同程VS途牛：誰比誰善戰(zhàn)

吳夢涵

在線旅游的江湖，自打攜程在2015年拿下“刺頭”去哪兒后，已經(jīng)平靜了許久。攜程為了防止以后再從哪兒冒一個“愣頭青”出來，對業(yè)內(nèi)的同行都進行了投資。

至此，攜程老大哥的地位不可動搖，業(yè)內(nèi)的后進要爭的都是這第二的交椅。

途牛、同程就是這場爭奪的焦點。

在2017年年末，這個行業(yè)再起波瀾：12月29日，同程與藝龍宣布正式合并為“同程藝龍”。藝龍退市以來的合并緋聞，最終變成了事實。

同程離A股上市更近一步，頗有一番舍我其誰的氣勢；另一邊的途牛，卻正在經(jīng)歷總裁兼COO嚴海鋒、CFO楊嘉宏以及公司大規(guī)模裁員的人事震蕩；雖有上市后首次“盈利”—Non-GAAP凈利潤3 970萬元的，也難掩途牛這一時期的失落。

得意與落寞是去年年底，同程與途牛兩個老對手最直接的對比。

出境游：攻守對決

2014年11月底，從昆明出發(fā)的大巴正載著一行人前往彌勒市，參加旅行社協(xié)會的論壇。車上，途牛掌門人于敦德與同程掌舵人吳志祥的座位間只隔著一條過道。

此前，吳志祥間接得知，途牛建議出境游供應商不要跟同程合作，若非要合作，供貨價格要高于途牛。消息經(jīng)過發(fā)酵再傳到他耳朵里，變成了途牛“封殺”同程。

想到這里，吳志祥率先打破僵局，“老于，你這樣不對?！?/p>

于敦德比江蘇老鄉(xiāng)吳志祥小幾歲，典型的工科男，樂于鉆研技術，做事一向表現(xiàn)得謹慎克制。

他統(tǒng)領的途牛專注做“休閑游專業(yè)戶”，并切入出境游，精準延伸業(yè)務。而出境游業(yè)務增速迅猛，客單價動輒幾千元，和擅長售賣景區(qū)門票的同程拉開距離。

大巴的車輪轉動著，于敦德思考著回應了吳志祥的話，“老吳，你不應該做出境游，順著一塊錢的景區(qū)門票，你應該再做十塊錢的電影，幾十塊的火車票。你的客單價決定了你不可能做幾千塊的出境游?！?/p>

話雖中肯，卻讓人聽出些許嘲諷，一場焦灼的對決正在持續(xù)。

相比之下，吳志祥在社會中摸爬滾打更久。1999年從蘇州大學旅游專業(yè)畢業(yè)后，他教過書，做過旅游公司副總；2001年加入阿里巴巴做業(yè)務員，不久后便成了簽單率最高的銷售員之一……吳志祥大膽、善于進攻，帶領的團隊也善戰(zhàn)。過去跟藝龍、攜程的價格惡戰(zhàn)，讓他意識到旅游行業(yè)開放競爭的必然性，沒有誰能守得住自己的一畝三分田。

同程的主營是門票業(yè)務，“一元門票”戰(zhàn)略曾經(jīng)讓同程快速切入景區(qū)市場。但門票業(yè)務消費頻次低，且以現(xiàn)付為主，效率低下，變現(xiàn)困難。而出境游卻是一門高效率、高現(xiàn)金流的好生意。

2014 年12月1日，同程以爭奪出境游供應商為開端，正式向途牛宣戰(zhàn)。為了爭奪供應商資源，他們大幅提高買斷席位模式的比例，即與供應商共擔風險，被稱為“重倉”，勢要干出一番名堂。

眼看同程向自己的領地大舉進攻，途牛豈能坐以待斃，次日便宣布與同程的對手驢媽媽展開深度合作，全面上架門票產(chǎn)品，直指同程的腹地。14天后，于敦德又從“攜程投資”取得1.48億美元的“軍糧”。

同程哪甘示弱，立即上線比途?！案蛢r格”的產(chǎn)品，尤其是出境郵輪，以包船的形式將價格殺到最低。在蘇州總部，同程甚至還成立了“屠牛指揮部”，竭力在出境游人次上超過途牛。同程的廣告被投放到途牛全國幾十家服務中心的寫字樓電梯間。據(jù)說，吳志祥親自上陣指導，專業(yè)細致程度堪稱業(yè)內(nèi)范本。

這場出境游引發(fā)的惡戰(zhàn)最終以攜程的相繼注資兩家平臺而終止。通過和途?！盃幨场睅讉€回合過后，同程終于讓2013年2.8%的出境游市場份額上升至2017年上半年的9.5%。不過這并沒有撼動途牛在出境游領域的實力，直到2017年上半年，其在中國在線度假出境游的市場份額為26.3%，大幅領先于同程。

資源端：零售商VS批發(fā)商

雖然途牛的體量比同程大，但是同程從機票、酒店到景點門票，再到出境游爭奪，在不同階段對途牛展開的“突襲”令他們煩心。

于敦德和劉備有幾分相似，不到迫不得已，并不喜歡主動挑起事端。一直以來，他將途牛定位成零售商，對擴展產(chǎn)業(yè)鏈的行為嚴格禁足，也不愿意看到途牛稍不留神伸展拳腳，威脅供應商的利益，影響這種存續(xù)關系。因此，資源端的各種旅游產(chǎn)品出現(xiàn)在途牛網(wǎng)上，任憑游客和旅行社對接、簽約，途牛只抽取傭金。

途牛的明智在于一開始就專注于線休閑旅游，繞過當時機票和酒店預訂的主流，并通過品質(zhì)出境游提升品牌口碑，完成了用戶從0到1的積累。

不過這種模式導致途牛缺乏產(chǎn)品掌控力，對供應商資源產(chǎn)生嚴重依賴。隨著訂單量增加，“賺差價”的弊端越來越明顯。旺季時，旅行社往往會將有限的資源優(yōu)先滿足自有渠道的客戶，導致游客體驗不佳，將罪行強加給途牛。

從2009年開始，途牛與供應商定制開發(fā)了“牛人專線”，推出獨家產(chǎn)品，提升用戶口碑。它也在不斷提升直采比例，到2016年，牛人專線的交易占比超過了31%，直采比例已經(jīng)超過36%。

吳志祥則更像曹操，同程的每個時期的模式，每一塊業(yè)務，都是拼命拿下來的，主動進攻才是他的處事風格。

從2002年做撮合旅行社的B2B業(yè)務，到2006年切入B2C，從銷售型公司變成產(chǎn)品型公司，從一開始，同程對上游資源的獲取更多是激進地跳過批發(fā)商，與資源端直接合作向C端推出產(chǎn)品，自產(chǎn)自銷。他們還以合資形式捆綁海外旅游目的地資源，比如在日本和韓國和當?shù)芈眯猩绯闪⒑腺Y公司，負責在當?shù)芈糜钨Y源的采購。

真正讓同程突破重圍的是它找準了景區(qū)門票這個流量入口。

2010年發(fā)力時，100多人的地推，在1年內(nèi)談下超過2 000個景點，讓他們將優(yōu)惠門票上線同程，并給予平臺7%～10%的傭金。只有吳志祥知道這過程有多難，不過他和團隊做到了。后來，同程針對自駕游客推出景區(qū)套票優(yōu)惠，由單人票擴展到家庭套票、親子票等，還上線了景區(qū)+酒店的產(chǎn)品，呈現(xiàn)多樣化。endprint

到2013年，同程門票銷售超過1 000萬張，利潤3 000萬元；2014年“雙11”期間，同程上線了“一元門票”促銷活動，3 600張門票在3秒內(nèi)被搶購一空?！耙辉T票”的火爆帶動了其他旅游產(chǎn)品的銷售，當天銷售總額超過1億元?！耙辉T票”的打法，后來被吳志祥復制到“一元酒店”“一元周末”等板塊。

宣傳：傳統(tǒng)廣告VS百度搜索

在線旅游是一門流量生意。要想消費者知道你，使用你的產(chǎn)品，就得做品牌。在宣傳營銷上，兩家的姿勢卻不同。

途牛偏愛在衛(wèi)視投放廣告塑造品牌形象，廣撒網(wǎng)捕魚；同程則偏愛在搜索引擎打廣告，通過垂直的渠道獲客。

為了迎合出境游這部分市場特點，獲取高價值客群，途牛撒下重金押注各大衛(wèi)視欄目。

2014年，途牛耗資過億元成為了《非誠勿擾》歷史上首個旅游品牌獨家冠名商。2015年，它又進一步在《花兒與少年》《花樣姐姐》《最強大腦2》等節(jié)目中投放廣告，豪擲1.485億元拿下《奔跑吧兄弟》第四季特約合作權；在線下，途牛的廣告遍布地鐵、電梯、樓宇電視。

當移動App們充斥用戶的手機，途牛在移動端的投入也不遜色。2015年，它與《中國好聲音》合作，在節(jié)目播出過程中上線“微信搖一搖”、競猜學員歸屬等多種參與方式發(fā)紅包，只為提升App的新用戶下載量、移動端訪問量。

這一年，途牛通過IPO募集到6 500萬美元，看起來“不差錢”，其中3 000萬美元用于市場營銷和推廣。有媒體曾報道，途牛的傳統(tǒng)媒體廣告投放量在國內(nèi)OTA中最大，并且以每季度2倍以上的速度瘋狂上漲。

反觀同程，最開始走的也是廣告路線。為了增強品牌曝光度，吳志祥甚至自己上陣給公司代言，在2006年登上了全國性商戰(zhàn)真人秀節(jié)目《贏在中國》的舞臺，吸引風投。在用戶端，同程最開始選擇酒店預訂這個細分領域，策劃了點評獎金的推廣模式，但效果甚微。

在獲取流量的不斷嘗試中，吳志祥偶然發(fā)現(xiàn)在搜索引擎上打廣告效果挺好。眼看先前獲得的1 500萬元投資還剩1 000萬元，他們索性把剩下的錢全部投給百度做關鍵詞搜索。

為了將這押寶的渠道做好，吳志祥甚至自己組建100人的SEO（搜索引擎優(yōu)化）和SEM（搜索引擎平臺網(wǎng)絡營銷）團隊。他買了市面上能夠買到的SEO和SEM書籍，從中挑出3本，發(fā)個全公司的500人，人手一本，每周考試，并在周一公布上一周考試的排名，從第1名到500名，最后10名每人罰款100元，錢獎給前面的5名員工。

這樣做直接的好處是，用戶在百度搜“城市名+酒店”，第1個就是同程的網(wǎng)站，第2個、第3個可能有其他網(wǎng)站，接下來的20個搜索結果都是同程的。最多的時候，他們一共做了大約2 000個網(wǎng)站。就這樣，同程在攜程、藝龍的眼皮底下能把酒店做起來，2009年時訂量已經(jīng)達到約5 000家/天。

這樣一來，同程的酒店訂購量直線上升，緊追藝龍和攜程，很快上升至業(yè)內(nèi)的第3名。

在移動端，同程的布局并不早。在2014年年初，其移動端的用戶僅為948萬人，行業(yè)排名僅第15名。后來它采用門票綁定的方式，即用戶下載同程App后，只要花1元就可以購得門票?！耙辉T票”的策略為其引流，到了2014年9月，通過全國1 000場1元門票活動，同程移動端用戶上升到1億人，僅次于攜程和去哪兒。

“一個企業(yè)是沒有中間狀態(tài)的，沒有舒適狀態(tài)，你必須每次要把自己往死里逼?！眳侵鞠樽鍪乱廊患みM。

線下：輕模式VS重模式

隨著移動紅利散去，渠道流量漲勢艱難，日漸高昂的獲客成本，成了擺在企業(yè)面前的又一個難題?！白撸骄€下去”成了近兩年所有行業(yè)的關鍵詞。

2016年6月，同程旅游宣布投資30億元打造同程旅行社（集團），運營以休閑度假游及景區(qū)目的地為核心的業(yè)務板塊；而同程網(wǎng)絡則以已實現(xiàn)規(guī)?；臋C票、酒店、火車票等標品為主要業(yè)務。

同程調(diào)整架構的底氣在于1年前，它獲得了萬達、騰訊、中信資本超過60億元戰(zhàn)略投資，寫下國內(nèi)OTA迄今獲得的單筆最大投資紀錄。在吳志祥的規(guī)劃里，同程將依托萬達年均20億人次的線下流量，形成從出發(fā)地到目的地的全面O2O閉環(huán)。

其實早在2013年，同程就在1個月里連開8家線下體驗店，不久又在蘇州、北京、上海、南京、溫州等地相繼開出11家實體店。整個2015年，手握重金的同程在線下建立約300多家直營門店。

“可以預測，未來三年，在線旅游企業(yè)將從價格戰(zhàn)轉為服務戰(zhàn)，從單一的線上模式轉變?yōu)榫€上與線下相融合的商業(yè)模式，從拼融資轉變?yōu)槠从??！眳侵鞠榈莱隽瞬幌е亟鸩季志€下的深意。

線下門店是打造品牌的方式，便于更加直觀、近距離地接近用戶；其次是尋找增量。比如不會上網(wǎng)卻青睞出境游的老年群體；此外，線下門店還可以提供非標品和更細致的服務。

OTA的步伐總是出奇地一致，近兩三年來，攜程、驢媽媽等互聯(lián)網(wǎng)公司在布局線下門店。攜程在2017年宣布，將在全國各地新增1 000家線下加盟店；驢媽媽在全國已有110家子公司、1 000多家門店。

途牛則有別于同程，其門店并沒有銷售功能，主要開展市場活動，以及讓消費者線下簽約。截至目前，途牛已在全國范圍內(nèi)擁有近200家區(qū)域服務中心，基本完成一二線城市全覆蓋，擴張重心已延伸至三四五線城市。

不過途牛的門店僅采用租賃的方式，有別于同程的重資產(chǎn)。

在之前結束的2017年途牛合作伙伴大會上，途牛表示，簡單、常見的訂單和問題，可以直接在門店處理和解決；而一些復雜、專業(yè)、困難的訂單和問題，可以通過線上服務團隊來跟進解決。

在布局線下的這一回合，途牛猶豫了。

剛剛過去的2017年，同程結束了43個月的虧損，終于宣布盈利；在同程藝龍合并的問答會上，吳志祥最想感謝的是“過去的自己全力以赴以及他的兄弟姐妹們沒有臨陣脫逃?！?/p>

反觀途牛，自上市以來就沒斷過的虧損，也在這一年戛然而止。于敦德在人事震蕩中的內(nèi)部信中則強調(diào)：途牛的盈利來自于“正確的投資”而非削減費用。途牛動用幾十億元進行短期投資及購買結構性理財產(chǎn)品，單季獲利3 000多萬元，這與開頭提到的盈利相當。

兩個企業(yè)就像兩條平行線，在出境游上有了短暫的交集，又向各自的方向延伸。相信沒有一塊市場能守得住的同程，拿下了藝龍，向2018年盈利發(fā)起總攻；強調(diào)投資未來的途牛，開始專注正確的事，不一定是旅游市場，向其他可能性進軍。

曾經(jīng)每個市場都要爭一下的兩個對手，顯然已經(jīng)選擇了不同的路口，OTA行業(yè)老二的爭奪已經(jīng)接近尾聲。endprint