淺析EPC總承包項(xiàng)目下的財(cái)務(wù)管理

黃小剛 胡蝶

摘 要 隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，EPC已成為建筑業(yè)項(xiàng)目管理的主流模式，被廣泛運(yùn)用。在EPC總承包項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理是項(xiàng)目管理活動(dòng)中不可或缺的一部分。為了適應(yīng)EPC總承包項(xiàng)目的需要，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理十分必要。其對降低項(xiàng)目成本、防控風(fēng)險(xiǎn)具有非常重要的作用。本文通過對EPC總承包項(xiàng)目下的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行必要性分析，并提出具體的強(qiáng)化途徑，以期提高財(cái)務(wù)管理效率。

關(guān)鍵詞 強(qiáng)化 EPC總承包項(xiàng)目 財(cái)務(wù)管理

一、研究背景

近年來，隨著我國工程建設(shè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，EPC總承包管理模式逐漸成為國內(nèi)主流的工程承包模式。該模式是業(yè)主把工程交給總承包公司，按照合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包來實(shí)施管理，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。該模式增強(qiáng)了總承包單位在工程各環(huán)節(jié)中的責(zé)任意識。

項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理貫穿整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行周期，包括從項(xiàng)目評估、項(xiàng)目施工到項(xiàng)目完工以及該工程竣工后至工程保修期結(jié)束這一全過程。它是EPC總承包項(xiàng)目的重要組成部分，對業(yè)主資金投資、施工單位成本投入、材料等方面的成本控制有重要意義?？梢哉f，項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理對整個(gè)工程建設(shè)前期和后期風(fēng)險(xiǎn)管控有直接的影響，只有提高項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理能力，才能推進(jìn)工程項(xiàng)目的開展。然而，在項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)了諸多問題，比如總承包單位管理體制不完善、成本控制不足等問題，導(dǎo)致項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理過于粗放，流于形式，項(xiàng)目成本難以控制。因此，要加強(qiáng)工程建設(shè)期間的財(cái)務(wù)管理工作，才能避免出現(xiàn)上述問題，提高財(cái)務(wù)管理效率。

二、EPC總包項(xiàng)目加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的必要性

（一）EPC項(xiàng)目市場競爭形成倒逼機(jī)制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理勢在必行

隨著市場競爭的日益激烈，總承包項(xiàng)目的利潤正在被逐漸壓縮。以往的EPC項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理過于粗放，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理形式化，項(xiàng)目成本難以控制。要想完成好項(xiàng)目，同時(shí)實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的最大化，除了解決施工技術(shù)問題以達(dá)到竣工驗(yàn)收外，企業(yè)勢必要控制好項(xiàng)目的成本費(fèi)用開支，這就對EPC項(xiàng)目的財(cái)務(wù)強(qiáng)化管理提出了切實(shí)的需求。

（二）為項(xiàng)目決策內(nèi)外部使用者提供數(shù)據(jù)支持

項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理報(bào)告中的項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算、項(xiàng)目現(xiàn)金流量情況、項(xiàng)目成本費(fèi)用控制狀況以及人員、設(shè)備投入計(jì)劃等，可以幫助建設(shè)方了解項(xiàng)目運(yùn)行情況，同時(shí)也有利于建設(shè)方對項(xiàng)目總承包商進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)績考核評價(jià)，以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督項(xiàng)目正常運(yùn)行?？梢哉f，在EPC項(xiàng)目運(yùn)行過程中，財(cái)務(wù)管理可反映項(xiàng)目運(yùn)行狀況，可為EPC項(xiàng)目管理方?jīng)Q策提供最直接、最全面的數(shù)據(jù)支持。與此同時(shí)，項(xiàng)目過程中的財(cái)務(wù)管理也為項(xiàng)目外部信息使用者了解、監(jiān)督項(xiàng)目的正常運(yùn)行提供了數(shù)據(jù)支持。

（三）有利于防范項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目正常運(yùn)行

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制水平在一定程度上決定了項(xiàng)目的成敗，EPC項(xiàng)目對工程總承包企業(yè)的資金籌措能力、自有資金實(shí)力以及項(xiàng)目的設(shè)計(jì)能力、采購網(wǎng)絡(luò)等方面提出了更高的要求。這就要求工程承包企業(yè)要提高財(cái)務(wù)管理水平，識別項(xiàng)目運(yùn)行周期內(nèi)各項(xiàng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，通過調(diào)整決策，降低風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目的正常運(yùn)行。

（四）有利于提高資金利用率，保障資金安全

資金管理作為財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，是有效克服項(xiàng)目運(yùn)行過程中資金短缺、資金浪費(fèi)以及資金被挪用擠占等問題的重要手段。加強(qiáng)運(yùn)營資金管理、提高資金利用率也是EPC項(xiàng)目運(yùn)行過程中財(cái)務(wù)管理的重要目標(biāo)之一。EPC項(xiàng)目的運(yùn)行往往具有建設(shè)周期長、資金使用量大、使用過程復(fù)雜等特征，因此企業(yè)需要制定完善的項(xiàng)目資金使用管理制度，從而確保項(xiàng)目資金的安全及流暢。同時(shí)，適當(dāng)?shù)馁Y金管理策略還可以發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)警功能，幫助項(xiàng)目經(jīng)理快速識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，并通過合理的資金籌劃為項(xiàng)目管理者提供適宜的資金解決方案，保證項(xiàng)目資金的高效率及資金安全。

三、EPC總包項(xiàng)目下強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的途徑

（一）強(qiáng)化預(yù)算管理，制定工程項(xiàng)目的全面財(cái)務(wù)預(yù)算

由于EPC項(xiàng)目建設(shè)周期長、資金數(shù)額大、分包合同多，為了解項(xiàng)目整體的財(cái)務(wù)狀況、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，在項(xiàng)目實(shí)施初期，企業(yè)應(yīng)就該項(xiàng)目編制項(xiàng)目全面財(cái)務(wù)預(yù)算并實(shí)施預(yù)算管理，以強(qiáng)化內(nèi)部管理。預(yù)算應(yīng)包括項(xiàng)目收入、成本及付款、費(fèi)用、盈利以及總預(yù)算各個(gè)方面，同時(shí)，企業(yè)各部門應(yīng)形成聯(lián)合機(jī)制，嚴(yán)格遵循預(yù)算資金審批機(jī)制，以加強(qiáng)資金管理。

（二）加強(qiáng)營運(yùn)資金管理，提高EPC項(xiàng)目資金使用效率

營運(yùn)資金是項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，EPC項(xiàng)目占用資金大，雖然通常情況下都有項(xiàng)目業(yè)主提供的預(yù)付款，但如果缺乏資金成本意識、缺少必要的管理手段就會(huì)造成資金的浪費(fèi)，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)利益的流失。因此，強(qiáng)化運(yùn)營資金管理十分重要。一方面，加強(qiáng)對收款的精細(xì)管理。在工程節(jié)點(diǎn)完成之后，由專人負(fù)責(zé)及時(shí)收取工程進(jìn)度款;另一方面，加強(qiáng)對工程款付款的精細(xì)管理。企業(yè)各部門應(yīng)共同把關(guān)項(xiàng)目工程款的每項(xiàng)支出，明確工程的資金動(dòng)向，嚴(yán)格按照合同約定和付款審批流程執(zhí)行。采取多種結(jié)算方式，力爭使用票據(jù)方式結(jié)算，實(shí)現(xiàn)資金時(shí)間效用最大化，節(jié)省公司營運(yùn)資金。

（三）推動(dòng)成本管理，降低成本，提高EPC項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益

1.降低項(xiàng)目采購成本。企業(yè)加強(qiáng)項(xiàng)目采購管理，制定采購預(yù)算與估計(jì)成本，綜合考慮企業(yè)設(shè)備材料費(fèi)、工程項(xiàng)目分包資金支出、現(xiàn)場項(xiàng)目組費(fèi)用，利用采購預(yù)算的約束，控制工程項(xiàng)目采購成本。此外，還應(yīng)關(guān)注整個(gè)工程項(xiàng)目流程中的成本，控制總成本，而不能單一地針對采購貨物或服務(wù)的價(jià)格。

2.節(jié)約期間費(fèi)用。根據(jù)公司制定的費(fèi)用預(yù)算管理文件，實(shí)行嚴(yán)格的費(fèi)用報(bào)銷審批制度，以實(shí)現(xiàn)對差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、車輛費(fèi)用等可控費(fèi)用的有效控制，降低項(xiàng)目的日常支出。

3.降低稅務(wù)成本?！盃I改增”后，隨著金稅三期工程的推進(jìn)，稅務(wù)機(jī)關(guān)對建安企業(yè)票據(jù)要求嚴(yán)格。作為建安企業(yè)，一方面要分開核算項(xiàng)目的設(shè)備、建安和設(shè)計(jì)、技術(shù)服務(wù)部分，規(guī)避混合銷售適用高稅率的風(fēng)險(xiǎn);另一方面要加強(qiáng)對增值稅發(fā)票的管理，保證票據(jù)的真實(shí)合法。從而有效地降低和控制企業(yè)的納稅成本，降低納稅風(fēng)險(xiǎn)。

（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)知識培訓(xùn)工作，增強(qiáng)員工財(cái)務(wù)管理意識

財(cái)務(wù)管理的實(shí)現(xiàn)不能僅依靠財(cái)務(wù)工作者的精細(xì)化管理，更離不開項(xiàng)目全體人員財(cái)務(wù)意識的增強(qiáng)。因此，公司應(yīng)加強(qiáng)對項(xiàng)目人員的財(cái)務(wù)知識培訓(xùn)工作。一方面通過信息化手段實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員與項(xiàng)目人員的實(shí)時(shí)對接;另一方面，針對非財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)知識普遍匱乏的現(xiàn)實(shí)情況，財(cái)務(wù)部門應(yīng)不定期在公司組織財(cái)務(wù)培訓(xùn)會(huì)，向公司員工講解財(cái)務(wù)知識以及最新財(cái)稅政策。

四、結(jié)語

根據(jù)上述分析，EPC總承包模式在保障工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，通過強(qiáng)化預(yù)算管理、資金管理、降低項(xiàng)目成本，以控制項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。

（黃小剛單位為中建三局工程設(shè)計(jì)有限公司地下空間與人防設(shè)計(jì)院;胡蝶單位為湖北財(cái)稅職業(yè)學(xué)院）

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