

眾所周知，建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)有3個特點，即產(chǎn)品本身的單件性、施工周期長、成本控制范圍受外部環(huán)境影響大。這就決定了每個工程的合同條件、各種約定各不相同，直接影響到項目施工、項目成本的控制、項目效益。在當前形勢下，我們所承接的每一工程項目，其合同的條件、合約的約定更具特殊性、復(fù)雜性，受建筑產(chǎn)品自身特點及外部市場環(huán)境的影響更大。因此在承接到工程項目后，我們必須以合同為抓手，要對合同條件、事先的各種約定進行仔細研究，才能做到“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”，同時要做好項目商務(wù)策劃，建立目標成本管控工作，使成本處于受控狀態(tài)，真正做到先算后做，算算做做，緊緊圍繞降低工程實際造價這一目標，通過量價分別控制的方法，從預(yù)算收入和實際成本兩方面來努力擴大進水口，縮小出水口，挖掘增收節(jié)支潛力，以求取得最大限度的經(jīng)濟效益。

2.1 加強預(yù)算成本控制

在合同簽訂后所要做的第一件事，就是對合同內(nèi)容、條款、造價進行全面分析，要由經(jīng)營部門召開合同交底會，對合同主要條款的含義、招投標過程中雙方作出承諾的具體內(nèi)容、含義等進行全面解釋。通過分析使項目核算人員加深對合同內(nèi)容的理解，明確哪些條款是有利的，哪些條款是不利的，以及對有利條款如何充分利用，對不利條款如何盡可能地去化解。同時通過對合同內(nèi)容、條款、造價分析后，項目部根據(jù)合同中承諾的造價上下浮率和隱性讓利、措施費及材料價格的閉口包干、建設(shè)方供料、特殊施工內(nèi)容的單價等不利因素對總造價產(chǎn)生的影響，提出合同實施和控制造價的技術(shù)節(jié)約措施和目標成本控制措施，建立控制目標。并對主要實物量建立相應(yīng)的控制臺賬，便于預(yù)、決算對比，控制實際成本。在預(yù)算收入的實際控制過程中，要切實做到努力擴大進水口，加強收入的事先控制，如建立行之有效的技術(shù)核定單和工作聯(lián)系單制度，對變更項目的實物量做好書面記錄，量價都要得到業(yè)主書面確認，據(jù)以辦理工程預(yù)算的增減賬，減少事后結(jié)算的爭議；盡可能地實現(xiàn)部位結(jié)算，并盡可能不留口子；對各種措施費的調(diào)整，以及因設(shè)計變更等在過程中取得的增減賬均要盡可能地納入部位結(jié)算中，從而防止預(yù)算收入的不確定性，使項目收入有所保證。同時要及時將這些經(jīng)業(yè)主確認的增減賬及部位結(jié)算賬單流轉(zhuǎn)到相應(yīng)的經(jīng)濟核算環(huán)節(jié)，據(jù)以調(diào)整分部分項成本控制目標。

2.2 加強主要實物總量控制

目標成本建立后，根據(jù)從合同造價中拆分出的分部分項主要工程實物量，建立控制臺賬，在施工過程中將實際實物量與其逐項進行比較，并依據(jù)施工預(yù)算用量開出施工任務(wù)單及限額領(lǐng)料單，進行工料控制，避免實物量“倒大”現(xiàn)象。同時為了對主要實物量控制及管理工作進行合理考核，可對主要實物量制訂一定的損耗標準，在實際控制過程中要經(jīng)常加以核查、對比，若發(fā)現(xiàn)某項主要實物量超用，即要及時分析原因。若是因業(yè)主變更設(shè)計造成的，則應(yīng)及時加以簽證，并調(diào)整目標成本；若是供應(yīng)商原因造成，則應(yīng)向其索賠，或終止合作關(guān)系；若因質(zhì)量問題造成的，則應(yīng)加強工程質(zhì)量控制，降低質(zhì)量成本；若因操作人員責(zé)任問題造成的，則應(yīng)與其經(jīng)濟責(zé)任考核掛鉤，避免主要實物量的失控。

2.3 加強價格動態(tài)控制

在市場競爭激烈的今天，壓價讓利、價格閉口包干等日趨嚴重，在工程項目建設(shè)方市場形勢下，施工企業(yè)在價格方面盈利也已日趨艱難，只能在供應(yīng)方市場上動腦筋、做文章，控制材料的采購價格、勞動力供應(yīng)價格。針對目前市場材料價格、勞動力價格參差不齊的現(xiàn)狀，建立合格分供方名錄及招標比價制度，選擇和指定一批有質(zhì)量保證的材料供應(yīng)單位和有相應(yīng)施工資質(zhì)、施工質(zhì)量信得過的勞動力供應(yīng)單位，實施招標比價制度，結(jié)合內(nèi)部指導(dǎo)價控制制度，督促項目實施，并通過項目監(jiān)控體系的定期或不定期檢查，及時采取改進措施，通過完善價格控制機制來實現(xiàn)價格的控制。多年來我集團建立了合格分供方名錄庫，堅持實施招標比價制度，并跟據(jù)上一年度內(nèi)部價格實施情況結(jié)合市場實際在每年初調(diào)整當年度的內(nèi)部控制價格，指導(dǎo)基層單位具體實施。通過多年的運行，取得了一定實效，僅鋼材一項每年就取得了千萬元的效益增量。

2.4 加強分包控制

從目前項目施工狀況來看，對分包工程成本的控制與管理是否嚴格，直接影響到整個項目成本控制與管理及效益水平的最終體現(xiàn)。因此在分包控制上：必須健全分包工程合同管理體制及分包工程承包合同內(nèi)容來約束外分包、外協(xié)作、外加工，規(guī)定分包合同分級審批權(quán)限和審批流程，嚴密合同內(nèi)容，銜接總分包合同，在合法的前提下，設(shè)置有關(guān)風(fēng)險規(guī)避條款來共同承擔(dān)風(fēng)險；建立招標比價制度，必須對分包工程進行施工預(yù)算用量及市場比價過程控制，從而也使分包工程的實物量耗用和計價納入受控范圍；嚴格分包結(jié)算及付款控制流程，防止“跑冒滴漏”，并且分包的結(jié)算要受總包結(jié)算制約，分包資金的支付與總包資金收取掛鉤，對分包各種形式的讓利，財務(wù)部門必須把好資金支付關(guān)；在目前形勢下，要突出分包控制的重要性，對上述分包內(nèi)容建立有效控制臺賬，納入企業(yè)定期核查范圍，并且每次核查時，要對每一分包工程從合同內(nèi)容到實物量、比價、結(jié)算、付款控制進行全方位檢查，加大控制力度，從而達到對分包工程成本的有效控制與管理。

3 完善項目內(nèi)部承包責(zé)任考核制度，將目標成本控制納入有效激勵機制之中

目前隨著壓價、讓利進一步加劇，價格、質(zhì)量、工期等合同條款越來越苛刻，加上項目承發(fā)包模式的不同，項目承包的困難也日益增大。因此，必須通過進一步完善項目承包責(zé)任制來適應(yīng)當前的實際情況，使項目部看到只要通過努力管理就能獲得一定收益，進一步調(diào)動項目部積極性，真正將各項成本控制目標、措施落到實處。

1）針對目前造價構(gòu)成的復(fù)雜性，考慮到各種讓利因素及自行施工和分包施工的不同情況，制訂分類產(chǎn)值承包基數(shù)上交辦法，使其更趨合理，從承包基數(shù)上解決由于讓利、分類產(chǎn)值等因素，給項目承包帶來的困難，使項目部感到還有利可圖，從而調(diào)動項目積極性。比如：某項目2E2-1、2E2-5地塊，由于承接時的實際情況，經(jīng)集團組織測算（按分類產(chǎn)值承包基數(shù)上交辦法），對項目部下達了負承包責(zé)任考核目標（－570萬元）實施方案，項目部通過自己的測算也感到集團的這一實施方案是實事求是的。因此在項目部具體的實施過程中，項目團隊認識到“效益”是企業(yè)在殘酷的市場競爭中的“生存之根，立足之本”，將“增效”二字貫穿于項目建設(shè)的始終。通過施工、技術(shù)、經(jīng)營三大主要條線之間相互協(xié)同配合，以項目經(jīng)理為核心，發(fā)揮項目團隊整體合力，最終實現(xiàn)項目效益的扭虧為盈。

2）要在項目承包責(zé)任制中體現(xiàn)項目成本控制與管理思想，使項目部明確項目效益是要通過努力管理來取得的，從項目評審起，就要加強項目承包全過程的管理。由于當前施工企業(yè)承包制的局限性，決定了我們不能以包代管，要在項目承包過程中因勢利導(dǎo)，包到那里，管到那里。項目評審制度是項目承包責(zé)任制的重要組成部分。項目部接到工程后，首先必須對工程項目的合同內(nèi)容、條款、造價及其他承諾加以分析，來編制項目管理大綱，公司組織對項目管理大綱中的合同條款分析、施工組織設(shè)計、成本控制目標（包括預(yù)期項目效益）及對策、管理職責(zé)等的科學(xué)性、合理性、可行性進行評審。通過編制和評審項目管理大綱，一方面使項目部明確預(yù)期的成本及效益情況，另一方面有利于充分發(fā)揮項目管理人員的主觀能動性，增加其成本控制與管理意識，使項目成本控制與管理措施得到落實有了一個良好的開端。同時，督促項目部，認真組織落實經(jīng)評審確認后的項目管理大綱，并做好每一階段、節(jié)點的成本控制與管理的分析、總結(jié)工作，找出差距，不斷修正。

3）嚴格履行承包合同，落實激勵機制。承包合同具有一定的嚴肅性，雙方訂立后，必須嚴格執(zhí)行。集團審計部門必須嚴格根據(jù)雙方的約定、會計核算要求以及中途兌現(xiàn)和竣工兌現(xiàn)規(guī)定，在規(guī)定時效內(nèi)，核實項目成本和資金到位及質(zhì)量驗收等有關(guān)情況，確認項目收益，提出項目中途和竣工兌現(xiàn)審計報告，由集團項目管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)報集團總經(jīng)濟師、總經(jīng)理核準后實施兌現(xiàn)，虧損扣承包抵押金，從而確保項目效益在承包過程中得以實現(xiàn)，以及項目承包激勵機制的最終落實。

4 結(jié)語

綜上所述，施工管理是個動態(tài)性極強的管理實踐，成本管控又是整個管理實踐中最為活躍的經(jīng)濟考量指標，只有多管齊下才能牢牢把控成本支出，真正實現(xiàn)項目效益的合理獲取。