海外EPC總承包項目合同風(fēng)險管理研究

李蕊，孫曉帥

（中交一航局第二工程有限公司，山東 青島 266071）

1 EPC總承包概述

EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式是指項目承包商根據(jù)業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程承包，并對建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、費用等全面負(fù)責(zé)的總承包模式?，F(xiàn)在，該模式已經(jīng)演變?yōu)閲H上較為通用的工程總承包模式，多適用于投資金額巨大，技術(shù)要求高，設(shè)備采購數(shù)量多，管理難度大的工程領(lǐng)域。在該模式下，業(yè)主關(guān)注的重點在于承包商必須在規(guī)定的時間內(nèi)，按照約定的合同價格及規(guī)定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，完成滿足業(yè)主對工程項目的預(yù)期使用目標(biāo)、性能標(biāo)準(zhǔn)和具備使用條件的工程項目。

2 海外EPC總承包項目的合同風(fēng)險分析

國際EPC項目通常為大型復(fù)雜的高風(fēng)險項目，EPC模式下，業(yè)主較少參與及干預(yù)項目日常管理，承包商對整個項目管理具有較大的自主性，承包商因此也承擔(dān)比其他工程承包模式更大的風(fēng)險，主要表現(xiàn)在：①承擔(dān)責(zé)任的單一性。項目管理過程中出現(xiàn)的大部分風(fēng)險，除政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、社會風(fēng)險等由業(yè)主承擔(dān)外，其余風(fēng)險均由承包商負(fù)責(zé)；②合同價款的固定性。EPC合同為固定總價合同，在該合同模式下，承包商通過變更或者索賠來調(diào)整和增加合同額的機率是非常小的；③合同工期的固定性。該合同模式下，承包商必須在合同約定的時間內(nèi)完成項目，否則將會根據(jù)合同約定比例按天支付延期罰款[1]。

同時，EPC合同文件眾多，條款嚴(yán)謹(jǐn)，國際通常采用的合同條件（如Fidic合同條件）多以英美法系為主導(dǎo)，采用國際多年以來形成的管理習(xí)慣，嚴(yán)格按照法律要求和合同約定執(zhí)行，與我國法律及合同管理慣例存在較大差別；同時，我國“走出去”與發(fā)達國家相比時間較短，對于EPC總承包模式，特別是EPC合同管理與國際化存在很大差距。因此，應(yīng)加強EPC合同風(fēng)險管理，以“主動控制為主，被動控制為輔”為手段，全過程統(tǒng)籌進行合同風(fēng)險分析及管理。

3 加強海外EPC總承包項目合同風(fēng)險管理的措施

海外EPC總承包項目合同管理，堅持以主動控制為主，被動控制為輔，預(yù)先做好風(fēng)險分析，擬定和采用有針對性的預(yù)防措施。

3.1 建立健全合同管理組織機構(gòu)

目前我國在面對國際項目管理中普遍存在組織機構(gòu)不完善甚至缺失的情況，主要表現(xiàn)在：①沒有獨立的法務(wù)管理部門；②缺乏優(yōu)秀的、經(jīng)驗豐富的法務(wù)及合同管理人員，合同及法律工作經(jīng)常由成本、預(yù)算人員兼職，沒有專業(yè)法律人員及力量作支撐；③缺乏合同管理制度，或者即使有也經(jīng)常形同虛設(shè)；④合同管理混亂。

針對上述情況，有以下措施：①管理者應(yīng)從思想上開始轉(zhuǎn)變，摒棄國內(nèi)傳統(tǒng)的合同管理模式，增強合同意識、法律意識；②在機構(gòu)設(shè)置與人員配備上，應(yīng)設(shè)置獨立的法務(wù)部門作為海外各分子公司合同法律管理的常設(shè)主管機構(gòu)，明確部門職責(zé)；③挑選業(yè)務(wù)素養(yǎng)高、協(xié)調(diào)溝通能力強的具有專業(yè)法律知識背景的員工專職從事合同管理工作，設(shè)置分子公司法律顧問；④采用“適度屬地化”原則，聘用項目所在國律師，或者與項目所在國律所簽訂服務(wù)協(xié)議，協(xié)助公司合同及法務(wù)管理工作開展。

3.2 招投標(biāo)階段合同管理

一般來說，EPC合同管理應(yīng)從投標(biāo)階段開始，承包商在招投標(biāo)階段實施有效的合同管理，是判斷項目風(fēng)險及制定有效的預(yù)防措施，并提交準(zhǔn)確報價的關(guān)鍵。該階段主要工作包括：

①對項目所在國法制環(huán)境進行調(diào)查，作為海外合同法律風(fēng)險評估依據(jù)；

②對于項目及招標(biāo)文件內(nèi)容及背景情況調(diào)查。

如果根據(jù)招標(biāo)文件要求，投標(biāo)人沒有足夠的時間仔細(xì)研究業(yè)主要求及充分調(diào)查核對業(yè)主提供資料；如果項目包括大量的地下工程，而承包人無法對施工現(xiàn)場地質(zhì)地貌、水文條件等進行詳細(xì)調(diào)查，此類項目不適合EPC模式，應(yīng)與業(yè)主進行溝通，如果承包商負(fù)責(zé)設(shè)計工作，建議修改為DB合作模式。

③合同評審。

投標(biāo)階段需要進行細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤u審，包括但不限于合同的合法性、嚴(yán)密性、可行性、安全性等方面。由市場部、工程部、采購部、技術(shù)部、財務(wù)部、法務(wù)部等相關(guān)部門按照各自的職責(zé)范圍對合同內(nèi)容共同評審，并針對合同執(zhí)行潛在風(fēng)險做出提示，給出意見及建議。重點注意項目工作范圍、各方權(quán)利義務(wù)、風(fēng)險劃分、工程量計量方式、工程款支付方式、工期及節(jié)點工期要求、變更/索賠條款、處罰條款、保險保函、違約責(zé)任要求、爭議處理方式等。同時應(yīng)調(diào)查業(yè)主的付款能力，避免項目實施后業(yè)主無充足可靠的資金來源使承包商面臨巨大的經(jīng)濟及資金風(fēng)險。

合同評審，一方面可以就不明確的內(nèi)容及時與業(yè)主溝通澄清，同時可以確保投標(biāo)中綜合全面地考慮各風(fēng)險點，提交準(zhǔn)確的報價；還可以為后續(xù)合同談判簽訂提前準(zhǔn)備，奠定基礎(chǔ)。

過程評審資料及評審結(jié)果法務(wù)部門專職人員應(yīng)做好記錄，并在評審結(jié)束后及時歸檔，避免資料遺失。

3.3 EPC合同履行方面管理

①做好投標(biāo)交底工作。

根據(jù)目前多數(shù)海外承包商內(nèi)部管理模式，投標(biāo)團隊與合同簽署后實施團隊相互獨立。合同一旦簽訂，項目則進入執(zhí)行階段，投標(biāo)及合同談判人員應(yīng)組織合同交底及相關(guān)資料移交，以便項目執(zhí)行人員對合同有全面準(zhǔn)確的了解，及時掌握合同情況。

②充分發(fā)揮“設(shè)計”的核心作用。

整個項目的設(shè)計、施工、采購都是由承包商負(fù)責(zé)，承包商可以充分利用優(yōu)勢，做到邊設(shè)計邊采購邊施工，可以做到及時發(fā)現(xiàn)采購及施工過程中遇到的問題，以調(diào)整和優(yōu)化后續(xù)設(shè)計。

③對于EPC合同實施相關(guān)的合同管理。

重視為履行EPC合同而需要簽訂的合同管理，包括但不限于設(shè)計分包合同、施工分包合同、材料采購合同、設(shè)備采購合同，貨物運輸合同、保險合同及與項目實施相關(guān)的其他類型合同等。分包商/供應(yīng)商的確定按照公司內(nèi)部管理辦法嚴(yán)格執(zhí)行。同時法務(wù)人員應(yīng)協(xié)助合同訂立部門做好分包商/供應(yīng)商資質(zhì)審查、合同文本的起草及評審及合同執(zhí)行的監(jiān)督。

④加強EPC合同履行日常管理及監(jiān)控。

EPC合同開始履行后，日常合同管理工作責(zé)任主體為項目部法務(wù)部門，項目法務(wù)部門應(yīng)及時制定行之有效的《合同管理辦法》。法務(wù)人員需熟悉EPC合同內(nèi)容，了解EPC項目及各分包合同的進度，密切關(guān)注合同履行中的問題，對影響合同履行的事件及時發(fā)出信函通知；重視與業(yè)主書面往來文件的重要性，業(yè)主的任何指示都應(yīng)落實到書面，并注意保存與業(yè)主往來書面文件資料，注重項目實施所涉及的過程資料的收集及存檔，為今后可能存在的變更索賠提供書面支撐。

3.4 EPC合同關(guān)閉管理

合同關(guān)閉作為EPC合同管理的最后階段往往容易被承包商忽略，及時合法有效地關(guān)閉EPC合同，可以及時結(jié)清與業(yè)主的債務(wù)債權(quán)關(guān)系，避免因合同關(guān)閉不及時引發(fā)的經(jīng)濟及信譽損失。在EPC合同關(guān)閉前，應(yīng)注意與EPC項目實施相關(guān)的各類合同的關(guān)閉；EPC合同關(guān)閉后，應(yīng)做好EPC項目下所有合同材料及其他文件資料的歸檔。

3.5 合同總結(jié)及評價

EPC項目實施結(jié)束，EPC合同關(guān)閉后，相關(guān)人員應(yīng)就項目投標(biāo)過程、合同談判及簽訂過程、EPC合同執(zhí)行過程及合同關(guān)閉過程進行全面細(xì)致的總結(jié)及評價，并形成書面總結(jié)評價報告，對全過程的經(jīng)驗及教訓(xùn)進行總結(jié)，為后續(xù)項目開發(fā)提供參考，不斷提高海外施工EPC合同管理能力。

4 結(jié)語

綜上所述，隨著海外EPC總承包模式的不斷推廣及普遍化，EPC合同管理作為其項目管理中的核心和靈魂，從工程投標(biāo)、實施至結(jié)束，貫穿于始終，其既是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，又是項目成功的有力保障。海外項目承包商應(yīng)從思想上進行轉(zhuǎn)變，重視EPC合同管理的重要性，真正通過合同管理實現(xiàn)風(fēng)險的降低，提升企業(yè)海外工程管理能力以及執(zhí)行能力。