集合智慧
——不確定時代的組織管理——《激活組織：從個體價值到集合智慧》簡讀

陳春花

1.北京大學國家發(fā)展研究院，北京，1008712.華南理工大學工商管理學院,廣州，510640

導語無人能夠左右變化，唯有走在變化之前。在動蕩不定的時期，變化就是準則。但是，只有將領導變革視為己任的組織，才能生存下來。

——彼得·德魯克

1 駕馭不確定性是組織管理的核心挑戰(zhàn)

如今，如何讓組織成員具有創(chuàng)造能力，感受工作的意義與價值，是組織駕馭不確定性的根本解決之道，也是最為核心的組織管理與領導力挑戰(zhàn)。這不是學術層面的探討，而是基于我的親身經(jīng)歷的經(jīng)驗之談。在過去的三年，我與一家國內最大的農(nóng)牧企業(yè)一起，經(jīng)歷完整的變革與轉型，我和我的同事們所面對的挑戰(zhàn)，不僅僅是企業(yè)本身的問題，也不僅僅是外部環(huán)境的問題，而是不確定性帶來的全新挑戰(zhàn)，而是如何讓每一個員工跟得上時代步伐的挑戰(zhàn)。這個時代的不確定性遠遠超過了以往任何時期，無論是在變化的規(guī)模、速度還是迅猛程度上，都與過去根本不在同一個數(shù)量級上。

1.1 不確定性成為常態(tài)

三年前，我用“變化”來描述所面對的環(huán)境，那時對于我們每個人來說，“變化”是一個需要面對的挑戰(zhàn)，“如何與變化共舞”是一個核心命題，在當時看來變化帶給管理者的挑戰(zhàn)，已經(jīng)是一個讓人覺得非常困難的問題，互聯(lián)網(wǎng)技術、新商業(yè)模式、顛覆與迭代等等，這一系列的變化，讓人應接不暇，甚至很多傳統(tǒng)企業(yè)患上了“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”。但是環(huán)境并未體諒人們的焦慮，而是按照自己的發(fā)展路徑繼續(xù)高歌猛進，在我置身于企業(yè)實踐的這三年間，我清晰地感受到，“變化”已經(jīng)無法定義現(xiàn)在的環(huán)境，我選擇了“不確定性”來定義，它表現(xiàn)出以下三個特性：

第一，不可預測性。《大數(shù)據(jù)時代》一書中寫道：“雖然我們可以塑造當下，但未來卻從過去的‘完全可預測’轉變?yōu)橐粔K開放又原始、廣闊而空白的帆布，所有人都可以在上面依據(jù)自己的價值，努力裁剪塑形。”這是今天這個時代環(huán)境最具魅力的地方，一切皆變，一切皆存在。

第二，多維性。坦白講，如果按照我有限的認知，無論如何不會想到出租車行業(yè)竟然是第一個全面與互聯(lián)網(wǎng)對接的職業(yè)，也絕對不會想到出租車這個行業(yè)已“極速”互聯(lián)網(wǎng)化。打車軟件出現(xiàn)之后，原有的環(huán)境影響因素還在，但是影響作用卻發(fā)生了變化，乘客和出租車司機的關系也改變了，兩者的關系因為“第三者”的出現(xiàn)，顯現(xiàn)出不同的效率和結果。多維性帶來的復雜性，讓不確定性更加普遍。

第三，開放復雜性。開放復雜性是帶來不確定性的更重要的一項特征，也正是因為開放，使得所有的邊界都被打破，“一切皆有可能”成為真實的存在。是這些變化太集中、太突然、太快速嗎？似乎人們的意識流被一下子撕開了一個黑洞，不知道接下來還會發(fā)生什么。這種無窮無盡、深不可測的變化，完全沒有邊界的變化，其復雜程度讓很多人覺得迷茫。其實這一切，一直都存在著，只是人們已經(jīng)漸漸適應了一種平衡——靜態(tài)的生長，以至意識不到“變化”本身的存在。是的，“一切皆有可能”——如果認識到這個變化本身的屬性，也許可以幫助我們更從容地理解環(huán)境。

1.2 組織需要駕馭不確定性

今天管理者的核心工作是，要確保組織可以跟得上環(huán)境的變化，讓組織具有駕馭不確定性的能力，要做到這一點，其核心是要關注組織成員的成長，以及成員能夠做出持續(xù)的價值創(chuàng)造。這需要企業(yè)的領導者具有創(chuàng)業(yè)精神,并擁有超越自身經(jīng)驗的能力，特別是那些曾經(jīng)被證明成功的企業(yè)及企業(yè)領導者。真正做到這點很不容易，因為前途未卜的風險往往會令人畏懼和退縮，可能的失敗會讓人變得猶豫不決。然而，不能面對不確定性，不能與不確定性共處，不求新、求變，風險同樣是巨大的，甚至曾經(jīng)輝煌的公司也紛紛因此被淘汰出局，比如柯達、諾基亞、戴爾等等。

過去的三年來，我和新希望六和股份有限公司(以下簡稱“新希望六和”)的同事們面臨著同樣的抉擇，公司最早是由飼料生產(chǎn)與銷售起家的，逐漸發(fā)展壯大，公司多年來持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品價值與成本，幫助養(yǎng)殖戶降低成本，縮短響應周期，提高養(yǎng)殖戶的養(yǎng)殖水平，提供技術服務，通過這些努力，讓“新希望六和”成為中國農(nóng)牧行業(yè)第一名，也奠定了在飼料業(yè)務中的核心優(yōu)勢，并藉此進入全球市場。但是從2012年開始，整個行業(yè)開始發(fā)生巨變，產(chǎn)能過剩、養(yǎng)殖規(guī)?；⑾M者更關注食品安全，國家監(jiān)管政策深化、谷物全球供應格局形成、行業(yè)技術進步以及新進入者的沖擊，這一系列的變化，對“新希望六和”提出了從未有過的挑戰(zhàn)，大家忽然發(fā)現(xiàn)，之前所有的經(jīng)驗似乎都無法面對新的挑戰(zhàn)，甚至所擁有的核心優(yōu)勢，可能已經(jīng)成為新發(fā)展的障礙。這意味著公司需要作出轉型，意味著公司需要建立新業(yè)務，意味著公司以及公司里的每一個員工必須建立新的核心能力。

很多企業(yè)都會遇到同樣的問題，到底要不要發(fā)展新業(yè)務，要不要推動轉型呢？雖然現(xiàn)有業(yè)務的競爭日趨激烈，利潤空間不斷受到擠壓，但仍然是賺錢的。如果要發(fā)展新業(yè)務，就必須構建新能力，就要進入不熟悉的領域，就必須作出巨大的調整，更難的是，有些老員工會被辭退，其中甚至包括那些對公司忠心耿耿的中層經(jīng)理，他們曾經(jīng)為公司作出巨大貢獻，然而卻無法適應未來業(yè)務發(fā)展的要求。同時，沒有人保證，新業(yè)務與轉型就一定會成功，雖然這是目標與追求，因為整個過程充滿不確定性，這就是企業(yè)領導者需要面臨的全新挑戰(zhàn)。企業(yè)領導者必須面對這些艱難的抉擇，必須帶領企業(yè)前進，唯有此，才可以保證公司能夠與時俱進，甚至獲得不確定性帶來的新機會，在新一輪的變化中，贏得主動并獲得新格局中的決定性位置。

1.3 組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道

《失控》的作者凱文·凱利在《技術元素》一文中有一個論斷：所有公司都難逃一死，所有城市都近乎不朽。因為公司的成長邏輯遵循著有機體的生長周期，好像一個人一樣，有發(fā)展也有衰退；而城市則構筑了自我不斷動態(tài)擴張的生態(tài)系統(tǒng)，在變化中有著不可預測的未來。凱文·凱利更將視野放開，從大自然中提煉出“無中生有”的九條規(guī)律，為終極生態(tài)系統(tǒng)的擴張奧秘追本溯源。然后視野一收，他竟然從現(xiàn)代公司里正在發(fā)生的事情中，找到了這九條規(guī)律存在的依據(jù)——它們都致力于打破邊界、內向成長。他進而判斷：在互聯(lián)網(wǎng)時代，控制會很快失靈，更具有動態(tài)平衡的眼光才有利于組織茁壯成長。公司是有生命周期的，而事業(yè)的影響可以綿延不絕，這也正是人們說信息時代更趨于人本回歸的原因。凱文·凱利總結的大自然生長的九條規(guī)律，從“無中生有”，到“變自生變”，這種變化本身是結構化的，所以大型復雜系統(tǒng)的做法就是協(xié)調變化，當多個復雜系統(tǒng)構成一個特大系統(tǒng)的時候，每個系統(tǒng)就開始影響直至最終改變其他系統(tǒng)的組織結構。若你要做到從“無”中生出最多的“有”，就必須要有能自我變化的規(guī)則，就必須回歸到人本本身。

讓我們來看看華為，華為的核心競爭力來源于組織和個人的核心競爭力，任正非將華為人個人的核心能力與組織的核心能力聚合，形成強大的沖擊力。這種沖擊力被任正非稱之為狼性。關于對組織力量的理解，任正非對華為人所賦予的公平原則、利益共享原則，甚至包括華為下游供應商們，由此可見，華為的力量來源于組織整體，而絕非僅僅個人，這也是華為持續(xù)發(fā)展的動力所在，是任正非創(chuàng)造的華為組織整體的可持續(xù)力量。

任正非感慨道，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳?！边@段話曾經(jīng)給我巨大的震撼，因為在這之前我一直推崇另外一個觀點“站在巨人的肩膀上，你可以成為巨人”，而現(xiàn)在任先生的觀點更讓我理解一個人的渺小，更清晰地明白在一個巨大變化的環(huán)境中，只有認識到個人的局限，并借助于組織的力量才會與環(huán)境互動，而這也是華為能夠駕馭變化的本質驅動力。

2016年11月29～30日兩天，我在“春暖花開”公眾微信號上做了一次關于個體與組織關系認知的調查，問題一拋出，回復極為踴躍，大家看到這些問題的時候，自然會明白，組織對于個體價值發(fā)揮的重要性和影響力，以及個體對此的渴求與企盼。因此我認為，需要基于組織管理的視角，給出一個解決方案，幫助組織管理者能夠創(chuàng)造出真正的“共享價值平臺”，從而賦能給組織內的每一個成員，讓每個成員能夠感受到價值創(chuàng)造的可能與成長。

這是一個極具挑戰(zhàn)的時代，一方面?zhèn)€體變得更加強大，個體所擁有的知識、能力、信息以及獨立的程度，使得個體更加明確地了解到自己的需求與價值；另一方面組織變得更加強大，組織所擁有的資源、平臺、機會以及聚合影響力的程度，使得組織更加明確地了解到自己的屬性與價值。這兩個看似矛盾的存在，卻有著另一層意義需要我們理解，那就是擁有強大個體的組織，會具有更強大的影響力來駕馭不確定性；而強大的個體更需要嫁接在一個強大的組織平臺上，才會釋放出個體巨大的價值。

2 重構認知

管理大師Clayton Christensen提出的“顛覆性創(chuàng)新”(disruptive innovation)概念是用于描述新的競爭者如何瞄準市場根基，攻占市場，最終實現(xiàn)洗牌。這樣的情形在過去曾經(jīng)是非常罕見的，而在今天則非常普遍，所以，當人們希望預測未來的時候，這些頻繁發(fā)生的顛覆，已經(jīng)讓未來不可預測?？偟膩碚f，預測未來已經(jīng)不再符合現(xiàn)在環(huán)境，在這一系列的顛覆與被顛覆中，新的可能不斷呈現(xiàn)，幾乎我們所熟悉的邊界都在被重新界定。

2.1 重塑邊界已經(jīng)成為事實

今天，各個行業(yè)的特征變得越來越模糊。智能互聯(lián)產(chǎn)品不但會影響公司的競爭，更會擴展整個行業(yè)的邊界。競爭的焦點會從獨立的產(chǎn)品本身轉移到包含相關產(chǎn)品的系統(tǒng)，再到連接各個子系統(tǒng)的體系。一家產(chǎn)品制造商可能要在整個行業(yè)領域內競爭，有的時候消費者甚至也會參與到競爭中來。如今沒有人可以百分之百確定自己的競爭對手是誰，導致這種情形出現(xiàn)的原因是：所有行業(yè)的邊界都被重塑。

2.1.1行業(yè)的邊界被打破

從誕生初期的PC端線上聊天軟件QQ，到如今覆蓋近8億手機用戶的微信，騰訊似乎已取代傳統(tǒng)電信運營商，成為人們互動與連接最重要的載體之一。與此同時，在移動支付、線上娛樂、生活服務、在線旅游和交通出行等領域，消費者也會發(fā)現(xiàn)騰訊的身影。基于核心產(chǎn)品打造的用戶網(wǎng)絡，在智能互聯(lián)網(wǎng)絡的幫助下，騰訊將自己的競爭力持續(xù)地擴展到彼此之間相互連接的不同領域。

“羅輯思維”是什么？就是一種跨界融合打破市場格局的邏輯，它幾乎可以通殺所有的行業(yè)，它把自己變成一個微信營銷的典范，你可以說它是一個銷售公司，融合不同的傳統(tǒng)行業(yè)，但是本質上它是個自媒體。如果你想破市場的局，想要獲取新能力，就要跨界融合。

樂視的戰(zhàn)略似乎讓很多人無法看懂，甚至很多人會認為賈躍亭的做法有著極大冒險的成分，這種擔心不無道理。不過，如果可以更換一個視角去看，不適用的也許是對原有行業(yè)邊界的認識，如果打破邊界去看，或者可以理解。不要把樂視界定在娛樂行業(yè)，或者傳媒行業(yè)，或者內容提供商，或者硬件提供商，也許這些都不是樂視的邊界，因為這些行業(yè)的邊界都被打破了，形成了一個全新的網(wǎng)絡，樂視稱之為“生態(tài)網(wǎng)戰(zhàn)略”，這是一個描述，但也是一個事實，一種更加融合的趨勢，會讓很多行業(yè)相互滲透，才會有具有成長的可能。

在2015年之前，企業(yè)的經(jīng)營活動都是圍繞著結構調整、轉型、升級、淘汰落后產(chǎn)能和組織內部激活展開，這些活動可以解決企業(yè)所面對的挑戰(zhàn)。但是2016年市場發(fā)生了全新的變化，其特點是：所有的行業(yè)都在質變不是量變，都需要找到行業(yè)的新屬性，這一點甚至包括新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。行業(yè)認知已經(jīng)徹底改變，這個變化請大家一定要非常清楚地理解，這個變化里面所蘊含的關鍵點，就是對每個行業(yè)的認知不能再以經(jīng)驗來判斷，每個行業(yè)都在一個全新的發(fā)展模式中。

2.1.2生產(chǎn)者與消費者的邊界被打破

最近一個非常吸引人的話題就是“眾籌”。楊勇和易輝等人所實踐的眾籌模式，吸引了很多人參加，在這個過程中，互助保險、人才IPO等創(chuàng)新模式的出現(xiàn)，使我開始體會到生產(chǎn)者與消費者之間角色滲透與互換的特征，更深地感知到兩者之間界限打破所帶來的全新變化，令人欣喜又恐慌。在了解和參與眾籌的過程中，發(fā)現(xiàn)這種模式最大的生命力在于：生產(chǎn)者也是消費者，消費者也是生產(chǎn)者，這種雙重的角色定位幫助其商業(yè)模式本身具有了可持續(xù)性。

Uber把個人車輛的閑置時間利用起來，讓私家車主也可以轉變?yōu)榻煌ㄋ緳C，在消費者和生產(chǎn)者彼此角色的輪換中，持續(xù)的需求與供給不斷被創(chuàng)造出來。短短幾年時間，Uber便成長為全球最大的“出租車”公司。無獨有偶，Airbnb也在共享模式的推動下成為世界客房數(shù)最多的“酒店”。消費者也會成為生產(chǎn)者，這樣的組織會具有強大的生命力，Uber和Airbnb們正是這樣的模式，才讓他們具有了無法想象的魅力。

2.1.3企業(yè)的組織邊界被打破

今天的企業(yè)較之互聯(lián)時代之前的企業(yè)，最大的不同就是要具有彈性，組織需要不斷調整自己，不斷尋找與變化共舞的機會，甚至超越變化的能力；通過建立組織壁壘獲得競爭力的方式很難再獲得成功，組織更需要形成開放與合作的結構，令外界更容易被納入，或者讓組織本身更融入環(huán)境。

“新希望六和”在2013年9月制定了“新希望六和+”的策略，選擇打開組織平臺，無論是內部還是外部，都可以嫁接新的組織能力，從而幫助這家企業(yè)獲得新的發(fā)展機會?！靶孪Ｍ汀辈辉儆谩皞鹘y(tǒng)”或“新興”的標簽來看待各行各業(yè)，從某種意義來說，每個行業(yè)都需要具有互聯(lián)網(wǎng)的特征，都需要具備連接和分享的能力。在產(chǎn)業(yè)鏈上游，與生物基因科技公司、原材料供應商、食品公司進行合作；在內部，實行產(chǎn)銷分離，設立創(chuàng)新平臺，打造針對養(yǎng)殖戶的技術、金融服務能力；在食品終端，我們與電商平臺、終端食品品牌建立了戰(zhàn)略合作關系。這些新能力的獲得都是建立在合作的基礎上，同時它們也向全行業(yè)開放。這一切行動有效地幫助了“新希望六和”從生產(chǎn)商向以用戶為導向的農(nóng)牧業(yè)服務商轉型。今天的“新希望六和”已經(jīng)具有了開放的屬性以及平臺的屬性，打開組織邊界，激活內部員工的創(chuàng)造力，更重要的是因為不斷變革與轉型，不斷打破內外部邊界，讓這家傳統(tǒng)的農(nóng)牧企業(yè)具有了全新的能力，以應對環(huán)境的變化以及顧客價值創(chuàng)造的需求。

行業(yè)邊界、企業(yè)組織邊界以及生產(chǎn)者與消費者邊界的打破，這已經(jīng)不再是一種趨勢而是一種現(xiàn)實?！镀脚_領導》的作者提出了有關平臺領導的概念：“我們所說的平臺領導，是指以推動自身行業(yè)創(chuàng)新為目標的公司?！薄皼]有哪個公司可以獲得一個市場中所有的創(chuàng)新能力，特別是當需要創(chuàng)新的工具和知識比以往要更加廣泛的時候。結果，在我們了解的平臺當中，首先創(chuàng)建最基本的應用產(chǎn)品，然后再為新一代產(chǎn)品創(chuàng)建補足品。不管怎樣，平臺領導和補足品創(chuàng)新者具有很強的合作動機，因為他們聯(lián)合起來的創(chuàng)新成果，可以為行業(yè)每一個參與者提高潛在收益?！逼髽I(yè)管理者理解了環(huán)境變化的幾個根本特征，就需要用產(chǎn)業(yè)再造的邏輯去看每個行業(yè)，而不能依賴于自己的經(jīng)驗。

2.2 認識未知而非經(jīng)驗傳承

2013～2016三年間，我走到前端去承擔一個大型農(nóng)業(yè)企業(yè)的轉型，在這個過程中，讓我最為深刻的感受就是無法再用傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)來理解農(nóng)業(yè)，持續(xù)深入到這個行業(yè)時發(fā)現(xiàn)，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)因為互聯(lián)網(wǎng)技術不得不面對再造的問題，它已經(jīng)不再是一個傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的概念。以往想到農(nóng)業(yè)的時候，可能會想到農(nóng)村、農(nóng)民、土地，會想到種子，會想到養(yǎng)殖和種植的環(huán)境?，F(xiàn)在的農(nóng)業(yè)加了三個要素：金融、數(shù)據(jù)、信息。金融為紐帶，數(shù)據(jù)為支撐，實現(xiàn)信息閉環(huán)；用農(nóng)業(yè)大數(shù)據(jù)、農(nóng)村金融以及農(nóng)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)把農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的全過程進行了再造。這一切與傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的運營邏輯完全不一樣。而整個農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈從種子開始一直到最后消費者端，全過程都被改造了。

“互聯(lián)網(wǎng)+”給農(nóng)業(yè)帶來了前所未有的新屬性，在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)中最重要的四個環(huán)節(jié)，都因此發(fā)生了根本性的變化。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，“互聯(lián)網(wǎng)+”可以實現(xiàn)精準生產(chǎn)。生產(chǎn)過程變成精準生產(chǎn)，因為土地、環(huán)保以及空氣等等因素都有了很大的改變，如何減少占用和污染成為關鍵影響因素，這實際上等于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)過程的做法完全改變。在經(jīng)營環(huán)節(jié)上，“互聯(lián)網(wǎng)+”可以實現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品供應鏈。對經(jīng)營的理解不再單純是成本的改變，在經(jīng)營的概念上更多的是農(nóng)產(chǎn)品供應鏈；農(nóng)業(yè)企業(yè)也和其他制造企業(yè)一樣，未來最大的屬性是供應屬性；農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)必須實現(xiàn)扁平化、透明化、公平化；必須真正能與消費者對接和理解。從農(nóng)業(yè)管理環(huán)節(jié)上來講也變了，“互聯(lián)網(wǎng)+”可以實現(xiàn)生產(chǎn)全過程的高效和透明，你必須讓消費者了解產(chǎn)品是怎么生長的。在信息服務環(huán)節(jié)實現(xiàn)便捷化、個性化。這四個核心環(huán)節(jié)的改變，改變了整個農(nóng)業(yè)行業(yè)。

因為“互聯(lián)網(wǎng)+”，使得農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的六個關鍵要素都發(fā)生了改變，農(nóng)民已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的農(nóng)民，同樣理解另外五個核心要素，資本、市場、技術、制度、土地，這些要素都改變了。以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)做例子，只想告訴大家，沒有一個行業(yè)會按原來的邏輯去發(fā)展，其核心原因不僅僅在于技術改變，還在于消費端也改變了。

今天的管理者需要有認知未知的能力，而不是對經(jīng)驗的傳承。因此，組織管理所要解決的，就是如何讓組織具有面向未來的能力，而不是傳承經(jīng)驗的能力。很多時候人們談互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊、談變化的巨大影響、談創(chuàng)新的必要性，這些都是重要的改變，但是真正要改變的是對發(fā)展邏輯的認識。發(fā)展邏輯的改變，使得人們對能力、資源的要求也隨之改變，這是一個非常大的調整。這個調整會帶來兩個明顯的未知：一個是你根本不知道誰是你的對手；另一個是不同人組合帶來全新的變化是你無法預知的。所以對管理者來講，這是一個需要從根本上改變自己、改變組織的要求。

懷特海的《教育的目的》一書中很多觀點給我以啟發(fā)，他在書中闡述了智力發(fā)展的節(jié)奏特點,浪漫、精確和綜合運用，自始至終地存在。第一個階段是對浪漫的想象，這個很重要，激發(fā)想象力和創(chuàng)造力。第二階段是對精確的認識，對數(shù)據(jù)認識，通過精確的知識細節(jié)進而領悟原理。第三個階段就是綜合運用，要能夠綜合運用知識。我借用懷海特的這些觀點，來理解今天的綜合運用——應該是對未知認知的能力，而不是依靠經(jīng)驗。

3 激活個體與組織賦能

在《激活個體：互聯(lián)網(wǎng)時代的組織管理新范式》一書中，我強調需要激活個體，組織才有可能具有創(chuàng)造力，一個組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力發(fā)揮，所以激活個體成為組織管理新范式的核心。從個體的視角看，對于激活個體而言，組織需要具有新屬性，這些新屬性包括平臺性、開放性、協(xié)同性和幸福感，組織以員工為核心構建一個共同的價值共享系統(tǒng)，為個體實現(xiàn)價值創(chuàng)造提供機會與條件。

不確定性成為常態(tài)，駕馭不確定性成為組織管理的核心挑戰(zhàn)，在這樣的環(huán)境下，每一個企業(yè)都需要因應環(huán)境變化作出快速反應，動態(tài)構建持續(xù)競爭力。所以，組織管理在激活個體的基礎上，還需要具有駕馭不確定性的能力，這就需要回答如何構建管理新范式中“價值共享系統(tǒng)”的問題，需要從管理運行的邏輯、分工法則、協(xié)作體系、到柔性化程度幾個方面都作出根本性的改變，其核心是組織轉換自己的管理功能，從管控轉向賦能。所以，如何激活組織，打造價值共享系統(tǒng)，為個體賦能，成為組織管理的新內涵。

3.1 效率來自于協(xié)同而非分工

自從泰勒的《科學管理原理》面市，管理成為科學并被廣泛運用到企業(yè)及各個領域，由此而演變發(fā)展的組織管理理論，也沿著分工這條脈絡延展開來，為了不斷獲得更高的管理效率，分工的效能也被不斷強化，用分工所獲得的相對穩(wěn)定的責任體系進而又推進了績效的獲得，分工成為主要的組織管理方法。但是，互聯(lián)技術的出現(xiàn)，以及更加巨大的變革與沖突，導致不確定性增加，人們越來越覺得無法獲得“穩(wěn)態(tài)”。“顛覆性創(chuàng)新概念”幾乎每一天都在發(fā)生，企業(yè)已經(jīng)不能夠僅從行業(yè)或者企業(yè)自身的視角來理解環(huán)境，而需要理解創(chuàng)造本身的特性以引導自己的戰(zhàn)略。2016年的英國公投，其結果是“脫歐派”成功；2016年的美國大選落幕，其結果是特朗普勝選，這兩個結果顛覆了大部分人的判斷，引發(fā)了人們廣泛的思考和爭論。一個不爭的事實是，一切都在重構之中，認知重構，價值重構，思維重構。這些重構無疑需要一個更加廣泛的視野，更加互動的關聯(lián)以及更加開放的格局，這更類似于一個“生態(tài)系統(tǒng)”的邏輯，復雜、多元、自組織以及演進與共生。所以，我們會看到一個與之前完全不一樣的情形出現(xiàn)，那就是管理的效率不僅僅來自于分工，更來自于協(xié)同，因而要求組織具備一些新能力：“強鏈接”能力、構建柔性價值網(wǎng)以及形成共生邏輯。

3.1.1組織的“強鏈接”

組織系統(tǒng)中，技術帶來的互聯(lián)互通所生成的最大影響是，組織生存在一個無限“鏈接”的空間中，在無限鏈接的空間里，企業(yè)內部必須是開放的、社區(qū)化的組織形態(tài)，而在企業(yè)外部則表現(xiàn)為以顧客為核心的相互鏈接的價值共同體，其基本特性是：企業(yè)內部多元分工，顧客與企業(yè)之間多向互動；價值網(wǎng)里每一企業(yè)的角色都隨著消費需求而變，并在不同價值網(wǎng)里扮演多樣化的角色；價值網(wǎng)里各角色之間的關系是“超鏈接”和松散耦合的關系，已經(jīng)不再是管控與命令式的關系。

在以互聯(lián)技術為特點的商業(yè)環(huán)境下，隨著網(wǎng)狀協(xié)同運作邏輯的持續(xù)演繹與擴散，企業(yè)的商業(yè)模式、組織模式、企業(yè)間的協(xié)同模式，企業(yè)與顧客之間的協(xié)同模式，以及個人的工作和生活又將會作出什么樣的改變呢？正如前面所言，任何行業(yè)都將被重新定義，大家所熟悉的商業(yè)模式及管理模式也將被重新定義，這意味著，組織從一個線性、確定的世界，走向一個非線性、不確定的世界，柔性化將是以互聯(lián)技術為特點的商業(yè)時代最突出的特質。人們不再滿足于獲得產(chǎn)品，不再滿足于原有的供應鏈模式，相反，人們需要介入到產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、甚至交付的全過程中，以銷定產(chǎn)，C2B模式會成為滿足人們需求的一種趨勢；產(chǎn)業(yè)價值鏈的模式，也會從線性、固化的供應鏈，向著柔性的協(xié)同價值共同體不斷演化，這一切都要求組織具有一種新的適應能力——“強鏈接”能力。

面向消費者，真正實現(xiàn)以消費者為中心，提供個性化的產(chǎn)品和服務，是很多企業(yè)長久以來的夢想。在今天，因為大數(shù)據(jù)以及IT技術，使得夢想實現(xiàn)的基礎條件已經(jīng)具備。2016年阿里巴巴“雙11”的數(shù)據(jù)變化，讓人們再一次看到企業(yè)與顧客之間強“鏈接”以及組織柔性的魅力。這些快速迭代的數(shù)字，已經(jīng)不再僅僅是在談論銷售額過千億的規(guī)模，而是讓人們認知到消費者的力量。企業(yè)與顧客之間，如果找不到一個合適的交互途徑，顧客完全可以重新定義企業(yè)，重新定義行業(yè)。在淘寶、蘋果AppStore、Facebook社交網(wǎng)絡等云平臺上，消費者已經(jīng)是積極能動、有能力、有判斷、有選擇的“鏈接”價值共創(chuàng)者，他們的需求不斷被激發(fā)出來，他們的參與能力也不斷被釋放出來，面對這樣的消費群體，企業(yè)需要足夠的強鏈接能力，方可與其共處。

3.1.2柔性價值網(wǎng)

一直以來，如何提高供應效率，如何讓供應與消費者之間形成契合，真正發(fā)揮供應鏈的價值并讓消費者感知到，是工業(yè)時代最為富于挑戰(zhàn)的一個話題。在我所做的長達20年的中國領先企業(yè)研究過程中，協(xié)同供應以快速響應市場和顧客，是一家企業(yè)能否領先的根本能力之一。如何獲得供應鏈效率，是很多企業(yè)管理者不斷探索的方向，形成高效的供應價值網(wǎng)絡成為人們的共識。最近幾年來，供應鏈管理讓位于價值網(wǎng)協(xié)同的共識，促使人們尋找實現(xiàn)這一共識的途徑，云計算和大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，讓這一共識有了實現(xiàn)的可能。數(shù)據(jù)的共享/交換，極大地提高了消費者之間、消費者與企業(yè)之間，以及企業(yè)之間的協(xié)作效率。“新希望六和”基于互聯(lián)網(wǎng)技術搭建的“豬福達”平臺，正是因為有超過40萬戶養(yǎng)殖戶在這個共同的平臺上，才使得每一個養(yǎng)殖戶與消費者、與“新希望六和”之間達成高效的價值網(wǎng)絡，從而保證養(yǎng)殖過程可控，并與行業(yè)、市場作出有效的互動，進而提高養(yǎng)殖戶的價值回報。

不久的將來，單向、僵化的供應鏈，將不再是企業(yè)間主要的發(fā)展模式，而靈活動態(tài)的價值網(wǎng)絡協(xié)同模式將變得越來越普遍并產(chǎn)生良好的成效。這種動態(tài)的價值協(xié)同模式，其典型場景是：以一個任務、項目或訂單為中心，快速涌現(xiàn)和聚合一批能夠協(xié)同工作的企業(yè)或個人，每個角色都類似于各有專長的特種兵，任務完成后參與者迅速消退，臨時性的“柔性共同體”自動解散。按照這個模式，企業(yè)完全可以以消費者為中心，快速組合有效的價值協(xié)同者，讓不同要素在一個共同目標下工作，并完成這一目標。一旦消費者新需求出現(xiàn)，同樣可以圍繞著這一新需求，構建一個新價值網(wǎng)，用新價值協(xié)同者提供新價值，這就是構建柔性價值網(wǎng)。

柔性價值網(wǎng)能夠不斷聚合出很多新的商業(yè)角色，幫助企業(yè)與消費者雙方圍繞個性化需求，進行實時溝通與匹配，使得網(wǎng)狀協(xié)作更具靈活性。比如豬八戒網(wǎng)，自身是B和C之間的中介，典型的產(chǎn)銷合一者，大大小小的服務商出現(xiàn)，可以讓賣家專注于自己擅長的領域，其他則交由專業(yè)的服務商去完成。再如中國九大快遞公司針對天貓平臺定制了多項專屬服務。正是這些協(xié)同價值網(wǎng)的出現(xiàn)，使得為顧客創(chuàng)造新價值的商業(yè)模式具有強大魅力。

3.1.3共生邏輯

正如前面對經(jīng)營環(huán)境判斷的那樣，無論是競爭對手，還是行業(yè)邊界，都已經(jīng)變得越來越模糊。對于企業(yè)而言，需要擁有一種能力，連接上下游的合作伙伴，連接相關產(chǎn)業(yè)的合作伙伴，還需要和其他產(chǎn)業(yè)、資本、顧客組合在一個共同生長的網(wǎng)絡中，這由“共生邏輯”統(tǒng)和而成。微信是一個好的例子，它所構建的共生邏輯，連接了相關與不相關的合作伙伴，連接了一個又一個個體，讓全新的生活以及共生的意義被創(chuàng)造出來。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應對變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構建共生邏輯，以達成價值共生，共同生長。所以，無論企業(yè)目前處在什么階段，什么位置，形成共生邏輯都是一個必要的選擇。共生邏輯與價值鏈(產(chǎn)業(yè)鏈)之間的根本區(qū)別是，前者注重共同成長設計，后者注重價值分配。在一個重新定義價值的環(huán)境下，分配價值的可能性變得越來越小，只有成長才會創(chuàng)造價值，也才有可能帶來價值共享的可能。

伊麗莎白·拉威爾在其“利用群體智慧”一文中說：“無論公司是否喜歡這一點，它們都是一個生態(tài)系統(tǒng)的一部分。而且，除非公司承認自己與其他‘物種’——包括顧客、供應商、合作伙伴、NGO、創(chuàng)業(yè)公司、大學以及學術機構——是互相依存的，否則將越來越難以存活?！逼髽I(yè)需要獲取整體的力量，需要能夠集合更多人的智慧，有人稱其為“受啟發(fā)的個人結成的網(wǎng)絡”。處在這樣一個時代，企業(yè)必須能夠整合這一切，無疑需要開放、整合創(chuàng)新的組織管理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)使企業(yè)更加柔性，并可與環(huán)境作出協(xié)同，使企業(yè)能夠組合到新的成本結構、不同的價值創(chuàng)造并擁有足夠的靈活性。有人問我，什么樣的企業(yè)在今天以及今后可以存續(xù)下去，我想就是上述這樣的企業(yè)，即把合作能力整合到管理之中的企業(yè)。

3.2 激勵價值創(chuàng)造而非考核績效

3.2.1做出來的是天才，做不出來的是人才

2016年12月29日與華為創(chuàng)始人任正非交流對話的內容曾引發(fā)廣泛關注，交流從姚老師談他一個朋友新近從一家跨國企業(yè)進入華為工作談起，姚老師的這位朋友到了華為非常開心，這是一位技術專家，他覺得最開心的是，華為對他沒有硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關注“這樣的管理方式，會否得不到研發(fā)結果？”

任正非說，在華為，研發(fā)創(chuàng)新做出來的是天才，做不出來的是人才。華為的容錯率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯誤，要給時間和空間讓研究人員安心去做。科研本來就是試錯的過程，沒有試錯哪會有創(chuàng)新？創(chuàng)新本來就是不容易的事情，如果每次創(chuàng)新都會成功，那也就不是創(chuàng)新了。我們鼓勵創(chuàng)新，就要接納創(chuàng)新失敗，如果一旦失敗，或者犯錯，就淘汰和被貼上標簽，就不會有人敢去創(chuàng)新。華為會包容創(chuàng)新上的失敗，不會因為失敗而否定大家。

如果寬容失敗，是否在創(chuàng)新上的嘗試太過發(fā)散呢？任先生回答說不會。華為是一個有戰(zhàn)略耐心的公司，所有的創(chuàng)新和嘗試，都是在主航道上作出的選擇，由戰(zhàn)略作出界定。

這個過程，可以用兩組數(shù)據(jù)來說明。據(jù)了解，華為2016年研發(fā)投入120億美元。其中，30億美元用于研究創(chuàng)新，2萬人團隊，這是一個金錢變知識的過程，這個過程就是把廣泛的信息最終變成與華為公司戰(zhàn)略相匹配的知識；90億美元用于確定性開發(fā)，6萬人團隊，這是一個知識變金錢的過程，把與戰(zhàn)略相關的知識轉化為華為的技術與產(chǎn)品，讓華為具有持續(xù)的市場競爭力和戰(zhàn)略上的領先能力。

華為認為，做產(chǎn)品不能投機，必須目光長遠，投資一些不能立竿見影的項目，但是也不能漫無目的地投資。比如在2008年就決定投資做芯片，看華為資料了解到，當時一位高管對團隊說，“可能我的任期內是見不著這枚芯片上市的，但是為了長期競爭力還是要投資?！惫?，到了2011年底這枚芯片才研發(fā)出來。

很多企業(yè)無法解決短期與長期發(fā)展的平衡問題，任正非的“金錢變知識，知識變金錢”邏輯，可以給大家最好的啟發(fā)。發(fā)展企業(yè)一定要有戰(zhàn)略耐心，拒絕機會主義，一定要有長期的投入，不要只關注眼前的競爭，做到這一點則需要企業(yè)內部形成一種戰(zhàn)略共識、長期觀念以及價值創(chuàng)造的邏輯，如果僅僅是考核當期績效，很難獲得持續(xù)的創(chuàng)造力。

3.2.2人人都是自己的CEO

“有尊嚴地放手吧！”這是《失控》這本書給予我最大幫助的一句話。很多時候，我們無法放棄過去的經(jīng)驗和認知，總是認為已經(jīng)具有的能力是一種核心能力，這本書無疑從一個全新的角度，讓我們好好地認知自己與改變的環(huán)境。這本約20年前出版的書，在今天互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中得到了出人意料的熱烈響應，很大程度上是因為這本書給了一種暗示：不必困惑于互聯(lián)網(wǎng)帶來的復雜格局，自然界的很多生態(tài)系統(tǒng)同樣沒有自上而下的管理體系，同樣可以實現(xiàn)秩序。

2004年，哈佛商學院企業(yè)專家馬克·英西蒂和羅伊·萊維恩經(jīng)過10多年的跟蹤研究，合著出版了《關鍵優(yōu)勢：新型商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對戰(zhàn)略、創(chuàng)新和持續(xù)性意味著什么》一書，指出同自然界的生態(tài)系統(tǒng)一樣，商業(yè)界也存在著自己獨特的生態(tài)系統(tǒng)，該思想對企業(yè)營銷創(chuàng)新進一步產(chǎn)生了積極的刺激作用。

生物學對“共生”的概念是這樣描述的：共生是生物在長期進化過程中，逐漸與其他生物走向聯(lián)合，共同適應復雜多變環(huán)境的一種生物與生物之間的相互關系。共生，既具有組織過程的一般特征，又具有共生過程的獨特性。它不是共生單元之間的相互排斥，而是相互激勵中共同合作進化?！枪采慌懦飧偁帲皇亲陨硇再|和狀態(tài)的摒棄，而是通過合作性競爭實現(xiàn)單元之間的相互合作和相互促進。這種競爭是通過共生單元之間功能的重新分工定位與合作實現(xiàn)的。這段闡述，不僅概括了共生作為一種生物現(xiàn)象的本質特征，也對在人類社會生活中解讀共生現(xiàn)象，指導共生行為，提供了標準和指針。

日本稻盛和夫運用阿米巴經(jīng)營模式，創(chuàng)造了經(jīng)營上的神話；美國全食超市的發(fā)展也給出例證；中國有海爾“人人是創(chuàng)客”的組織變革實踐，把6萬多名員工轉變?yōu)樽詣幼园l(fā)的2 000多個自主經(jīng)營體，并使每一個經(jīng)營體就像一家自主經(jīng)營的公司，讓每個人變成自己的CEO。這些領先企業(yè)的實踐表明，今天企業(yè)的發(fā)展需要遵循“共生”的邏輯，而其帶來的核心變化，就是獨立個體的價值創(chuàng)造。

價值創(chuàng)造在組織管理中是根本性的追求，組織管理的核心命題是：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配。在大部分的組織管理中，人們之所以關注績效考核，是緣于把績效考核等同于價值創(chuàng)造。在無法界定個人價值，或者組織價值大于個人價值時，績效考核無疑是一個有效的管理方式。但是同樣需要關注的是，績效并不等同于價值創(chuàng)造，有些時候，績效考核恰恰是扼殺價值創(chuàng)造的手段。當人們習慣于績效考核時，往往會滿足于靜態(tài)地工作，滿足于完成指標，不會主動去與顧客關聯(lián)，注意力轉向內部而不是外部；更可怕的是，績效考核會養(yǎng)成滿足現(xiàn)狀的習慣，沒有創(chuàng)新和冒險，不愿意作出超值貢獻，形成一種非增長型的組織思維慣性，也許是在這個意義上，一些企業(yè)提出“去KPI”，是有道理的。記住，重要的不是績效考核，重要的是價值創(chuàng)造。

3.3 新文化

自從文化被發(fā)現(xiàn)對各種組織的過程能產(chǎn)生影響這一事實之后，管理者很想知道文化在何種條件下可以成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個來源，為了讓組織文化提供持續(xù)競爭優(yōu)勢，巴尼建議了三個條件：第一，組織文化必須有價值；第二，組織文化必須是稀有的；第三，這種文化還必須是難以模仿的。企業(yè)文化的本質是行為習慣而非概念，當文化從理念轉化為行動時文化才能奏效。

作為組織文化的核心，價值觀應當滿足上述所有要求并成為一種核心競爭力。無疑，價值觀本身非常重要，這是為什么很多企業(yè)都在模仿成功企業(yè)來構建價值觀的原因。但事實上，很多公司誤解了這些成功公司的秘密，并且高估了價值觀本身的功能，甚至一部分管理者相信價值觀可以自動轉化成為生產(chǎn)力。表面上看很多中國企業(yè)都有偉大的價值觀，但這些企業(yè)中僅有少數(shù)是成功的。價值觀是否能夠產(chǎn)生績效不僅僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理，事實上，是價值觀的管理而不是價值觀本身令競爭對手難以模仿，且構成了組織真正的競爭優(yōu)勢，這個邏輯很像一句格言：每個人都知道成功的方法，但只有少數(shù)人能真正去做。

4 激活組織的七項工作

超過20年的《組織行為學》的教學和研究，讓我更深地感受到，讓組織運作更有效是組織行為學潛在或明顯的目標，組織有效性是組織行為學研究最終的“因變量”。雖然不同理論所使用的標簽存在差異——組織績效、成功、優(yōu)秀、健康、卓越等等，但它們最終都是為了使組織運作得更有效而提出各種模型和建議。

關于組織的有效性，總是讓我對組織的能效有著敬畏之心，在組織與個體之間價值互動之中，一方面承認個體價值崛起，個體更加自主與自由；另一方面也更深地理解到個體需要在一個組織平臺上工作，否則個體價值無法得到真正釋放。組織有效性的四個觀點會給大家理解這一點帶來幫助。

(1)組織有效性之開放系統(tǒng)觀點。這一觀點是思考組織最早和最為基礎的理論，其他有關組織績效的主要觀點都是在此理論基礎上的拓展。開放性系統(tǒng)觀點把組織當作生存于外部環(huán)境之下的一個復雜有機體。作為開放系統(tǒng)，組織依賴外部環(huán)境獲取資源，包括原材料、勞動力、資金、設備和信息等，還包括了規(guī)則和社會期望，如法律、文化等，這些都決定了組織應該如何運作。一些環(huán)境資源(如原材料)轉化為產(chǎn)出并被輸送到外部環(huán)境中，而其他資源(如勞動力與設備)則在轉化過程中成為組織的子系統(tǒng)。組織中有眾多的子系統(tǒng)，諸如部門、團隊、非正式組織、工作流程等等均作為組織中的子系統(tǒng)而存在。開放系統(tǒng)觀點主要包括兩個核心內容:①組織-環(huán)境。根據(jù)開放系統(tǒng)的觀點，當組織能夠很好地適應外部環(huán)境時，組織是有效的;②組織效率。內部運營的最常見指標是組織效率，即投入產(chǎn)出比。成功的組織不僅僅需要高效的轉化過程，同時還需要更多的具有適應性與創(chuàng)新性的轉化過程。

(2)組織有效性之組織學習觀點。組織學習的一個出發(fā)點是，組織有效性依賴于組織獲取、分享、使用、存儲寶貴知識的能力。包括兩個主要部分，第一部分是智力資本。組織學習觀點將知識作為一種資源，這種知識資源以三種方式存在:人力資本——員工的知識、技能和能力(被認為是具有價值的、稀缺的、難以模仿的并且不可替代);結構資本——組織系統(tǒng)和結構中獲得并保留下來的知識；關系資本——組織的商譽、品牌形象，以及組織成員與組織以外的人員之間的關系。第二部分是組織學習與反學習。組織學習過程包括知識獲取、知識分享、知識運用及知識存儲。為了維持智力資本，組織需要留住知識型員工，并將知識系統(tǒng)地傳遞給其他員工，最后將知識轉化為結構資本。組織學習觀點不僅指出高效的組織需要學習，而且還指出組織必須拋棄一些不合時宜的行為慣例和模式。組織反學習使得組織能夠刪除無附加價值的、可能降低組織效率的知識，包括調整功能失調的政策、程序，或者改變態(tài)度等。

(3)組織有效性之高績效工作實踐觀點。該觀點與組織學習觀點相似，高績效工作實踐的基本觀點是人力資本，即員工擁有的能力是組織競爭優(yōu)勢的一個重要來源。高績效工作實踐觀點最顯著的特征是，它試圖確定系統(tǒng)和結構中一系列具體的“子系統(tǒng)”，而這些子系統(tǒng)能夠從人力資本中產(chǎn)生最大的價值。研究者已經(jīng)證實了四種有助于提高績效的工作實踐：員工參與、工作自治、績效獎勵和員工能力開發(fā)。

(4)組織有效性之利益相關者觀點。當組織考慮到影響組織目標和行動，或者被組織目標和行動影響的個體、團隊或其他實體的需求時，它就會變得更加有效。利益相關者觀點的一個最大的好處就在于：它思考組織有效性時考慮了價值觀、倫理和企業(yè)社會責任。

從組織有效性的四個觀點出發(fā)，結合企業(yè)實踐和優(yōu)秀企業(yè)案例研究，在我看來，一個能夠讓個體價值最大化的組織管理，需要作出很多根本性的改變，其中最重要的是七個方面的改變：結構、文化、激勵、工作習慣、績效檢驗、價值共同體以及領導者角色，這些改變是激活組織的核心工作，我定義為激活組織的七項工作。

4.1 第一項工作：打破內部平衡

傳統(tǒng)組織結構經(jīng)歷了直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等多種不同的形式，但它們都是由按職能劃分的不同部門所組成的垂直型組織結構形式。這是因為這些組織結構都是以工業(yè)經(jīng)濟為前提而設計的，是工業(yè)經(jīng)濟特有屬性的體現(xiàn)。以分工為基礎，職責清晰，角色明確是傳統(tǒng)結構的核心特點，也是因為這個特點，導致今天必須打破平衡，從分工轉向協(xié)同，從固化角色轉向模糊邊界，從控制成本轉向協(xié)同效率，以使個體得到更能自主創(chuàng)造的空間。打破平衡需要做三件事情，消除結構障礙、劃小單元、無固定領導權威。

4.2 第二項工作:基于契約的信任

在華為討論員工與公司關系問題時談到了“感恩”這個詞，在我們的認知里，覺得一個公司能夠給員工提供好的工作環(huán)境，讓員工獲得好收入并能夠不斷成長，這個員工應該對公司心懷感恩。想不到任正非不接受這個觀點，他說，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。

如何建立員工與組織之間的關系，是組織管理中最為核心的關系界定。在傳統(tǒng)的組織管理邏輯中，一直強調員工需要服從組織，需要有對組織目標貢獻的行為，也因為此，克瑞斯·阿吉里斯提出了“阿吉里斯定理”，其定理一直截了當?shù)卣f：“正式組織的要求和健康個性的發(fā)展是不協(xié)調的?！睆摹鞍⒓锼苟ɡ硪弧睂С鐾普?，組織的混亂不安程度與健康個性的發(fā)展程度、與個性同組織的不協(xié)調程度成正比，這一定理闡述了正式組織與個體健康發(fā)展之間的矛盾。

今天的關鍵問題是：必須找到正式組織與個體健康發(fā)展之間的協(xié)調性，唯有這樣，組織才有機會與優(yōu)秀的個體組合在一起。

4.3 第三項工作:設立新激勵

我們處在個體價值崛起的時代背景下，這個時代背景加劇了行業(yè)格局調整的速度，如果企業(yè)創(chuàng)新與創(chuàng)造能力不夠，就會被快速淘汰，與優(yōu)秀的人在一起成為企業(yè)首要解決的問題。也正是這樣的時代背景，“合伙人制”成為了熱門詞匯、成為了眾多企業(yè)紛紛推行的改革措施。公司變成事業(yè)平臺，人才變身為合伙人，讓人才借助公司平臺創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)人生價值與創(chuàng)富夢想等等，這一切已經(jīng)越來越多地成為企業(yè)組織發(fā)展的共識。

萬科周刊發(fā)布《事業(yè)合伙人宣言》；阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴表示：“合伙人制是保證公司保持遠見、創(chuàng)業(yè)精神而設立的，是制度上的創(chuàng)新……”;愛爾眼科首創(chuàng)實施醫(yī)療行業(yè)“合伙人計劃”；海爾集團張瑞敏強調：“公司平臺化、員工創(chuàng)新化、用戶個性化”。從2013年以來，“事業(yè)合伙人”似乎一下子成為很多公司的良丹妙藥，引發(fā)了人們對這一新的激勵模式的關注和追捧。合伙人制度的出現(xiàn)表面上是管理方式的變革，本質上是人才觀念的變革，是讓個體與組織長期組合在一起，共同生長，共擔責任，共享利益的一個有效的模式。

4.4 第四項工作:授權各級員工

華為創(chuàng)始人任正非先生說：“我是在生活所迫、人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的，這個人生真諦。我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的?！痹谒磥?，組織的力量、眾人的力量是無窮的?！耙苍S是我無能,傻,才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為?！比握窍壬J為華為有今日成績是“十五萬員工，以及客戶的寬容與牽引”，而他不過是“用利益分享的方式，將他們的才智黏合起來?！彼麑M織的認同已經(jīng)不僅僅是使命感或是責任感，他沒有將自己放在組織的頂部，他做得更多的是托起這個組織，并用組織的整體力量成就華為。

同樣擁有驕人業(yè)績的碧桂園集團，也是把向各級員工授權作為驅動企業(yè)成長的主要因素之一。在碧桂園的官網(wǎng)上，楊國強主席在2017年元旦致辭中寫道，“有人才才有天下！”2013年，碧桂園擬就一個“全球30%碩士，70%博士”的新招聘計劃。這個計劃深刻影響楊國強，促使他作了一個新的決定——啟動“未來領袖計劃”。正是對人才的關注與推動人才的成長，碧桂園在2016年創(chuàng)造了銷售收入超過3 000億的業(yè)績，這是中國地產(chǎn)行業(yè)所罕見的。

授權給各級員工，是推動企業(yè)成長的根本動力，實現(xiàn)這一點需要作出兩個部分的努力：鼓勵試錯行為和打造自組織。

4.5 第五項工作:創(chuàng)造可見績效

組織如果要經(jīng)受住考驗，就是看它能否讓普通人取得成效，在我看來，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任?！边@是組織最強大的力量，也是組織最具價值的地方。組織有能力讓組織成員應對不確定性，堅定成員面對挑戰(zhàn)的信心。這種信心的來源，不是理念而是可見的績效，所以組織必須建立起一種如彼得·德魯克先生所倡導的“績效精神”(spirit of performance)，必須為每一個組織成員提供獲得績效的空間，設計讓組織成員取得績效的路徑和方法。讓每個成員獲得績效，其關鍵是讓組織具有顧客立場，為員工提供資源，關注機會而非問題。

4.6 第六項工作:合作主體的共生系統(tǒng)

顧客、員工、股東是公司核心構成要素，這是人們的基本認知。今天企業(yè)核心構成要素改變了，增加了五個新的要素：供應商、制造商、終端零售商、中間商還有用戶，我把集合所有這些要素的企業(yè)稱為“價值共同體”。“價值共同體”作為一種新的企業(yè)范式存在，對企業(yè)管理者的要求也改變了，突出體現(xiàn)在四個方面：發(fā)展建立與共同體價值成長的使命和戰(zhàn)略;采用合作式的商業(yè)流程;獲取有關顧客、用戶和市場的知識;決定完成使命所需要的工具。達成這些新要求，組織管理者需要從開放平臺、構建價值共同體以及建立生態(tài)邏輯三個方面去努力。

4.7 第七項工作:領導者的新角色

彼得·德魯克先生說過：“無人能夠左右變化，唯有走在變化之前。在動蕩不定的時期，變化就是準則。但是，只有將領導變革視為己任的組織，才能生存下來?！泵鎸拮儠r代的經(jīng)營環(huán)境，領導者必須作出打破思維、打破常規(guī)、破除利益阻隔、破除組織剛性的自我超越的變革選擇。在一個需要向自己挑戰(zhàn)、不斷變革自己的時代，領導者需要有更加重要的引領作用，這個時期的領導者，不僅僅是要擔當責任，驅動變革，更重要的是給成

員以信心，即便在黑暗之中，也能指明前進的方向。相比較之傳統(tǒng)的領導者角色，領導者需要以全新的角色出現(xiàn)：布道者、設計者、伙伴。

在一個以互聯(lián)和數(shù)字為特征的時代，企業(yè)的價值不是由企業(yè)創(chuàng)造的，而是由許多人一起創(chuàng)造的，包括員工、顧客、股份，以及相關產(chǎn)業(yè)鏈與價值共同體上的所有人。所以，企業(yè)領導者應該聚合企業(yè)內外部所有的資源、能力，集合大家一起來創(chuàng)造的價值。

5 結語

這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。