傳染病醫(yī)院經營之路的實踐和思考

魚國盛

（常州市第三人民醫(yī)院院部，江蘇 常州 213001）

改革開放以來，公立醫(yī)院的市場化運作，使得醫(yī)院間的相互競爭比拼的不僅是規(guī)模、技術和人才，還有經營手段，處于劣勢的傳染病醫(yī)院更是如此。如何在現有體制下經營醫(yī)院，提高醫(yī)院各層級的績效，常州市第三人民醫(yī)院逐步嘗試用經營的理念和手段來管理這家傳染病醫(yī)院。

1 經營之路

1.1 經濟運營

1.1.1 實行全面預算管理。管理大師德魯克說：管理工作就是使利用資源的收益最優(yōu)［1］。實行全面預算管理的目的就是提高資金使用效益成本、核算效益分析、強化成本控制抓資金運行管理，從而改善醫(yī)院運營效益。2014年，我院率先在常州市衛(wèi)生系統開展全面預算管理試點。主要做法有，一是建立三級預算體系，以“預算歸口管理、限額下達控制、三級目標統一”為原則，自下而上分為科室預算、歸口預算和醫(yī)院總預算，以財務預算為主線，將所有部門、科室收支都納入醫(yī)院預算管理。二是編制預算程序，通過“上下結合，分級編制，逐級匯總”的程序分解、下達和執(zhí)行預算方案。三是科學分置預算的內容。根據醫(yī)院的實際情況，我們分為醫(yī)療計劃、事業(yè)計劃、業(yè)務預算、資本預算和財務預算五個部分。四是以成本效益為中心，實現事前、事中、事后控制策略。五是通過總預算目標的確定，做好全面預算的目標分解。六是做好預算的執(zhí)行、分析和考評。

經過近四年的摸索和實踐，取得了較好的成效。一是從財務、患者、職工以及內部管理制度和流程等四個層面，有效整合了醫(yī)院的人力、財力、物力，提高資源利用效益，加強成本核算和控制，強化績效考核，醫(yī)院運營狀況逐年好轉，呈積極健康向上態(tài)勢。二是醫(yī)院運用預算管理工具，科學規(guī)劃和編制，承擔政府公共衛(wèi)生職能的任務，將醫(yī)院經濟運營、?？平ㄔO和公共衛(wèi)生應急體系建設緊密圍繞中心任務，調整運營結構，合理配置資源，不僅減輕了政府負擔，更實現自身組織的進步和變革，提升了醫(yī)院競爭力。

1.1.2 提升價格管理水平。提升價格管理水平是醫(yī)院做好經營管理的重要一環(huán)，我們除了在理念上不斷宣傳合理、合法和科學收費的理念，還進一步做好相關策略。一是規(guī)范醫(yī)保輔助用藥，優(yōu)化醫(yī)保費用結構，控制均次費用，使醫(yī)保住院總額預付結算標準等方面得到改善。二是科學梳理收費項目，達到精準收費，提高醫(yī)療增加值。三是協助臨床開展診療新項目，我們通過解讀病歷，分析醫(yī)療行為的合理性和科學性，保障患者在最低的成本內得到最科學的診療。

1.1.3 加強耗材物資管控。我們從優(yōu)化供應鏈入手，嚴格規(guī)范物資、耗材、設備、食品的采購和管理，有計劃地控制物資的消耗，降低試劑成本，降低藥品管理成本。一是設立了采購中心，建立普通耗材和高值耗材采購制度，提高各類物資、藥品和試劑的供應效率，節(jié)省供應時間和人力成本。二是建立醫(yī)用耗材管理制度，高值耗材使用領導小組和專家組，建立高值耗材采購流程和高值耗材使用自查制度。三是建立二級庫房和科級庫管理，降低庫存成本和物資、藥品的報廢率。四是建立耗材使用統計盤點制度，杜絕浪費與非醫(yī)療使用情況的發(fā)生。在后勤管理上，安全合理降低醫(yī)院能耗，加強水、電、氣等能源管理，勤儉辦院。三年來，醫(yī)院運營成本占醫(yī)療收入的比值下降了11.65%。

1.1.4 關注單元成本效益。醫(yī)院臨床科室運營機制核心是規(guī)模和效益兩個要素，獲得經營結果良性循環(huán)的成本單元必定是兩個要素把控有度的，能夠科學有效地調度床位使用率和床位周轉率，在較高的效率層面達到動態(tài)的平衡［2］。醫(yī)院經濟管理辦公室以績效考核為杠桿，集質控、財務、審計、醫(yī)保、采購中心等部門一起適度指導臨床單元的運營，對每一個成本單元我們重點關注以下內容：一是增加門診量和患者收容量，主要是通過醫(yī)療拓展、增加醫(yī)療手段、改造病房設施等吸引病源。二是改善收入結構，完善服務內容。如核查收費項目，減少衛(wèi)生經濟角度上效益低而又對患者造成巨大經濟負擔的醫(yī)療項目；開展其他治療項目，增加勞務型收入等。三是加強成本管理。如通過控制科室成員達到人力資源配比的合理性，非關鍵崗位做到一崗多能；完善醫(yī)療耗材的管控制度；減少醫(yī)療糾紛，降低質量成本等。

1.2 人力資源運作

詹姆斯·柯林斯說：將合適的人請上車，不適合的人請下車。在人力資源的運作上，我們的原則是“嚴格進人、引進高端、培養(yǎng)內部”，確保人才結構的優(yōu)化與醫(yī)院發(fā)展規(guī)模同步［3］。因公立醫(yī)院的體制問題，在人力資源的運作上我們運用了“溫和療法”，三年來，通過自然減員、進有用之人的方法逐步改善人才結構。經過三年多的調整，自然減員70人，醫(yī)院本科學歷、碩博研究生和中高級職稱人數逐年增加，初、中、高級職稱配比日趨合理。2017年，醫(yī)院嘗試人事制度改革，積極推進定編定崗工作，做到“以事定崗，以崗定編”，在保證醫(yī)院各項工作質量的前提下，用盡量少的人員完成盡量多的工作。

1.3 品牌經營

醫(yī)院品牌是通過提供長期的、特色的、優(yōu)質的醫(yī)療服務，被市場和患者認可的一種標識，我們主要從兩方面入手。

1.3.1 加強專科專病建設，提升特色診療資本。四年來，我院在專科專病建設中創(chuàng)新性開展工作，醫(yī)院立足“以病帶科，以科帶院”的方針，以保障公衛(wèi)疾病救治為原則，?？平ㄔO發(fā)展有聲有色。一是傳統專科有傳承，如肝炎科、肺結核科；二是區(qū)域優(yōu)勢?？瓢l(fā)展有活力、有創(chuàng)新，如眼科、耳鼻咽喉科，在專病的差別化競爭和疑難雜癥的診斷治療上位于全市前列；三是優(yōu)先發(fā)展與公衛(wèi)疾病救治相關聯的?？疲缰匕Y醫(yī)學、呼吸科等；四是多學科合作趨勢化、常態(tài)化，如感染性神經疾病、肺外結核的治療及建立的肝癌MDT團隊等。醫(yī)院與上海仁濟醫(yī)院成立肝臟外科學?？坡撁耍瑧{借我院實力較強的肝病科，將單一的傳染性肝病科發(fā)展成傳染性肝病、非傳染性肝病以及正在籌備的集內窺鏡、射頻消融、放射介入、外科手術和內科護肝等技術治療為一體的消化中心［4］。

1.3.2 實施公益惠民策略，拓展專病診療市場。在品牌經營上我們采取兩條腿走路的方針，一方面內強素質，另一方面外塑形象。我們立足于醫(yī)院的公益性定位，積極實施公益惠民策略，推進專病的建設和百姓的需求相契合。主要做法有，一是開展主題日的宣傳與義診。如在“愛耳日”走進兒童福利院，“愛肝日”走進傳媒中心，“肺結核病日”走進企業(yè)，“愛眼日”走進荊川公園，“高血壓日”在醫(yī)院門診部等等，開展特色專科專病大型義診及講座。二是開展“一科一特色”的健康教育，如內分泌科的“糖友會”，呼吸內科的“健康巴士”，眼科的“健康講堂”，神經內科的“腦心同治”等等。三是開展“健康進社區(qū)”“健康進學校”等活動，向市民宣傳健康知識，普及健康常識；四是開展公益項目，如為城市大型活動提供醫(yī)療保障，為貧困市民設立醫(yī)療基金，免費為患者開展白內障手術等。俗話說，做一件好事不難，難的是經常做好事。我們立足于經常做好事，得到的回報是口碑和贊譽。2016年12月，通報的全省139家三級醫(yī)療機構患者滿意度第三方調查結果醫(yī)院位列常州市第一。

2 思考和體會

近年來，醫(yī)院經濟形勢逐步好轉，經濟運營平穩(wěn)向上，醫(yī)院業(yè)務收入增長27.3%，醫(yī)療增加值增長51.8%，醫(yī)院固定資產增值16.7%，醫(yī)院運營的現金流由2013年的負7 198萬，減至2016年的負810萬，職工人員經費支出增長30.6%。

當然，醫(yī)院境況各有千秋，發(fā)展的模式不可復制，但發(fā)展的環(huán)境一樣、政策一樣、市場一樣，傳染病醫(yī)院也是如此。對于傳染病醫(yī)院如何站穩(wěn)腳跟，取得進一步的發(fā)展，筆者有以下兩點思考。

2.1 戰(zhàn)術層面要自信

傳染病醫(yī)院的發(fā)展之路到底在哪里？對策大抵有這么四種，一是爭取政府資金投入，二是爭取政策支持，三是爭取綜合醫(yī)院的技術支撐，四是加強自身建設［5］。我更欣賞通過加強自身建設來開拓發(fā)展道路。傳染病醫(yī)院的發(fā)展確實存在致命的短板，但傳染病醫(yī)院最大的優(yōu)勢也是其他公立醫(yī)院缺乏的，就是其確確實實的公益性，政府的需要是我們的本錢，只有努力自我增值了，得到前面的三個支持是必然的。為此，我提倡發(fā)揚兩種精神。

2.1.1 “山窮水盡疑無路”之愚公精神。什么是愚公精神？一是要有負重實干的執(zhí)行力，二是要有持之以恒的感染力。四年來，醫(yī)院職工努力經營醫(yī)院，狠抓醫(yī)院內部管理和醫(yī)療質量建設，建立了較完備的公共衛(wèi)生應急體系，不斷提高公共衛(wèi)生的應急救治能力，發(fā)揮了其他醫(yī)院無可代替的作用。2015年3月，政府全款投資4.1億元，在我院啟動市公共衛(wèi)生臨床中心的建設，在今后的建設中，政府還將支持和投入更具完善的規(guī)劃布局。

2.1.2 “柳暗花明又一村”之工匠精神。什么是工匠精神？就是打造其他同行無法匹敵的卓越產品。我們傳染病醫(yī)院有著頗具特色的診療資源，這是寶貴的財富，也是我們得以自信的源泉。我們要充分利用好這筆財富，通過“重組兼并”等方式，使這筆財富升值增值。工匠精神要求我們，一是要做整合資源的智者，二是要做精益求精的贏者。柳暗花明、峰回路轉的機會握在我們自己手里。素調查分析與對策［J］.護理實踐與研究，2010，7（8）：102-104.

2.2 戰(zhàn)略層面要自強

有人說：“與其在戰(zhàn)術層面兩敗俱傷，不如在戰(zhàn)略層面超越競爭”，戰(zhàn)略的特征就是發(fā)現智謀的綱領，醫(yī)院要在戰(zhàn)略層面超越競爭必須抓住兩個重點。

2.2.1 經營方略是經絡。一是要改變傳統的計劃經濟的觀念，改變等、靠、要的被動局面，走自我經營的自強之路。二是要敢于運用先進的管理工具經營醫(yī)院。三是要善于運作社會資源，為醫(yī)院的發(fā)展助力。

2.2.2 ?？平ㄔO是關鍵。一是要立足自身特色，建立差異化的競爭能力。二是要根據市場需求，制定品牌宣傳策略。三是要定位長遠規(guī)劃，給?？瓢l(fā)展成長的空間。

［1］ 德魯克.卓有成效的管理者［M］.北京：機械工作出版社，2009：1.

［2］ 許崇偉.超越競爭—醫(yī)院經營管理案例啟示［M］.廣州：廣東人民出版社，2016：1.

［3］ 徐元元，醫(yī)院全面預算管理［M］.北京：企業(yè)管理出版社，2014：5.

［4］ 李 敏，盧洪洲.傳染病疾病譜變遷引發(fā)傳染病醫(yī)院發(fā)展思路的探討［J］.傳染病信息，2017，30（1）：8-10.

［5］ 胡志杰，張雪華.傳染病醫(yī)院現狀及改革之路探索［J］.中華醫(yī)學雜志，2014，99（44）：11-13.