經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋加薪

人神共奮

年底了，辛苦工作了一年，該漲點(diǎn)薪了吧？作為員工，你的加薪理由往往是這樣的：

今年做了個(gè)大項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的表現(xiàn)很滿意，應(yīng)該要加薪了吧？

下半年走了一個(gè)人，工作量至少上了50%，年底再不加薪就說不過去了。

如果僅僅是這些，有可能今年的年終加薪，你還是沒戲。因?yàn)橛袥Q定權(quán)的部門經(jīng)理、總監(jiān)們，他們遇到的情況可能是這樣的：

年底，他為4個(gè)下屬申請(qǐng)了加薪。春節(jié)前后，公司的加薪指標(biāo)批下來了，不過遺憾的是不夠用。給部門的加薪預(yù)算，只能讓2個(gè)人完全滿意。

我們通常會(huì)把加薪問題看成一個(gè)“公平交易”的問題。不幸的是，加薪作為一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，其實(shí)是個(gè)稀缺資源的分配問題。

加薪經(jīng)濟(jì)學(xué)

稀缺，一定是經(jīng)濟(jì)學(xué)思維考慮問題的原點(diǎn)。錢永遠(yuǎn)是稀缺的，給員工多加一點(diǎn)工資，就代表其他資源投入上就要少一點(diǎn)，所以年終加薪的總額也通常是不夠用的—給了你，別人就少了。

你能否拿到加薪機(jī)會(huì)，并不完全取決于“你加薪的理由是否充分”，而是取決于“給你加薪的價(jià)值是否大于給別人加薪”。

先來看看這4個(gè)人的加薪理由：

員工A：成長較快，薪資水平明顯低于該職位的市場(chǎng)行情；

員工B：今年做了一個(gè)大項(xiàng)目，非常辛苦；

員工C：工作效率和貢獻(xiàn)是全部門最高的；

員工D：薪水最高，表現(xiàn)一般，但他的職位今年市場(chǎng)缺口太大，行情飛漲。

年終加薪的機(jī)會(huì)，企業(yè)到底應(yīng)該如何分配呢？

加薪要靠強(qiáng)邏輯

一般容易想到的分配標(biāo)準(zhǔn)就是“按勞分配，多勞多得”，員工C的貢獻(xiàn)最大，當(dāng)然應(yīng)該加薪，員工B最辛苦，當(dāng)然也應(yīng)該加薪。

可遺憾的是，事實(shí)并非如此。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，所謂工作，就是員工作為供給方，把勞動(dòng)當(dāng)成商品，賣給公司這個(gè)需求方，員工的工資就是勞動(dòng)的價(jià)格。

價(jià)格是由市場(chǎng)供求關(guān)系決定的，勞動(dòng)力市場(chǎng)也是如此。理論上，一個(gè)職位的工資取決于市場(chǎng)上有多少個(gè)和你一樣的人，以及有多少個(gè)公司提供適合你的職位。

不過，市場(chǎng)上的人和職位數(shù)量每天都在變化，為什么你的工資基本上都是固定的，一兩年才變一次呢？

菜場(chǎng)上的菜價(jià)每天都要變，因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化商品，價(jià)格很透明，容易傳遞，所以價(jià)格信息都是當(dāng)前供求關(guān)系的反映。

而人才剛好相反，很多時(shí)候，你只有決定跳槽后多面試幾家公司，才能大概知道市場(chǎng)行情。

工資的談判成本太高，只能一年定一次薪，定完至少一年不能再變，這一點(diǎn)大家心照不宣。

這就導(dǎo)致了一個(gè)問題，年終加薪評(píng)估的重點(diǎn)，并不是過去一年你為公司做出了多少貢獻(xiàn)，而是未來一年內(nèi)，公司對(duì)你價(jià)值的預(yù)估。

這一點(diǎn)，很多人可能難以接受，但冷靜想一想，你對(duì)公司的貢獻(xiàn)其實(shí)主要體現(xiàn)在過去的工資條上。即使你覺得當(dāng)時(shí)定的價(jià)不合理，這其中的差額部分，也變成了“沉沒成本”?！俺翛]成本”不應(yīng)該影響未來的決策。

但是過去的貢獻(xiàn)仍然非常重要，因?yàn)楣疽ㄟ^它預(yù)估你未來的。所以最重要的標(biāo)準(zhǔn)還是你過去的表現(xiàn)。

從過去的表現(xiàn)到未來的預(yù)期，被稱為“加薪邏輯”，邏輯是一種預(yù)測(cè)方式，并不等于理由。人人都有加薪的理由，但這些理由背后的邏輯，有的強(qiáng)有的弱。

什么是強(qiáng)邏輯呢？

比如“確定性”。員工A“目前薪資水平低于真實(shí)價(jià)值”，在未來一年是確定的；而員工B“做了一個(gè)大項(xiàng)目”，卻未必能延用到未來。僅就“確定性”而言，員工A的加薪理由強(qiáng)于員工B。

此外，員工A能力增長也是基于成長性的強(qiáng)邏輯；員工D的職位出現(xiàn)了嚴(yán)重供需失衡，這是基于企業(yè)經(jīng)營安全性的強(qiáng)邏輯。

那么，做了個(gè)大項(xiàng)目的員工B和業(yè)績(jī)最好的員工C，他們就沒有很強(qiáng)的加薪邏輯了嗎？

外生的加薪邏輯

或許大部分人都對(duì)員工D的加薪邏輯表示不服，憑什么自身表現(xiàn)一般，卻因?yàn)槭袌?chǎng)行情而水抬船高？

不服也沒用，這就是加薪的“外生因素”，風(fēng)來了，豬也能飛上天。比如大數(shù)據(jù)、人工智能相關(guān)專業(yè)，過去需求量一般，現(xiàn)在成了BAT等巨頭的必爭(zhēng)之地，往往會(huì)不惜血本地在人才市場(chǎng)上“掃貨”。而一個(gè)專業(yè)人才的培養(yǎng)至少需要本科4年的時(shí)間，這4年的供需失衡，就會(huì)成為相關(guān)專業(yè)加薪的強(qiáng)邏輯。

“外生因素”還包括部門業(yè)務(wù)的增長預(yù)期。如果明年的業(yè)務(wù)很忙，那就意味著一線業(yè)務(wù)部門的人手要大大增加。可是，招人用2個(gè)月，培訓(xùn)用2個(gè)月，這一年的三分之一就過去了。所以此時(shí)加薪的重點(diǎn)就是要穩(wěn)住一線業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)有人員，減輕招聘壓力，這就是業(yè)務(wù)增長時(shí)的“加薪強(qiáng)邏輯”。

相反，如果預(yù)期明年的業(yè)務(wù)很困難，往往意味著一線業(yè)務(wù)部門的人員要收縮，但實(shí)際工作量并不會(huì)下降。此時(shí)，工作效率高、一個(gè)頂倆的員工C的價(jià)值就突顯出來，這就是“業(yè)務(wù)收縮期”的“加薪強(qiáng)邏輯”。

同樣的道理，談加薪的時(shí)候，新的一年公司戰(zhàn)略已經(jīng)出臺(tái)了，與公司戰(zhàn)略方向相符的部門，意味著資源會(huì)大量?jī)A斜，此時(shí)不談加薪，更待何時(shí)？過去是戰(zhàn)略重點(diǎn)，但未來的地位會(huì)弱化的，還是安分守己一點(diǎn)比較好。

上面說的這些加薪邏輯，都是供需關(guān)系變化所導(dǎo)致。它們都有一個(gè)弱點(diǎn)，一旦供需關(guān)系恢復(fù)平衡，強(qiáng)邏輯就變成了負(fù)邏輯，就會(huì)變成“一加加4年，然后4年不加薪”的情況。

所以更能讓公司接受的加薪邏輯，還得是員工的“內(nèi)生因素”。

內(nèi)生的加薪邏輯

當(dāng)你向領(lǐng)導(dǎo)提出“我想加薪”的要求或暗示時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的第一念頭并不是“這家伙到底值多少錢”，而是“如果我不答應(yīng)，他會(huì)不會(huì)走？”

如果答案是“有可能”，那么下一個(gè)問題自然就是“如果他走了，我能不能立刻用他現(xiàn)在的薪水找到和他差不多的人？”

這個(gè)問題其實(shí)和“這家伙到底值多少錢”是等價(jià)的，但它提供了一種基于經(jīng)濟(jì)學(xué)思維的判斷方式——你的價(jià)值等于“尋找替代品”的成本。endprint

這里有兩個(gè)關(guān)鍵詞：“替代品”和“尋找”。

最明顯的邏輯是，你干的是“資深”的工作，拿的是“助理”的薪水，這就是最強(qiáng)的加薪邏輯。如果你現(xiàn)在的職責(zé)，是由兩類不同的專業(yè)組成，就是所謂“復(fù)合型人才”，那替換你意味著要兩個(gè)人，這也是一個(gè)加薪的強(qiáng)邏輯。當(dāng)然也有個(gè)前提，你兩樣做得都不錯(cuò)。

此外，你對(duì)公司文化的熟悉程度、你在同事中的影響力、你是否在領(lǐng)導(dǎo)小圈子中、你掌握的客戶資源、目前正在進(jìn)行的項(xiàng)目等，都抬高了你的替換成本。

“立刻”這兩個(gè)字也很關(guān)鍵。有一些職位偏冷門但很重要，領(lǐng)導(dǎo)沒把握能在兩三個(gè)月招到人，也會(huì)答應(yīng)你的要求。

但這個(gè)邏輯有個(gè)缺陷，就是領(lǐng)導(dǎo)一旦遇到合適的人，你年初加上的薪水，會(huì)讓你的處境變得更危險(xiǎn)。

加薪的“內(nèi)生邏輯”有一個(gè)共同的特點(diǎn)—今天的你，已經(jīng)不是一年前的你，未來的一年，自然要重新定價(jià)。但有一個(gè)前提，必須是領(lǐng)導(dǎo)這么覺得，你“自己認(rèn)為的”不算?？扇说恼J(rèn)識(shí)往往是滯后的，就像你一年瘦了20斤，可天天見到你的人，并不會(huì)有這么強(qiáng)烈的感受。

我以前有個(gè)同事每年到了下半年，總是“不小心發(fā)錯(cuò)了”自己以前的工作文檔，然后才把現(xiàn)在的工作成果拿出來，這種“露拙”，就像瘦身前后的對(duì)比廣告一樣，其“成長性”令領(lǐng)導(dǎo)們印象深刻。

對(duì)你價(jià)值的重新評(píng)估，通常會(huì)給你帶來10%～40%的加薪，想要超過這個(gè)幅度，那就只有通過跳槽來實(shí)現(xiàn)了。

3種加薪思路

那么以上4位員工到底怎么加薪更合理？

第一種思路：給A和C加薪，這是注重“內(nèi)生增長”的加薪邏輯。

那員工D走了怎么辦？答案是用現(xiàn)有的預(yù)算，再招能力稍低的人。長痛不如短痛，企業(yè)發(fā)展不應(yīng)該出現(xiàn)“不可缺少”的員工。

第二種思路：給A和D加薪，這是注重“確定性”的加薪邏輯。

其實(shí)C的成長性是有疑問的，做到最好，也意味著上升空間變小了，暫時(shí)又沒有上升到管理層的可能。而A的成長性強(qiáng)，未來還有空間，不如給他加，培養(yǎng)一下，或許就是下一個(gè)C。

第三種思路，給D和C加薪（這兩人成本高，只能部分加），這是注重“穩(wěn)定性”的加薪邏輯。

理由很簡(jiǎn)單，A的換人成本最低，給部門造成的沖擊最小。3種思路都沒有B，因?yàn)樾量鄰膩聿皇羌有降睦碛?。無論怎么分配，都沒有人人滿意的方案，因?yàn)橘Y源是稀缺的。

最后，讓我們假設(shè)一種極端的情況：

某位員工通過一年的努力，能力從“助理”達(dá)到了“資深”。但在年終加薪之前，他犯了個(gè)錯(cuò)誤，給公司造成了一定的損失，那么公司還應(yīng)該給他加薪的機(jī)會(huì)嗎？

答案很明顯，加薪是對(duì)員工未來價(jià)值的重估，過去的錯(cuò)誤不應(yīng)該影響未來的決策。而對(duì)犯錯(cuò)的合理懲罰是扣工資，即先加薪再扣錢。

經(jīng)濟(jì)學(xué)是“面向未來”的，解決“如何選擇更有效”的問題。它有時(shí)也會(huì)帶你看看過去，但不是為了緬懷，而是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。它不會(huì)對(duì)付出的“沉沒成本”留下一絲的懷念。

有時(shí)候，你會(huì)覺得它很冷酷、太勢(shì)利。沒辦法，因?yàn)槿祟惖睦硇砸蚕∪?。endprint