掙值管理技術(shù)在民機(jī)研制項(xiàng)目中的應(yīng)用

司凌山

摘要：民用飛機(jī)研制項(xiàng)目研制周期長(zhǎng)，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)大、資金投入高，為提高項(xiàng)目計(jì)劃和成本管理效果，需要引入一種適用于長(zhǎng)周期、高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目管理工具，而掙值管理就是這樣一種被國(guó)外許多國(guó)家應(yīng)用且證明有效的工具。本文將根據(jù)民機(jī)研制項(xiàng)目的具體特點(diǎn)和掙值管理的基本原理，探討如何在實(shí)際項(xiàng)目管理工作中推行掙值管理。

關(guān)鍵詞：民機(jī)研制項(xiàng)目；掙值管理；計(jì)劃和成本；管理工具

中圖分類(lèi)號(hào)：F426.5 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2018）025-0356-02

一、引言

民機(jī)研制項(xiàng)目具有高投入、長(zhǎng)周期和高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，其對(duì)項(xiàng)目管理的精確性和有效性要求極高，而傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法僅能夠?qū)ρ兄七M(jìn)度、研制成本和研制范圍進(jìn)行分項(xiàng)管理，沒(méi)有將三者有效的聯(lián)系在一起，不能全面的反應(yīng)項(xiàng)目研制進(jìn)展和存在的問(wèn)題。而掙值管理（Eamed value Management，EVM）技術(shù)是一種對(duì)項(xiàng)目成本和進(jìn)度進(jìn)行集成管理的方法，解決了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法的缺陷。

二、基本原理

掙值管理fEVM）是一種對(duì)費(fèi)用/進(jìn)度綜合評(píng)測(cè)的技術(shù)方法，是在傳統(tǒng)單因素偏差分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)引入中間變量“掙值”（Earned value，EV），即已完成工作的計(jì)劃成本，來(lái)分析項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度和成本的變動(dòng)情況及由此造成的影響，以便給項(xiàng)目管理者提供真實(shí)的項(xiàng)目信息，對(duì)項(xiàng)目成本和進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)籌管理，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。掙值管理包含以下三個(gè)指標(biāo)：

（一）項(xiàng)目計(jì)劃完成作業(yè)預(yù)算成本（Budgeled（ostlfor Work Scheduled）

項(xiàng)目計(jì)劃完成作業(yè)預(yù)算成本（BCWS）是指項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中按照預(yù)算價(jià)格完成計(jì)劃工作量所需預(yù)算成本的總和。

（二）項(xiàng)目已完成作業(yè)實(shí)際成本（Actual Costof Work Performed）

項(xiàng)目已完成作業(yè)實(shí)際成本（ACWP）是指項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中在檢測(cè)時(shí)點(diǎn)完成工作量的實(shí)際成本費(fèi)用總和。

（三）項(xiàng)目已完成作業(yè)預(yù)算成本（Budgeted（ostof Work Performed）

項(xiàng)目已完成作業(yè)預(yù)算成本（BCWP）也稱(chēng)之為掙值（Earned Value，EV），是指項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中在檢測(cè)時(shí)點(diǎn)實(shí)際完成的作業(yè)量按預(yù)算價(jià)格計(jì)算出來(lái)的成本。

三、掙值管理實(shí)施步驟

在民機(jī)研制項(xiàng)目中推行掙值管理技術(shù)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)和項(xiàng)目特點(diǎn)，分別制定工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）、進(jìn)度計(jì)劃和成本預(yù)算，并建立掙值管理體系。

（一）制定工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是指對(duì)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)需要實(shí)施的全部工作范圍的層級(jí)分解，每下降一級(jí)都表示一個(gè)更加詳細(xì)的項(xiàng)目工作的定義。民機(jī)研制項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）需要滿(mǎn)足以下原則。

1.以交付成果（飛機(jī)組部件或研制任務(wù)）為導(dǎo)向。按照飛機(jī)的組部件或頂層研制任務(wù)等為基礎(chǔ)開(kāi)展任務(wù)分解，使工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)層級(jí)與最終的交付成果一一對(duì)應(yīng)，能夠較為直觀的評(píng)估各級(jí)研制工作對(duì)產(chǎn)品交付的影響。

2.結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單易懂。分解后的任務(wù)結(jié)構(gòu)清晰，從樹(shù)根到樹(shù)葉，一目了然，盡量避免盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，易于使用者理解。

3.任務(wù)定義清晰。各級(jí)研制任務(wù)定義需清晰明確，確保每位項(xiàng)目參研人員對(duì)各項(xiàng)研制任務(wù)的內(nèi)容、范圍和要求有著相同的理解。

（二）建立組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）

組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）是描述負(fù)責(zé)每個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)的具體組織單元，它將項(xiàng)目研制工作包與相關(guān)單位、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和人員分層次、有條理地聯(lián)系起來(lái)。

由于民機(jī)研制工作涉及材料、設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)、航電、飛控、環(huán)境和發(fā)動(dòng)機(jī)等各類(lèi)學(xué)科，為確保各專(zhuān)業(yè)的有效溝通和配合，應(yīng)從系統(tǒng)工程的角度建立跨單位、跨專(zhuān)業(yè)和跨部門(mén)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)（IPT團(tuán)隊(duì)），明確團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目中的位置及職責(zé)分工。

（三）建立責(zé)任分配矩陣（RAM）

責(zé)任分配矩陣（RAM）是指項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）與組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）之間的關(guān)系矩陣，該矩陣將項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)（OBS）與工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）聯(lián)系起來(lái)，確保項(xiàng)目工作范圍中的每一個(gè)元素被分配到某個(gè)責(zé)任人。

（四）編制進(jìn)度計(jì)劃和成本預(yù)算

進(jìn)度計(jì)劃指的是在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，擬定項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開(kāi)展順序、開(kāi)始及完成時(shí)間及相互銜接關(guān)系的計(jì)劃。在掙值管理方法中，進(jìn)度計(jì)劃除按照表格的形式編制外，還需按照甘特圖的方式制定，并根據(jù)自上而下和自下而上兩種方式對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行上下協(xié)調(diào)、層層分解。

同時(shí)，項(xiàng)目各級(jí)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)根據(jù)技術(shù)指標(biāo)、內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、研制模式和研制計(jì)劃等制定各團(tuán)隊(duì)的成本預(yù)算，并根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度對(duì)預(yù)算進(jìn)行分解。

（五）建立掙值管理體系

在上述工作的基礎(chǔ)上，由項(xiàng)目管理部門(mén)將項(xiàng)目研制任務(wù)、進(jìn)度計(jì)劃和成本預(yù)算集成成為一個(gè)有機(jī)的整體，使各項(xiàng)研制工作與進(jìn)度計(jì)劃、成本預(yù)算一一對(duì)應(yīng)。

對(duì)于長(zhǎng)周期的項(xiàng)目，其工作分解結(jié)構(gòu)、研制進(jìn)度和成本預(yù)算較為復(fù)雜，為方便項(xiàng)目管理者使用，建議針對(duì)掙值管理體系，建立掙值管理系統(tǒng)，在系統(tǒng)中直接定義相關(guān)掙值管理要素，提高工作效率。

（六）開(kāi)展分析和控制工作

項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目管理部門(mén)應(yīng)準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)研制計(jì)劃和成本預(yù)算的執(zhí)行情況，定期開(kāi)展指標(biāo)分析，召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議對(duì)分析中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行磋商，制定糾偏措施。掙值管理工作中，主要有以下幾類(lèi)反映項(xiàng)目執(zhí)行情況的指標(biāo)：

1.兩個(gè)偏差分析指標(biāo)

（1）項(xiàng)目成本偏差（Cnst Variance，CV）是指檢測(cè)時(shí)點(diǎn)項(xiàng)目BCWP與ACWP之間的差值，反映項(xiàng)目成本偏差情況。CVO時(shí)，項(xiàng)目盈余；CV=0時(shí)，項(xiàng)目按計(jì)劃完成。

（2）項(xiàng)目進(jìn)度偏差（ScheduJe Variance，SV）是指檢測(cè)時(shí)點(diǎn)項(xiàng)目BCWP與BCWS之間的差值，反映的是項(xiàng)目進(jìn)度偏差情況。SV<0時(shí)，項(xiàng)目工期延誤；sv>O時(shí)，項(xiàng)目進(jìn)度提前；當(dāng)SV=0時(shí)，實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度一致。

2.兩個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

（1）成本績(jī)效指標(biāo)（CPI）是指項(xiàng)目掙值（BCWP）與實(shí)際成本（ACWP）的比值。CPI=I時(shí)，實(shí)際成本與預(yù)算成本一致；CPI>1時(shí)，實(shí)際成本低于預(yù)算成本，且CPI越大，項(xiàng)目績(jī)效越好；CPK<1時(shí)，實(shí)際成本高于預(yù)算成本，且CPI越小，項(xiàng)目績(jī)效越差。

（2）進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)（SPI）是指項(xiàng)目掙值（BCWP）與預(yù)算成本（BCWS）的比值。SPI=1時(shí)，實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度相一致；SPI>1時(shí)，實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度提前，且SPI越大，進(jìn)度提前越多；SPK<1時(shí)，實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度延誤，且SPI越小，進(jìn)度拖延越多。

3.兩個(gè)預(yù)測(cè)指標(biāo)

（1）項(xiàng)目完工成本估算（EAC）是預(yù)測(cè)項(xiàng)目完工時(shí)所需成本，是指在項(xiàng)目檢測(cè)時(shí)點(diǎn)的工作范圍內(nèi)的全部工作完成時(shí)所需項(xiàng)目總成本，等于檢測(cè)時(shí)點(diǎn)實(shí)際成本加上未完工程所需費(fèi)用的總和。

（2）項(xiàng)目完工工期估算（ETTC）是預(yù)測(cè)項(xiàng)目未完工作所需的工期，從而確定項(xiàng)目整體完工所需時(shí)間，等于檢測(cè)時(shí)點(diǎn)已完成工作實(shí)際工期加上未完成工作計(jì)劃工期的總和。

四、結(jié)語(yǔ)

掙值管理技術(shù)是一項(xiàng)操作性很強(qiáng)項(xiàng)目集成管理方法，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法中不能兼顧計(jì)劃進(jìn)度和成本預(yù)算執(zhí)行情況的缺陷，在國(guó)外得到了廣泛的運(yùn)營(yíng)并取得了較好的效果。本文對(duì)掙值管理的基本原理和應(yīng)用流程等進(jìn)行了淺顯的分析，企業(yè)如果全面的推行掙值管理技術(shù)，除了需要掌握掙值管理方法外，還需要根據(jù)掙值管理的要求進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、績(jī)效考核和工時(shí)統(tǒng)計(jì)等多方面的配套，只有能夠有效的將掙值管理的分析結(jié)果運(yùn)用到企業(yè)的組織調(diào)整、薪酬制定和績(jī)效考核工作中，才能夠取得顯著的管理效果。