OKR管理方法在產(chǎn)品研發(fā)類項(xiàng)目中的應(yīng)用探索

王璐　張永艷　林震

摘要：本文通過對OKR管理方法進(jìn)行深入分析，總結(jié)歸納了OKR管理方法的制定原則和執(zhí)行流程，并以O(shè)KR管理方法為基礎(chǔ)，結(jié)合360度績效考核評分方法，提出基于OKR管理的績效考核方法。并以JK公司某研發(fā)項(xiàng)目為切入點(diǎn)對基于OKR管理的績效考核方法在研發(fā)項(xiàng)目中的應(yīng)用進(jìn)行探索，證明了該方法的適用性，為JK公司績效管理的改善提供了理論和實(shí)踐支撐，提升了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速、長足發(fā)展。

關(guān)鍵詞：績效；OKR管理；360度績效考核

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）025-0025-02

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科技現(xiàn)代化的快速發(fā)展，企業(yè)想要在競爭中取得主動地位，必須快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化及多樣化需求，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，并用最短的時(shí)間推出新產(chǎn)品，以高質(zhì)量、高性能的產(chǎn)品贏得市場。因此，高效、快速地研發(fā)優(yōu)質(zhì)的新產(chǎn)品已成為構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本。雖然很多企業(yè)意識到新產(chǎn)品研發(fā)對企業(yè)生存的重要性，但是沿用傳統(tǒng)的研發(fā)管理方式仍舊使得研發(fā)效率不高。要想從根本上改變現(xiàn)狀，必須重視研發(fā)人員內(nèi)在動力，從調(diào)動研發(fā)人員積極性和主動性上解決問題。

本文通過在項(xiàng)目實(shí)施中引入OKR管理方法，并與績效考核機(jī)制相結(jié)合，提出基于OKR管理的績效考核方法在產(chǎn)品研發(fā)類項(xiàng)目中的應(yīng)用。該方法的應(yīng)用不僅激發(fā)研發(fā)人員創(chuàng)新積極性，提高工作效率，同時(shí)也促進(jìn)企業(yè)研發(fā)工作順利發(fā)展和創(chuàng)新，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定基石，保證企業(yè)整體戰(zhàn)略的健康實(shí)施。

二、OKR管理方法簡介

OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果方法，由目標(biāo)（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KR）組成，是一套能夠讓企業(yè)更好的聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，更好的集中資源配置，更好的使團(tuán)隊(duì)上下目標(biāo)一致的管理方法。OKR管理方法來源于現(xiàn)代管理學(xué)的發(fā)展，是現(xiàn)代管理學(xué)管理理念與信息化結(jié)合的產(chǎn)物。該方法最初由Intel公司提出，后被多家大型公司引用，并根據(jù)各自行業(yè)特征制定了個(gè)性化的創(chuàng)新。

將OKR管理方法引入到企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)管理中應(yīng)用，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)系。通過OKR管理對企業(yè)的整體目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行全面整合，從研發(fā)項(xiàng)目啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、驗(yàn)收全過程對項(xiàng)目目標(biāo)完成及執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤評估，既激發(fā)研發(fā)人員潛能，提升員工工作效率，同時(shí)，也促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的更快達(dá)成，優(yōu)化企業(yè)管理流程。

三、OKR管理方法在研發(fā)項(xiàng)目中的應(yīng)用探索

1.OKR管理方法制定原則

（1）目標(biāo)可量化

在對研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)（O）進(jìn)行制定時(shí)，首先要確定所設(shè)定的目標(biāo)可以被實(shí)現(xiàn)，同時(shí)目標(biāo)應(yīng)具有可量化性，可以通過時(shí)間、數(shù)量、金額等可量化指標(biāo)對目標(biāo)進(jìn)行約束。作為支持目標(biāo)完成的關(guān)鍵結(jié)果（KR）也必須能夠量化，可以實(shí)現(xiàn)。一個(gè)目標(biāo)（O）可以有幾個(gè)關(guān)鍵結(jié)果（KR）相協(xié)同，但關(guān)鍵結(jié)果數(shù)量不宜超過四個(gè)。

（2）目標(biāo)不易被實(shí)現(xiàn)

所設(shè)定的目標(biāo)需具有挑戰(zhàn)性和指導(dǎo)性，同時(shí)不易被實(shí)現(xiàn)。一般將目標(biāo)分值設(shè)為1，達(dá)到0.6-0.7為較好，通過具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)設(shè)定會激發(fā)研發(fā)人員的執(zhí)行潛力，不斷為目標(biāo)努力，從而高效地完成目標(biāo)。

（3）保證OKR的公開透明

保證公司、部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人所有的OKR在全公司內(nèi)的公開透明。確定每個(gè)人的工作職責(zé)，并記錄崗位目標(biāo)與實(shí)施內(nèi)容等，保證公司高層、領(lǐng)導(dǎo)能清晰知道所研發(fā)項(xiàng)目中涉及的人員有哪些目標(biāo)，研發(fā)人員之間互相知道彼此目標(biāo)。這樣在做到目標(biāo)理解一致性的同時(shí)，也能便于上下左右監(jiān)督與激勵(lì)。

2.OKR管理的執(zhí)行流程

（1）目標(biāo)設(shè)定

根據(jù)OKR制定原則對研發(fā)項(xiàng)目周期內(nèi)的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定。目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該由公司高層、部門領(lǐng)導(dǎo)、基層人員共同設(shè)定，執(zhí)行基層人員與管理者一對一溝通。在OKR管理體系中，目標(biāo)通常分為四個(gè)層級：公司、部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人，每一層級的OKR都是基于上一層級的OKR形成，且保持對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致。全部員工都應(yīng)該與OKR協(xié)同，做到目標(biāo)理解一致性。當(dāng)一個(gè)研發(fā)周期結(jié)束，下個(gè)研發(fā)周期開始時(shí)，要保證參與人員共同協(xié)商確定目標(biāo)。

（2）確定每個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果

設(shè)立好目標(biāo)后，圍繞每個(gè)目標(biāo)進(jìn)行關(guān)鍵結(jié)果分解，根據(jù)關(guān)鍵結(jié)果所分解出的任務(wù)屬性派分給不同的人員負(fù)責(zé)完成。關(guān)鍵結(jié)果除具有可量化性外，還需要受完成時(shí)間約束。關(guān)鍵結(jié)果在執(zhí)行周期內(nèi)可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，但是目標(biāo)盡可能不要調(diào)整。

（3）確定每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果的分值

在確定目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果以后，我們需要對每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果在執(zhí)行過程中的分值進(jìn)行確定。具體打分分值的確定如下表1：

如上所述，其中，關(guān)鍵結(jié)果的最佳得分區(qū)間在0.6-0.7之間。

（4）回顧評估

在OKR實(shí)施過程中，項(xiàng)目組需要定時(shí)召開日例會、周例會、月例會、季度例會等，對目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果的執(zhí)行情況進(jìn)行回顧評估，檢查OKR的執(zhí)行是否按照預(yù)期目標(biāo)及進(jìn)度發(fā)展。并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為未來OKR的順利執(zhí)行做參考，同時(shí)，為項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

其中，日例會主要目的除項(xiàng)目組成員回顧昨日的KR完成情況，預(yù)估今日工作進(jìn)展外，還需根據(jù)匯報(bào)情況查看每日的KR是否按照計(jì)劃完成，如果KR落后，需找出落后原因，KR評估人提出改進(jìn)建議；周例會一般放在每周工作日最后一天召開，關(guān)注維度放在一周，主要分析本周的OKR日報(bào)與預(yù)期目標(biāo)的偏差，并及時(shí)糾正；月例會的主要目的是觀察在當(dāng)月維度下，OKR的完成情況，目標(biāo)是否偏離，當(dāng)KR分值低于0.6時(shí)，需要考慮解決方法或檢查OKR設(shè)置是否合理；季度例會放在每季度最后一天，需全體人員參與，對本周期內(nèi)的OKR完成情況進(jìn)行總結(jié)回顧，同時(shí)為下季度OKR規(guī)劃做鋪墊。

3.基于OKR管理的績效考核方法

為了保證員工開展工作的積極性和主動性，當(dāng)一個(gè)研發(fā)周期結(jié)束后，采用360度績效考核評分方法對OKR管理過程中參與人員從項(xiàng)目啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、驗(yàn)收全過程的表現(xiàn)情況進(jìn)行考核評價(jià)，該考核評分只針對參與人員的表現(xiàn)能力而不針對目標(biāo)（O）的完成情況進(jìn)行打分。

由于不針對目標(biāo)（O）的完成情況進(jìn)行績效考核，所以避免了打擊研發(fā)人員的研發(fā)積極性和主動性。同時(shí)，360績效考核評分方法又能全方位、多角度、真實(shí)、客觀地反映研發(fā)人員的工作能力，激勵(lì)研發(fā)人員主動承擔(dān)工作責(zé)任，增強(qiáng)員工的工作熱情和積極性。

通過員工自評、同事反饋、上級評估、下級考評及客戶與服務(wù)對象的考評綜合打分，從多個(gè)角度、不同維度對被考評者進(jìn)行360度全方位考評，再通過反饋程序，促進(jìn)被考評者完善自己的工作行為并提高工作效率。

此圖根據(jù)考核分值將考核評價(jià)等級劃分為“特優(yōu)-S”、“優(yōu)秀-A”、“中等-B”、“有待提高-C”四個(gè)級別。界定標(biāo)準(zhǔn)見表2：

其中，特優(yōu)-S人數(shù)：不超過考核員工總數(shù)的10%；

優(yōu)秀A：不超過考核員工總數(shù)的20%；

中等-B：約占考核員工總數(shù)的50%；

有待提高-C：約占考核員工總數(shù)的20%。

四、JK公司某研發(fā)項(xiàng)目的OKR管理績效考核應(yīng)用

JK公司某產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組通過采用基于OKR管理方法的績效考核方法對某硬件項(xiàng)目研發(fā)工作組進(jìn)行小規(guī)模試點(diǎn)。本項(xiàng)目共有8人參與OKR管理的績效考核應(yīng)用，其中研發(fā)人員6人，項(xiàng)目管理人員即OKR評估人員1人，公司領(lǐng)導(dǎo)1人。通過對產(chǎn)品進(jìn)行目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定，采用日例會、周例會、月例會、季度例會方式對目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行討論與更新，最終項(xiàng)目比預(yù)期結(jié)項(xiàng)時(shí)間提前一周完成。

項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)后，通過360度績效考核方法對項(xiàng)目參與人員進(jìn)行打分評價(jià)，考核評價(jià)成績，最終本項(xiàng)目的考核結(jié)果如下：

通過對項(xiàng)目中參與人員進(jìn)行回訪，大家一致認(rèn)為OKR管理的績效考核制度應(yīng)用在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，不僅加快了項(xiàng)目進(jìn)度，同時(shí)也提升了個(gè)人的工作成就感。

五、結(jié)語

本文通過對OKR的管理方法進(jìn)行深入剖析，并結(jié)合JK公司實(shí)際研發(fā)案例對OKR管理方法進(jìn)行應(yīng)用探索，取得了良好的成果。證明了OKR管理的績效考核方法在研發(fā)項(xiàng)目中應(yīng)用的可行性和適用性，該方法的應(yīng)用不僅提高了研發(fā)人員的工作效率，保證了研發(fā)目標(biāo)的完成質(zhì)量和速率，同時(shí)還為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)造了重要價(jià)值。