商業(yè)銀行基層網(wǎng)點綜合營銷能力提升研究

洪俊國

[摘 要] 動態(tài)的社會環(huán)境下，企業(yè)需要探索競爭優(yōu)勢，營銷能力是獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，對商業(yè)銀行競爭力而言，加強基層網(wǎng)點綜合營銷能力具有重要意義，它是商業(yè)銀行績效提升的保障，它有利于營銷戰(zhàn)略布局，它可傳播商業(yè)銀行品牌，并可提升客戶滿意度。但目前基層網(wǎng)點內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)不足，人員設(shè)置配比失衡，而且缺乏分層式系統(tǒng)營銷培訓和網(wǎng)點定位差異化，客戶體驗式營銷亦有待提高。應(yīng)從網(wǎng)點精準定位、體驗式營銷、網(wǎng)點營銷協(xié)同機制、網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型升級四個方面提升基層網(wǎng)點綜合營銷能力，進而提升商業(yè)銀行競爭力。

[關(guān)鍵詞] 營銷能力;網(wǎng)點定位;基層網(wǎng)點;網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

[中圖分類號] F832.2[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2018）12-0142-03

Abstract： Under a dynamic social environment， enterprises need to explore their competitive advantages. Marketing ability is an important way to gain competitive advantage. Strengthening the comprehensive marketing ability of banking outlets is of great significanceto the competitiveness of commercial banks. It is the guarantee of improving the performance of commercial banks. It is conducive to the strategic layout of marketing. And it helps disseminate commercial bankbrands and enhance customer satisfaction. However， at present， there are insufficient synergies within banking outlets， with imbalanced personnel allocation， the lack of hierarchical systematic marketing training and differentiation of outlet positioning. And customer experiential marketing needs to be improved as well. In order to enhance the competitiveness of commercial banks， it is necessary to improve the comprehensive marketing ability of banking outlets from four aspects： precise positioning of the outlets， experiential marketing， cooperative mechanism of outlet marketing and soft transformation and upgrading of the outlets.

Key words： marketing ability， outlet positioning， banking outlet， outlet transformation

基層網(wǎng)點是面向公眾提供金融產(chǎn)品和服務(wù)的直接窗口，營銷能力關(guān)系到服務(wù)質(zhì)量和能力以及自身市場地位。動態(tài)的社會環(huán)境下，企業(yè)需要探索競爭優(yōu)勢，營銷能力是獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑已被國內(nèi)外理論界所認同[1]。內(nèi)部管理能力、營銷運營能力等是營銷能力的構(gòu)成。通過從網(wǎng)點業(yè)務(wù)特點和網(wǎng)點內(nèi)外環(huán)境以及內(nèi)部營銷資源要素配置能力等入手，研究提升基層網(wǎng)點營銷能力的措施。把營銷價值鏈和管理過程鏈作為研究商業(yè)銀行基層網(wǎng)點營銷能力提升的突破點和創(chuàng)新點。

一、加強基層網(wǎng)點綜合營銷能力的意義

對商業(yè)銀行競爭力而言，加強基層網(wǎng)點綜合營銷能力具有重要意義。為了使商業(yè)銀行競爭力提升，必先加強基層網(wǎng)點營銷能力來獲得競爭優(yōu)勢，其意義表現(xiàn)為：

（一）加強基層網(wǎng)點綜合營銷能力是商業(yè)銀行績效提升的保障

基層網(wǎng)點的營銷能力是提高分行績效的手段，商業(yè)銀行績效體現(xiàn)在基層網(wǎng)點績效狀況，其績效狀況體現(xiàn)出商業(yè)銀行管理水平和營銷能力。國內(nèi)外學者對商業(yè)銀行績效研究時多著手從基層網(wǎng)點績效進行研究，如1985年Sherman和Gold采用DEA方法對商業(yè)銀行績效評估[2]，趙翔（2010年）采用超效率DEA與Tobit模型對銀行分支機構(gòu)效率研究[3]，都是從基層網(wǎng)點的績效來研究商業(yè)銀行整體績效。從理論界的研究和實踐中可見，夯實基層網(wǎng)點營銷能力是提升商業(yè)銀行績效的重要途徑之一。

（二）加強基層網(wǎng)點綜合營銷能力有利于營銷戰(zhàn)略布局

基層網(wǎng)點的發(fā)展是商業(yè)銀行戰(zhàn)略布局，其營銷功能定位是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的體現(xiàn)。商業(yè)銀行進行營銷戰(zhàn)略布局時會依據(jù)基層網(wǎng)點營銷能力差異進行。另一方面，基層網(wǎng)點作為商業(yè)銀行組織的一部分，網(wǎng)點營銷能力直接關(guān)系整體布局。因此要更好的進行商業(yè)銀行營銷戰(zhàn)略布局就必須加強基層網(wǎng)點營銷能力。

（三）加強基層網(wǎng)點綜合營銷能力可傳播商業(yè)銀行品牌

品牌是商業(yè)銀行核心競爭力的表現(xiàn)，品牌是集商業(yè)銀行的經(jīng)營理念、服務(wù)理念、資金實力、金融創(chuàng)新能力、保障提升客戶資金安全和價值的綜合體現(xiàn)，品牌價值如何讓金融客戶感知和認同，需要靠基層網(wǎng)點來傳遞?；鶎泳W(wǎng)點是金融客戶接觸商業(yè)銀行最直接渠道，因此加強基層網(wǎng)點綜合營銷能力是傳播商品銀行品牌形象和提升品牌價值的重要途徑之一。通過基層網(wǎng)點提供金融產(chǎn)品和服務(wù)、創(chuàng)新營銷措施，做好品牌宣傳和樹立品牌形象。

（四）加強基層網(wǎng)點綜合營銷能力可提升客戶滿意度

銀行業(yè)績維護與增加是客戶滿意度的表現(xiàn)，客戶滿意度衡量指標集中在產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)品質(zhì)提升、業(yè)務(wù)辦理高效、資產(chǎn)增值保值等方面?；鶎泳W(wǎng)點是商業(yè)銀行對外窗口，客戶滿意度指標提升是對基層網(wǎng)點營銷能力的檢驗。

二、基層網(wǎng)點綜合營銷能力存在的問題

營銷能力是基層網(wǎng)點的營銷力量，是企業(yè)通過內(nèi)部和外部資源滿足客戶需求的能力。針對基層網(wǎng)點的業(yè)務(wù)特點和內(nèi)外資源要素配置分析，基層網(wǎng)點綜合營銷能力存在的問題有：

（一）內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)不足，人員設(shè)置配比失衡

“全員營銷”理念在商業(yè)銀行內(nèi)部已基本形成。網(wǎng)點業(yè)務(wù)崗位主要分會計條線崗位和營銷條線崗位，受考核指標、工作性質(zhì)差異、領(lǐng)導傾向等要素影響，網(wǎng)點內(nèi)部協(xié)同性仍存在分歧。會計條線中受上級行風險控制要素影響，業(yè)務(wù)辦理時需進行嚴格風險控制，營銷條線中短期受利益、考核等影響往往將不符合風控要求的業(yè)務(wù)違規(guī)辦理，這時會計條線和營銷條線之間產(chǎn)生矛盾，進而影響辦理效率，引起客戶對服務(wù)質(zhì)量的誤解。

商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型升級中網(wǎng)點人員配比是重要的研究課題之一。圖1、圖2反應(yīng)出我國近年來電子銀行業(yè)務(wù)大幅增長、“客戶為中心”的經(jīng)營理念的落實，在各家商業(yè)銀行基層網(wǎng)點人員配備改革中，傾向營銷人員崗位是未來趨勢。關(guān)于基層網(wǎng)點人員設(shè)置主要存在：第一，網(wǎng)點人員配置憑經(jīng)驗，缺乏定量的研究方法;第二，人員配備沒有將網(wǎng)點利潤、網(wǎng)點定位、網(wǎng)點服務(wù)輻射半徑、業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)類型、客戶類型等客觀因素綜合考慮;第三，增加營銷人員之后，營銷人員層次差異大、工作飽和度低，缺乏有效競爭機制。增加營銷人員崗位如何將前后臺人員配置合理，前后臺協(xié)同起來是一道難題。

（二）分層式系統(tǒng)營銷培訓缺乏

雜、亂、多是商業(yè)銀行基層網(wǎng)點培訓真實寫照，培訓已占用員工大部分業(yè)余時間，是“五多”的壓力之一。營銷培訓成為每位員工的必修課。但很多營銷培訓并不是按需、按崗進行，而是采用填鴨式培訓，培訓效果差。按照目前商業(yè)銀行基層網(wǎng)點崗位分工主要為會計條線崗位、營銷條線崗位、管理崗位，三種崗位對營銷知識需求是存在差異，營銷培訓的側(cè)重點也是不同。分層式系統(tǒng)營銷培訓就是按照崗位不同，一線營銷人員培訓側(cè)重拓展客戶、客戶維護、會計業(yè)務(wù)操作;會計條線崗位側(cè)重營銷服務(wù)、營銷支持系統(tǒng)培訓;管理崗位側(cè)重客戶管理、營銷戰(zhàn)略計劃、營銷任務(wù)分配指標建立、營銷綜合管理。通過分層式系統(tǒng)培訓提高培訓效果達到整體營銷能力提升。

（三）基層網(wǎng)點定位缺乏差異化

我國銀行網(wǎng)點定位并未實現(xiàn)真正市場化定位，多是按照層級式劃分或機構(gòu)式劃分定位。銀行內(nèi)部基層網(wǎng)點定位缺乏差異性，網(wǎng)點在功能、規(guī)模、營銷、服務(wù)對象等方面同質(zhì)化嚴重，商業(yè)銀行內(nèi)部各基層網(wǎng)點沒有實現(xiàn)差異化，對外與它行基層網(wǎng)點之間也沒有實現(xiàn)差異化。同質(zhì)化導致內(nèi)部競爭、成本增加，效益不高，與外部它行競爭同質(zhì)化，競爭力削弱;同質(zhì)化還表現(xiàn)為內(nèi)部基層網(wǎng)點之間、與它行之間在營銷4P等方面同質(zhì)化程度高。

（四）客戶體驗式營銷有待提高

美國未來學家阿爾文·托夫勒（alvintoffler）認為，未來經(jīng)濟是一種體驗式經(jīng)濟，創(chuàng)造和體驗相關(guān)的活動是主流，以體驗服務(wù)獲得競爭力?！捌炫炪y行”、“標準化”網(wǎng)點、“智慧網(wǎng)點”、“普惠制”網(wǎng)點等大量涌現(xiàn)，使得網(wǎng)點硬件設(shè)施提升很大。然而中國質(zhì)量協(xié)會在2015年的銀行滿意度測評調(diào)查中，客戶抱怨率仍然高達29%，抱怨率的產(chǎn)生是客戶需求未能得到滿足所致，因此，盡管基層網(wǎng)點建設(shè)中注重客戶體驗，但實施體驗式營銷時并沒有細分對象、服務(wù)營銷體驗不夠、產(chǎn)品實景體驗不強，客戶獲得價值不高等問題依然存在。

三、提升基層網(wǎng)點營銷能力的建議

（一）有效市場細分，進行基層網(wǎng)點精準定位

據(jù)中國銀行業(yè)協(xié)會發(fā)布的2016年服務(wù)改進報告，截止2016年底銀行金融網(wǎng)點數(shù)為22.79萬個，較2015年增長了1.7%，各大商業(yè)銀行紛紛進行轉(zhuǎn)型升級。數(shù)據(jù)顯示出商業(yè)銀行競爭的焦點是基層網(wǎng)點之間競爭，商業(yè)銀行應(yīng)按客戶需求和戰(zhàn)略目標進行網(wǎng)點精準定位，以此提高在金融市場中的競爭力。要找到適合自身發(fā)展的、能夠滿足目標客戶的差異化定位，對內(nèi)做好基層網(wǎng)點的角色定位和對外競爭角色定位，有差異的對各基層網(wǎng)點進行定位;定位中要充分利用國家對互聯(lián)網(wǎng)+、金融轉(zhuǎn)型升級、普惠金融等政策支持。科學的市場細分，精準的網(wǎng)點定位有利于各商業(yè)銀行差異化市場競爭，促進整個金融市場營銷穩(wěn)健提升;有利于避免商業(yè)銀行內(nèi)部各網(wǎng)點之間競爭，形成互補，提升整體競爭力。

（二）提升網(wǎng)點銷售、服務(wù)、體驗提供的能力

銷售上充分利用互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展的勢頭以及大數(shù)據(jù)應(yīng)用技術(shù)的發(fā)展，以客戶需求和金融風險防控為中心，按照差異化網(wǎng)點定位，從產(chǎn)品、渠道、促銷三個方面進行升級。首先，產(chǎn)品陳列提高客戶體驗度，改變過去產(chǎn)品信息只是打印、部分貴金屬放在粘貼欄和展示柜的做法，可以從方式、內(nèi)容、區(qū)域、手段等方面進行創(chuàng)新，將無形的金融產(chǎn)品有形化、復雜的簡單化、無趣的有趣化、沉默的智能化。將金融產(chǎn)品陳列做到全面、特色、智能、易選的特征，改變一貫靠人“推”介的陳列方式。其次，渠道上進行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、線上線下資源整合，使得渠道更加貼合不同層次的客戶便利需求。

服務(wù)與體驗上，一方面要給予足夠的人員保障。以五大行為例，2016年柜員減員超過10%，雖減出的人員充到了營銷崗位，但面對智慧化程度還不高，風險防范的需要，電子化銀行業(yè)務(wù)有限的情況下，柜面業(yè)務(wù)辦理和服務(wù)提供還是主流，要提高服務(wù)和體驗滿意度，不能采用統(tǒng)一標準對所有網(wǎng)點進行減員壓柜。2015年的銀行滿意度測評調(diào)查中，客戶抱怨率29%主要集中問題是等候時間過長。另一方面，要優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和人員服務(wù)意識，增加網(wǎng)點智能化自助設(shè)備數(shù)量，要從客戶立場，創(chuàng)新服務(wù)體驗方式和內(nèi)容。

（三）建立基層網(wǎng)點營銷支持系統(tǒng)，構(gòu)建大營銷服務(wù)體系

喬治·道林認為“公司是一個市場營銷系統(tǒng)，從公司系統(tǒng)內(nèi)部看，各部門之間應(yīng)是相互聯(lián)系構(gòu)成有機整體，每個部門都是子系統(tǒng)”[4]。商業(yè)銀行要將基層網(wǎng)點營銷建設(shè)為中心，把部門、網(wǎng)點、條線、區(qū)塊視為一個系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)部建立相互協(xié)同支持機制。通過建立激勵支持系統(tǒng)、管理支持系統(tǒng)、銷售支持系統(tǒng)等構(gòu)建一個營銷支持系統(tǒng)，真正在機制上實現(xiàn)基層網(wǎng)點內(nèi)部和網(wǎng)點與上級行、同級網(wǎng)點之間在各種資源上相互聯(lián)動和支持，增加基層網(wǎng)點的營銷競爭力和整體合力。打破商業(yè)銀行內(nèi)部“條線+部門+區(qū)塊”的組織模式，減少內(nèi)耗和摩擦，正確處理風險控制與營銷、內(nèi)部網(wǎng)點競爭的關(guān)系，建立營銷服務(wù)范圍、營銷服務(wù)品質(zhì)、營銷服務(wù)保障的大營銷服務(wù)體系[5]。

（四）加快網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型升級

新形勢下，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級是發(fā)展必由之路，以2016年為例，中國銀行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計全國商業(yè)銀行網(wǎng)點智能化改造為9400多個，社區(qū)支行6362個，小微支行1540個?？磾?shù)量和速度由此可見硬升級轉(zhuǎn)型已基本形成，軟轉(zhuǎn)型要加快。軟轉(zhuǎn)型即人的轉(zhuǎn)型，從網(wǎng)點開展的減柜減員、人員培訓等都可看出，服務(wù)理念、網(wǎng)點人員配置、人文關(guān)懷等還欠缺。

高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)是商業(yè)銀行獲取競爭優(yōu)勢的決定性要素。顧客讓渡價值大小事關(guān)客戶滿意度，基層網(wǎng)點員工直接接觸外部客戶其提供的工作效率和服務(wù)品質(zhì)直接影響客戶讓渡價值大小，工作效率和服務(wù)品質(zhì)高低取決于員工獲得的滿意度狀況即內(nèi)部顧客滿意度。營銷理論界共識是通過各種激勵措施以及培訓等手段提高內(nèi)部顧客滿意度，以此來提高工作效率和服務(wù)品質(zhì)實現(xiàn)外部顧客滿意。

基層網(wǎng)點的員工面對內(nèi)外兩個方面壓力，如不能將人文關(guān)懷真正落到實處、加之商業(yè)銀行自身的產(chǎn)品知識和操作規(guī)范繁多、員工有限的經(jīng)歷等就促使主動學習下降。要在員工培訓管理中加強溝通，積極發(fā)揮和調(diào)動基層網(wǎng)點員工的能動性和主動性，將過去雜、亂、多被動式培訓方式轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^獎勵補貼物質(zhì)和精神等系統(tǒng)、分層的培訓。特別是柜面減員出來的人員，營銷能力層次不齊，要按需、按崗進行營銷意識和營銷技能培訓。把關(guān)愛員工停留在口頭轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫?、具體措施行動上。通過關(guān)愛員工、激勵員工主動學習培訓助推基層網(wǎng)點營銷軟轉(zhuǎn)型。

總之，隨著金融市場的創(chuàng)新，金融市場中不斷涌現(xiàn)出各種類型金融機構(gòu)使競爭加劇，基層網(wǎng)點是傳統(tǒng)商業(yè)銀行參與市場競爭的排頭兵，基層網(wǎng)點營銷能力的夯實和提升關(guān)系著商業(yè)銀行整體實力的提升。

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