淺談國有建筑企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策

鄧文偉

（中鐵隧道集團(tuán)一處有限公司 重慶 401123）

1 國有建筑企業(yè)薪酬管理存在的問題

1.1 薪酬體系單一，功能化不足

國有建筑企業(yè)大都實行崗位等級工資制，崗位等級工資也稱職務(wù)、技能工資制，崗位制是指根據(jù)員工不同崗位或職務(wù)的特點確定工資待遇標(biāo)準(zhǔn)，崗位工資的實施辦法是，首先以崗位的責(zé)任大小，勞動強(qiáng)度高低等，確定各崗位之間的相對順序和崗位等級，然后根據(jù)崗位等級確定對應(yīng)崗位系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，最后根據(jù)員工所聘任或從事的崗位或職稱技能等級確定其工資單元的標(biāo)準(zhǔn)。崗位等級工資制制的特點有：①遵循“對崗不對人”的原則，員工工資標(biāo)準(zhǔn)完全與聘任崗位或職務(wù)掛鉤，崗位差別決定工資差別；②強(qiáng)調(diào)一崗一薪，以崗級差別體現(xiàn)勞動差別，拉開崗位之間的工資分配差別，每個員工不分性別，年齡，工資等不同條件，只要從事此類崗位工作，就能獲得崗位工資，不容易凸顯出同崗或職務(wù)內(nèi)部員工能力以及勞動效果上的差別，不利于發(fā)揮能力強(qiáng)的員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，無法有效起到薪酬待遇的激勵和約束作用。

1.2 薪酬體系落后，彈性不足

（1）在薪酬結(jié)構(gòu)上：①一線工人和技術(shù)人員崗位分類過于單一，沒有考慮員工同類崗位任職時間長短的貢獻(xiàn)度累計。②員工晉升目標(biāo)及渠道不明顯，員工只有相應(yīng)崗位空缺的情況下才有機(jī)會發(fā)生崗位晉升，造成員工崗位晉升無望后的負(fù)面工作情緒和心態(tài)，進(jìn)而影響工作和其他人員的工作情緒。③各崗位之間工資差別小，不能體現(xiàn)不同崗位技能水平的差別，技能工資激勵作用不明顯。④專業(yè)技術(shù)類崗位人員通過技術(shù)職稱評審后，執(zhí)行同樣的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，未考慮其工作內(nèi)容實質(zhì)、工作強(qiáng)度和業(yè)績貢獻(xiàn)，員工縱向?qū)Ρ却嬖谛睦锫洳睢＂菘冃Э荚u不健全，未設(shè)立量化考核指標(biāo)或關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），造成考核評價的不公正現(xiàn)象，過程中還存在管理層憑借感官進(jìn)行評分，造成考核評價的誤區(qū)，考核評價的不健全，致使員工存在不公平感，弱化甚至負(fù)面了考核管理作用。

（2）建筑企業(yè)薪酬制度調(diào)整的時間跨度大也調(diào)整時間不固定，大多時候受上級單位或所在單位領(lǐng)導(dǎo)層旨意約束，企業(yè)員工薪酬待遇并不能隨市場情況及時變化或有所調(diào)整，大部分基層員工工資低于同地區(qū)或同行業(yè)員工工資標(biāo)準(zhǔn)；建筑企業(yè)薪酬在記工管理考勤方面也欠規(guī)范、欠監(jiān)督管理，考勤人員無法準(zhǔn)確記錄每位員工的真實加班和實際出勤，渾水摸魚現(xiàn)象較多，影響其他員工的工作積極性，還增加了管理成本。企業(yè)在制定福利政策時依據(jù)傳統(tǒng)方法，缺乏長遠(yuǎn)眼光，不能滿足員工的實際需要。企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計時并沒有結(jié)合員工的個人目標(biāo)。只有員工晉升后，工資才會有相應(yīng)變化，與員工日常工作表現(xiàn)關(guān)聯(lián)不大，積累了員工的不穩(wěn)定因素，達(dá)到一定程度后，員工開始跳槽，造成企業(yè)人才流失及人員的不穩(wěn)定等現(xiàn)象。

（3）現(xiàn)階段部分建筑施工企業(yè)還是更加看重工齡長，資歷較深的員工，對新進(jìn)的掌握新技術(shù)的員工不夠重視，崗位退出機(jī)制不健全，無法進(jìn)行有效的新老交替、交換和資源的更新，造成人才的斷崖式斷檔，在某一時段，容易出現(xiàn)專業(yè)類人才匱乏的局面，無法為企業(yè)改革創(chuàng)新、適應(yīng)時代發(fā)展要求提供人才保障。在薪酬模式的管理和使用上仍然采用落伍老舊的管理模式，無法完成員工的能力培養(yǎng)和業(yè)績的考察。

1.3 薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略定位不匹配

就目前而言，大部分中層及以下員工不知道企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃或戰(zhàn)略目標(biāo)，致使員工無法將個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，從而相互促進(jìn)，相互提升。部分企業(yè)只是利用超額利潤獎勵、過程考核獎勵等短期激勵機(jī)制提升員工工作積極性，這種做法，可能在單個項目獲得盈利，短期內(nèi)提升企業(yè)的效益指標(biāo)，但是，從長遠(yuǎn)的角度看，這種過于只求當(dāng)前經(jīng)濟(jì)效益的薪酬激勵措施，致使員工只重視眼前利益，忽視了企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)，不能為企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供人才、技術(shù)等保障，會出現(xiàn)人才斷檔，也就不能適應(yīng)市場發(fā)展人才和技術(shù)需要，使得企業(yè)發(fā)展受到限制。一些新技術(shù)的推廣，高素質(zhì)人才的儲備，企業(yè)管理層的培養(yǎng)，均需要一套比較長遠(yuǎn)的薪酬管理架構(gòu)來作為支持。

2 國有建筑企業(yè)薪酬管理對策

就目前的情況來看，國有建筑企業(yè)薪酬激勵制度還存在很多問題，這些問題既有制度上漏洞造成的，也有企業(yè)和國家制度造成的，隨著我國經(jīng)濟(jì)化建設(shè)的逐漸加快，法制化、信息化進(jìn)程也將更加完善，要想在常態(tài)化經(jīng)濟(jì)發(fā)展的道路上更快、更好的發(fā)展，必須建立健全管理體系，薪酬激勵制度也將以企業(yè)最大化為目標(biāo)，實現(xiàn)激勵和約束并存的現(xiàn)狀。

2.1 創(chuàng)新管理理念，加強(qiáng)薪酬方案的完善

（1）薪酬體系設(shè)計必須遵循戰(zhàn)略匹配的原則，應(yīng)將企業(yè)薪酬體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)或突破的重要杠桿，因此設(shè)計薪酬體系時必須具有前瞻性、全局性、長遠(yuǎn)性。

（2）薪酬體系設(shè)計必須遵循價值導(dǎo)向的原則，薪酬管理政策既要有具有外部競爭性，又要做到內(nèi)部一致性、公平性，因此，在設(shè)計薪酬體系時首先要進(jìn)行科學(xué)的職位評價，合理確定崗位價值和相對價值，確保企業(yè)薪酬的公平性；其次，為增加薪酬的外部競爭性，薪酬調(diào)整設(shè)計時，必須進(jìn)行必要的薪酬調(diào)查，用科學(xué)的方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，確保數(shù)據(jù)的真實可靠，還應(yīng)結(jié)合企業(yè)行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品、規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)、支付能力、地理位置等因素，確保薪酬管理制度的競爭性，保障人員的相對穩(wěn)定。

（3）薪酬體系設(shè)計必須遵循激勵約束的原則，在制定薪酬制度時要充分發(fā)揮員工的主動性，使員工參與到規(guī)則的制定中來，讓人員對自身定位有很好的明確和主觀意識，發(fā)揮出員工的主觀能動性；引進(jìn)寬帶薪酬制度，減少等級工資，使技能工資與員工的工資與績效成績掛鉤，增加員工的公平感；促進(jìn)薪酬透明化，使員工能夠看到自己及同事的付出與回報，既可以避免員工的不公平減少，減少員工的抱怨，另一方面也使員工向績效優(yōu)秀員工看齊，促進(jìn)激勵提升。另完善績效考評標(biāo)準(zhǔn)，獎懲要做到及時有效，并保證一定的公平性，明文規(guī)定，內(nèi)容詳盡并合理有效，建立科學(xué)的獎懲制度，確保薪酬激勵約束機(jī)制的最大化。

2.2 暢通崗位晉升，強(qiáng)化薪酬晉升機(jī)制

企業(yè)要結(jié)合員工的整體工資水平和能力，制定適合大多數(shù)員工的晉升機(jī)制，確保員工在日常工作中能夠有動力和目標(biāo)，進(jìn)而積極的投入到工作中。應(yīng)該加強(qiáng)對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)，建立員工職業(yè)生涯通道，讓員工從加入企業(yè)起，就清晰清楚地知曉個人生涯奮斗目標(biāo)，同時，也要建立必備晉升考核體系，讓成長快、適應(yīng)能力強(qiáng)的人才加速提升，這樣既可以激發(fā)員工的工作積極性，發(fā)現(xiàn)真正有能力的員工，優(yōu)化公司人力資源結(jié)構(gòu)，也可以及時對部分員工職業(yè)生涯通道進(jìn)行重置，避免人才的誤用，從真正實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。

2.3 健全考核體系，激勵與約束并重

科學(xué)合理的績效考核體系是對薪酬制度的補(bǔ)充和有力支持，在企業(yè)發(fā)展過程中，一定要充分結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營生產(chǎn)環(huán)境，制定合理、科學(xué)、可行性、可量化的指標(biāo)考核，實現(xiàn)個人薪酬和對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價值掛鉤，全面激發(fā)員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。通過績效考核體系的貫徹實施，客觀評價員工的貢獻(xiàn)度和滿意度，真正做到人員能上能下、能進(jìn)能出，工資能升能降的目的?？茖W(xué)的績效考核也是企業(yè)文化構(gòu)成的重要內(nèi)容，只有在公平、公正、公開的工作環(huán)境中，才能最大限度激發(fā)每位員工的潛能，才能達(dá)到培養(yǎng)人才、留住人才的目的，才能為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才保障。

3 總結(jié)

綜上所述，企業(yè)的人力資源薪酬管理是一項龐大、復(fù)雜的工作，需結(jié)合多方面的因素和進(jìn)行深入的分析研究，才能確保薪酬體系的完善。同時，國有建筑企業(yè)應(yīng)與時俱進(jìn)，保持管理體系和機(jī)制的先進(jìn)性。再者，薪酬體系制度作為企業(yè)文化的重要組成部分，在實際開展中應(yīng)本著領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)，員工參與的原則，組織員工積極參與并聽取員工合理化建議，將薪酬管理進(jìn)一步公開化、透明化，形成人才競爭優(yōu)勢，促進(jìn)內(nèi)部競爭的良好現(xiàn)象，讓員工帶著目標(biāo)和愉悅的心情工作，創(chuàng)造良好的人本文化氛圍。