企業(yè)管理中成本管理的應(yīng)用

李誠

【摘 要】 當(dāng)下時(shí)代，競爭愈演愈烈，全社會(huì)都隨之在共同發(fā)展，各企業(yè)為了能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，都在積極的創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價(jià)值。想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，企業(yè)就需要從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，充分運(yùn)用先進(jìn)的成本管理技術(shù)與方法，對(duì)企業(yè)在經(jīng)營管理中進(jìn)行革新，為企業(yè)在發(fā)展上鍗造新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)管理 成本管理 應(yīng)用

一、從成本管理上的創(chuàng)新思維決定戰(zhàn)略導(dǎo)向

在企業(yè)商戰(zhàn)中，企業(yè)的戰(zhàn)略是決定一個(gè)企業(yè)成敗最為重要的一個(gè)因素。例如：沃爾瑪，在供應(yīng)鏈的管理中，使用了降低成本的戰(zhàn)略，讓其產(chǎn)品整體價(jià)格低于市場的平均價(jià)格，讓老百姓覺得沃爾瑪天天有特價(jià)的產(chǎn)品，增加銷售業(yè)績;再有杜邦公司采用的戰(zhàn)略類似于沃爾瑪，同樣都是產(chǎn)品質(zhì)量提高，而且還控制了產(chǎn)品成本戰(zhàn)略，讓“女王的絲襪，女仆也可以享用”;還有宜家，從小小的一個(gè)水杯設(shè)計(jì)上的改變，使其在運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用上大幅度減少，使其“不為運(yùn)輸?shù)目諝飧顿M(fèi)”等等。這些成功的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，我們不難看出，當(dāng)下的企業(yè)中在成本管理這一塊，不簡單只是從一點(diǎn)，像一個(gè)部門，或者一個(gè)流程這種單獨(dú)的角度來出發(fā)考慮的，而是要基于整體來進(jìn)行考量其成本的控制或者費(fèi)用的節(jié)約上，讓利益相關(guān)者獲得更大的利益為原則，重新在決定企業(yè)的邊界，讓企業(yè)在自身內(nèi)部有新的動(dòng)能，這樣才能讓企業(yè)在這個(gè)競爭非常激烈的市場中站穩(wěn)腳根，不斷發(fā)展。

二、戰(zhàn)略成本管理的框架組成及涵義

成本的管理，就是在戰(zhàn)略角度進(jìn)行全面的控制，對(duì)全鏈條、全方位、全流程的成本上進(jìn)行規(guī)劃，管理及控制，讓企業(yè)在最后所交付的產(chǎn)品及服務(wù)成本上實(shí)現(xiàn)整體的降低。企業(yè)從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對(duì)成本管理需要進(jìn)行預(yù)期、分析，控制及規(guī)劃，可采用以下方面的想法：首先，要從外部經(jīng)營環(huán)境及內(nèi)部條件對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析。外部經(jīng)營環(huán)境，可參照PEST分析方法來分析;對(duì)于產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，可采運(yùn)80年代初邁克爾.波特提出的五力分析模型來進(jìn)行分析;再通過對(duì)戰(zhàn)略群組、競爭對(duì)手、市場需求這幾方面的進(jìn)行分析，深入剖析企業(yè)競爭的環(huán)境和市場環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部的資源條件、核心的競爭力和業(yè)務(wù)組合這三方面要進(jìn)行分析及掌控，可借鑒波士頓矩陣，運(yùn)用矩陣的分析方法來完成;再通過態(tài)勢分析法對(duì)企業(yè)的定位進(jìn)行戰(zhàn)略分析;最后在從作業(yè)的管理、成本和價(jià)值鏈及供應(yīng)鏈等各方面進(jìn)行整體分析，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)際實(shí)施。

（如圖1）。自然，在實(shí)際的應(yīng)用中，對(duì)于不同的行業(yè)、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)類型及規(guī)模都要結(jié)合實(shí)際中真正需求的來調(diào)整思維或者方式。

圖 1 戰(zhàn)略分析思維框架

目前很多企業(yè)通過在實(shí)踐中的一些成功案例，從戰(zhàn)略的角度已經(jīng)形成了很多成本管理方法。以我國管理會(huì)計(jì)指引為基礎(chǔ)，結(jié)合管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐情況和管理會(huì)計(jì)前沿理論的最新發(fā)展情況，下面對(duì)戰(zhàn)略成本管理方法進(jìn)行介紹，它們分別是：作業(yè)成本管理、供應(yīng)鏈成本管理、目標(biāo)成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理及質(zhì)量成本管理。

三、分析戰(zhàn)略成本管理

（一）作業(yè)成本管理：效益來至于縝密的細(xì)節(jié)中

作業(yè)成本管理，大致可以理解為“作業(yè)消耗資源、產(chǎn)品消耗作業(yè)的過程”，也是產(chǎn)品價(jià)值形成的過程。作業(yè)為企業(yè)資源與產(chǎn)品兩者間綁上了紐帶，產(chǎn)品作業(yè)是企業(yè)作業(yè)鏈中最后一個(gè)環(huán)節(jié)，它是體現(xiàn)各作業(yè)鏈提供給客戶最終的價(jià)值，所以作業(yè)鏈也相當(dāng)于價(jià)值鏈。作業(yè)鏈形成的過程中，企業(yè)還可以結(jié)合資源動(dòng)因不同的情況，把作業(yè)中所消耗的資源分擔(dān)到作業(yè)，再依照作業(yè)不同的動(dòng)因，再深層次的把作業(yè)的成本分擔(dān)到相關(guān)的作業(yè)產(chǎn)品和勞務(wù)上，這樣在縝密的細(xì)節(jié)分析中體現(xiàn)出“誰受益、誰負(fù)擔(dān)”的效果。根據(jù)作業(yè)成本法核算，在加強(qiáng)作業(yè)管理，對(duì)企業(yè)各部門的作業(yè)情況進(jìn)行綜合評(píng)定，再進(jìn)行調(diào)整。通過作業(yè)消除、減低，分享、選擇等等管理辦法，減少負(fù)增值的作業(yè)，達(dá)到降低成本的效果。再有分析客戶的盈利性，把客戶發(fā)生的作業(yè)成本和收益兩者進(jìn)行分析比較，從中判斷出哪些是可以為企業(yè)帶來利潤的客戶，從而提高企業(yè)價(jià)值。

（二）供應(yīng)鏈成本管理：在全鏈條中尋求利潤

在產(chǎn)品生命周期的管理中，供應(yīng)鏈的成本管理是最為主要的方式之一。供應(yīng)鏈成本管理就是運(yùn)用了管理、信息及過程控制三項(xiàng)技術(shù)，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金動(dòng)向，作業(yè)情況及價(jià)值流進(jìn)行管理和掌控，把各供應(yīng)鏈的終端，例如：客戶、供應(yīng)商、銷售商服務(wù)商等等，形成一個(gè)較為完善的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，建立起信息平臺(tái)給相關(guān)合作伙伴共享，組建成一個(gè)在具有一定競爭力及協(xié)同化環(huán)境的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，分析降低成本，優(yōu)化整體供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈成本管理是讓整體供應(yīng)鏈達(dá)到最佳效果為戰(zhàn)略目的，以客戶需求為考慮依據(jù)，把整體供應(yīng)鏈當(dāng)成一條作業(yè)鏈，它是可以跨企業(yè)的一種成本管理方法，對(duì)先期設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)及后期銷售形成一個(gè)非常完善的管理系統(tǒng)。

（三）目標(biāo)成本管理：通過過程確定方向

目標(biāo)成本法是一種以市場導(dǎo)向（Market-driven ），對(duì)有獨(dú)立的制造過程的產(chǎn)品進(jìn)行利潤計(jì)劃和成本管理的方法。它所要達(dá)到的目的是在產(chǎn)品生命中周期的研發(fā)及設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過程中降低成本。它創(chuàng)立于日本20世紀(jì)60年代，后期有大批的企業(yè)經(jīng)理者和學(xué)者都到了日本進(jìn)行實(shí)地學(xué)習(xí)和考察。之后我國有很多學(xué)者也開始對(duì)目標(biāo)成本管理法進(jìn)行了關(guān)注，并且還有很多學(xué)者認(rèn)為“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”是中國在目標(biāo)成本法上的一個(gè)開端。

目標(biāo)成本管理的實(shí)施原則大概包括以下幾點(diǎn)：1、價(jià)格引導(dǎo)上的成本管理;2、以市場驅(qū)動(dòng)為根據(jù)，關(guān)注客戶;3、關(guān)注產(chǎn)品本身及其流程設(shè)計(jì);4、跨職能合作;5、削減整個(gè)生命周期的成本;6、全員參與價(jià)值鏈。想要達(dá)成目標(biāo)成本，通常要把初期設(shè)定的目標(biāo)成本進(jìn)行分解，而且還要分解成最小的單位，這樣可以讓目標(biāo)成本分解后明確落實(shí)對(duì)象。分解目標(biāo)成本一般會(huì)有以下兩種形式：一、根據(jù)物來分解。例如：可根據(jù)產(chǎn)品的特性：像材料、工本、費(fèi)用等成本要素來進(jìn)行分解。二、按照人分解。例如：公司的部門、或者項(xiàng)目小組或者直接分解到個(gè)人。按人來分解可以把成本目標(biāo)任務(wù)實(shí)際化，可以調(diào)動(dòng)起人的工作積極性。通過以上兩種分解方式，可以更有效的落實(shí)及控制目標(biāo)成本。

（四）標(biāo)準(zhǔn)成本管理：制定好標(biāo)準(zhǔn)化可嚴(yán)格控制差異

標(biāo)準(zhǔn)成本是一種目標(biāo)成本，也叫“應(yīng)該成本”它不是指實(shí)際發(fā)生的成本，而是間接費(fèi)用的預(yù)計(jì)及所有作業(yè)的成本預(yù)計(jì)，是以數(shù)字來計(jì)算的。其中包括三個(gè)環(huán)節(jié)：標(biāo)準(zhǔn)成本的制定和計(jì)算、在標(biāo)準(zhǔn)成本的管理，在其中最為重要的一個(gè)步驟就是標(biāo)準(zhǔn)成本的制定，它也是最為復(fù)雜的一部分。要結(jié)合企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營情況在根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際條件進(jìn)行剖析，最終確定，還要根據(jù)不同的類別和產(chǎn)品編制成標(biāo)準(zhǔn)成本卡，然后就可以對(duì)比出標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本兩者之前的差異，在對(duì)這個(gè)差異進(jìn)行分析查找原因，并且采取方法消除這個(gè)差異，為企業(yè)在成本控制方面提供可查數(shù)據(jù)支持。就差異來說，大致分為價(jià)格上的和用量上兩種，追究其差異產(chǎn)生的原因可以把控制成本的責(zé)任找到相關(guān)的責(zé)任人，例如：材料價(jià)格方面的差異，一般是由企業(yè)的采購部門負(fù)責(zé)，而材料在用量上的差異可以直接落實(shí)到生產(chǎn)部來負(fù)責(zé)，人工工資率的差異則是由企業(yè)的人事及生產(chǎn)兩部門來負(fù)責(zé)，再有人工效率的差異大致為生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)，但也會(huì)有一些特殊情況，在變動(dòng)與固定制造費(fèi)用兩者間的差異，應(yīng)當(dāng)考慮到具體的項(xiàng)目上，查找其原因追究責(zé)任，優(yōu)化成本管控的目標(biāo)。目前有很多大企業(yè)都在采用成本標(biāo)準(zhǔn)化管理，像萬科這種大企業(yè)也不例外，這種方法可以有效的實(shí)現(xiàn)成本的標(biāo)準(zhǔn)化，從成本差異中找到需要改善的問題點(diǎn)。

（五）質(zhì)量成本管理：高質(zhì)量意味著高價(jià)值

當(dāng)今社會(huì)企業(yè)之間拼的是服務(wù)及產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌之間的較量。提高質(zhì)量管理，前期就需要準(zhǔn)確的預(yù)算及控制質(zhì)量成本。早在1986年，摩托羅拉任職的工程師比爾·史密斯提出了一種管理策略六西格瑪，在當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)被廣泛應(yīng)用。想要達(dá)到這種近乎“零缺陷”的完美商業(yè)追求，那企業(yè)在出錯(cuò)率上就不能超過百萬分之3-4。而六西格瑪?shù)墓芾砟繕?biāo)是帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的提升與企業(yè)競爭力的突破。而且通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇也高效的使用了六西格瑪?shù)墓芾矸椒?，他通過在實(shí)踐中質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了當(dāng)中的相關(guān)流程和管理技巧，還有最為行之有的方式方法，使之后的企業(yè)在質(zhì)量改進(jìn)、流程與優(yōu)化試驗(yàn)設(shè)計(jì)等方面提供了幫助。在最近幾年，我國一些相關(guān)的部門也在國內(nèi)企業(yè)中大力推動(dòng)六西格瑪?shù)墓芾砟Ｊ剑乙踩〉昧瞬诲e(cuò)的成效。

四、結(jié)束語

整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)在不斷的發(fā)展進(jìn)步，在管理上也需要不斷的更新，非常多的成本管理方法會(huì)不斷的涌現(xiàn)出來。無論任何的先進(jìn)管理方法，都要結(jié)合企業(yè)自身的情況來調(diào)整使用，才會(huì)發(fā)揮出更大的效果，這樣才會(huì)為企業(yè)帶來價(jià)值上的提升。

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