鳥瞰未來組織

彭劍鋒

當(dāng)下，組織轉(zhuǎn)型的趨勢已經(jīng)成了人所共知的事實(shí)。我們時(shí)常能夠聽到若干炫酷的詞匯，如“去中心化、去權(quán)威化、自組織”等，這些詞匯甚至多到“概念通脹”。但對(duì)于企業(yè)應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型，業(yè)界真的有明確的解決方案嗎？細(xì)想起來，答案可能是否定的。

過去是平臺(tái)商業(yè)模式橫掃一切，卻少有企業(yè)建立了平臺(tái)型組織模式；現(xiàn)在是生態(tài)商業(yè)模式一馬平川，卻只有鳳毛麟角的企業(yè)建立了生態(tài)型組織模式……實(shí)踐者們很容易陷入一個(gè)陷阱，在商業(yè)模式上高瞻遠(yuǎn)矚，而在組織管理上止步不前。

這種止步不前，既源于人們對(duì)于科層制（文中稱為“金字塔組織”）的留戀，更源于對(duì)于新實(shí)踐的陌生。而在這本書里，作者正試圖找到解決這兩個(gè)問題的鑰匙。

一方面是破除對(duì)科層制的留戀。本書詳細(xì)地回顧了若干改良科層制的手段和現(xiàn)實(shí)效果，如流程再造、KPI管理等，最終得出結(jié)論，只要沒有改變“讓員工聽從領(lǐng)導(dǎo)”的狀態(tài)，一切的改良都是徒勞。因?yàn)樯舷录?jí)之間的信息天然不對(duì)稱，大多時(shí)候，上級(jí)不可能管得住下級(jí)。一旦進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種天然的瑕疵就會(huì)無限放大，成為企業(yè)發(fā)展的最大掣肘。所以，要想突破這一問題，就必須走向平臺(tái)型組織，甚至是生態(tài)型組織。

另一方面是揭示出真正的平臺(tái)型組織和生態(tài)型組織究竟是什么、怎么做。相對(duì)于前面的“破”，這里的“立”可能更有實(shí)踐價(jià)值。我認(rèn)為，所謂平臺(tái)型組織（包括生態(tài)型組織），就是讓員工以類似“合伙制”（而非“被雇傭”）的形式深度參與，奉獻(xiàn)自己“做事業(yè)”（而非“打工”）的熱情。我把這種組織模式叫作“事業(yè)合伙制”。當(dāng)然，這已經(jīng)不是過去意義上的合伙制，而是一種企業(yè)與參與者（企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人）的嶄新連接方式。事實(shí)上，這種方式已經(jīng)成為中國標(biāo)桿企業(yè)普遍采用的一種企業(yè)成長機(jī)制，小米、華為、海爾、溫氏、OPPO、vivo等企業(yè)都是實(shí)踐者。甚至，這不是簡單的激勵(lì)手段，而是構(gòu)建的新的商業(yè)文明。

在具體應(yīng)該如何搭建和運(yùn)作平臺(tái)型組織上，本書進(jìn)行了大量深入的闡述，不少地方與我的研究相互驗(yàn)證。當(dāng)然，也有一些相互補(bǔ)充的地方。

作者認(rèn)為，平臺(tái)型組織應(yīng)該具備三個(gè)構(gòu)件：精神底層、共享機(jī)制、資源洼地。在我的描述中，這類組織運(yùn)用了事業(yè)合伙制，應(yīng)該是“共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享”的。

首先，精神底層就是“共識(shí)”。這類組織一定是使命與價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的組織。合伙人一定要有戰(zhàn)略共識(shí)，有共同的使命和價(jià)值觀。道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部的交易成本，才能真正建立起信任機(jī)制。而自由、平等、開放的價(jià)值觀是平臺(tái)得以建立的基礎(chǔ)。如果老板依然還是想當(dāng)“帝王”，那么，無論如何以平臺(tái)的名義變革，最終都會(huì)在原地踏步。

對(duì)于這一點(diǎn)，我非常認(rèn)同。老板一定要改變觀念，要實(shí)現(xiàn)從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家”的轉(zhuǎn)變。這類事業(yè)合伙制需要有更強(qiáng)的文化紐帶和長期承諾，而不僅僅是短期承諾。

值得注意的是，走入這個(gè)游戲的合伙人一定要有戰(zhàn)略共識(shí)，這可能源于價(jià)值觀，是價(jià)值觀的具象化。有了在具象上的共識(shí)，即平臺(tái)究竟應(yīng)該成就一門什么樣的事業(yè)，平臺(tái)與平臺(tái)參與者的資源和能力才能產(chǎn)生更大的戰(zhàn)略合力。

其次，共享機(jī)制就是“共擔(dān)+共創(chuàng)+共享”。所謂“共擔(dān)”就是共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共擔(dān)治理責(zé)任。過去理解的合伙制，合伙人有可能只出力不出錢，而真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力，還要出資源。所謂“共創(chuàng)”，就是在這個(gè)平臺(tái)型組織上，每個(gè)合伙人各有能力，人力資本最大限度變現(xiàn)。所謂“共享”，就是剩余價(jià)值共享、信息與知識(shí)共享、資源與智慧共享，不是簡單的利益共享。

最后，資源洼地是平臺(tái)型組織起步的基礎(chǔ)，沒有資源上的優(yōu)勢，搭建平臺(tái)就是空中樓閣。這里，并不是說只有華為、海爾這樣的企業(yè)才可以打造平臺(tái)型組織，而是說至少要在垂直細(xì)分領(lǐng)域具備一定資源優(yōu)勢的企業(yè)才可以打造平臺(tái)。如果企業(yè)本身不具備任何優(yōu)勢資源，只想用合伙之類的機(jī)制把參與者“綁定”，這樣的游戲就成了騙局。

未來的企業(yè)，一定是“共享平臺(tái)+價(jià)值創(chuàng)造體”，在騰訊叫“項(xiàng)目制”，在華為叫“鐵三角”，在海爾叫“小微”……對(duì)于這類企業(yè)，或者說平臺(tái)型組織，我用24個(gè)字來進(jìn)行概括——數(shù)據(jù)上移、平臺(tái)管理，責(zé)任下沉、權(quán)力下放，獨(dú)立核算、自主經(jīng)營。

歸納起來是三個(gè)方面：

第一，數(shù)據(jù)上移、平臺(tái)管理。平臺(tái)型組織一定是基于數(shù)據(jù)進(jìn)行決策和平臺(tái)化管理的，依據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)參與方進(jìn)行資源配置和賦能。

第二，責(zé)任下沉、權(quán)力下放。責(zé)任一定是往下沉，而不是往上推，權(quán)力要下放，一直放到最了解客戶、最貼近市場的一線，責(zé)權(quán)對(duì)等。

第三，獨(dú)立核算、自主經(jīng)營。每個(gè)作業(yè)單元都依據(jù)價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)利益共享，真正形成“價(jià)值創(chuàng)造—價(jià)值評(píng)價(jià)—價(jià)值分配”的閉合循環(huán)。

在組織轉(zhuǎn)型糾結(jié)期寫出這樣一本書，體現(xiàn)了學(xué)者的洞察力與研究功底。我欣賞穆勝和他的作品，一方面在于他有敏銳的“直覺”，能洞悉時(shí)代的趨勢；另一方面在于他喜歡用拼命三郎的精神在實(shí)踐和理論之間穿梭，探尋管理的真諦。

編輯推薦

《永不止步》

王新宇、錢躍東

中信出版社，2018年1月

我在讀：房地產(chǎn)行業(yè)新變局，在大佬張玉良眼中，什么是真正意義上的“兩大兩重”？2012年，成立20周年的綠地集團(tuán)創(chuàng)造出20年資產(chǎn)規(guī)模增長萬倍的奇跡，成功挺進(jìn)世界500強(qiáng)。同時(shí)，它也開始遭受“經(jīng)濟(jì)新常態(tài)”的直接影響。面對(duì)外部不利因素，張玉良積極籌謀轉(zhuǎn)型。2012年至2017年，業(yè)已龐大的綠地集團(tuán)從一家以房地產(chǎn)為主業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，轉(zhuǎn)型成為了持續(xù)做強(qiáng)房地產(chǎn)主業(yè)，同時(shí)加速發(fā)展“大基建、大金融、大消費(fèi)”三個(gè)核心領(lǐng)域的多元化企業(yè)集團(tuán)，并在4個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊中做出了各自的亮點(diǎn)。轉(zhuǎn)型升級(jí)的5年，既是綠地自身“永不止步”企業(yè)精神的真實(shí)寫照，也為新形勢下的企業(yè)變革、國企改革提供了參照。

兩位作者分別從行業(yè)和重大戰(zhàn)略的維度切入，為讀者解讀了“后世界500強(qiáng)時(shí)代”的綠地，是如何在這5年間完成了資本市場“0”的突破，先后獲得港股上市平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)A股整體上市，成功參與地方國企混合所有制改革的；是如何做到“大金融”板塊3年實(shí)現(xiàn)盈利擴(kuò)大10倍，“大基建”板塊5年規(guī)劃規(guī)模擴(kuò)大10倍的。對(duì)于從業(yè)者或正值轉(zhuǎn)型期的企業(yè)而言，這本書值得一讀。endprint