百老匯戲劇產(chǎn)業(yè)孵化體系對中國演藝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的啟示

滕曉鵬 汝艷紅

(上海戲劇學(xué)院，上海 200040；濟南職業(yè)學(xué)院，山東 濟南 250103)

在文化軟實力競爭日益激烈的今天，百老匯戲劇作為紐約重要的旅游目的地，其戲劇產(chǎn)業(yè)給城市帶來了豐厚的經(jīng)濟和文化效益，它已成為當今世界文化產(chǎn)業(yè)運營的成功范例。這樣的成功離不開強大的文化創(chuàng)造力、商業(yè)運作力，離不開百老匯、外百老匯、外外百老匯營利與非營利性劇場的彼此協(xié)作互為補充，而有意識的戲劇孵化體系也是其重要的一環(huán)。可以說，美國百老匯戲劇產(chǎn)業(yè)孵化模式，是百老匯戲劇產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的重要成功經(jīng)驗之一，研究這一經(jīng)驗的運作方式，對我國演藝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有著重要的啟示作用。

一、百老匯戲劇產(chǎn)業(yè)孵化體系的形成過程

百老匯戲劇產(chǎn)業(yè)孵化體系是伴隨著百老匯的發(fā)展逐步完善的。作為紐約城市經(jīng)濟的吸金法寶，百老匯最初萌芽可追溯至公元18 世紀末，能容納兩千名觀眾的公園劇院被視為是現(xiàn)今紐約百老匯劇院的雛形。從1850年開始，紐約的劇院跟隨城市的發(fā)展腳步，一路向南從下城逐漸遷往中城，直到20世紀30年代早期，百老匯才在時代廣場周圍建起了大量的劇院。 隨著第一次世界大戰(zhàn)的結(jié)束，百老匯劇院呈現(xiàn)出蓬勃擴張的態(tài)勢，進入戲劇藝術(shù)發(fā)展的鼎盛時期，劇院數(shù)量達到上百家甚至更多①Mary C Hendersen, The City and the Theatre, ”New York playhouse from bowling green to time square ”, James T & White company, P13.。伴隨著移民潮及多元文化的沖擊，屬于美國本土的劇作家及演員在這種意識刺激下逐步出現(xiàn)，如尤金·奧尼爾、田納西·威廉斯、阿瑟·米勒等，他們的作品備受矚目，也證明嚴肅戲劇在百老匯有廣泛觀眾。但好景不長，經(jīng)濟危機給這段繁華畫上句號，在經(jīng)歷了大蕭條的艱苦歲月之后，1950年代的百老匯劇院進入了一個黃金時代，日益增長的公共需求、蓬勃發(fā)展的市場經(jīng)濟和豐富多樣的創(chuàng)意人才使得百老匯的舞臺變得更加活躍。自19世紀80年代以來，美國戲劇產(chǎn)業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出創(chuàng)作商業(yè)化、制作工業(yè)化、全球化覆蓋的態(tài)勢。隨著歷史文化再次演進變遷，現(xiàn)今的百老匯不僅是一條貫穿紐約曼哈頓島南北向的馬路，更是劇院或是欣賞戲劇的代名詞，坐落于百老匯大道附近十個街區(qū)的四十家百老匯劇院，每年為紐約市貢獻出十幾億票房和數(shù)十萬個就業(yè)機會。據(jù)統(tǒng)計，僅以2016-2017年百老匯演出季為例，觀眾總計1330萬人次，票房收入超過14.5億美元,為當?shù)鼐用裉峁┝?.9萬個就業(yè)機會②The National Trade Association for the Broadway Theatre Industry數(shù)據(jù)來源：https://www.broadwayleague.com/research/grosses-broadway-nyc.。可以說，百老匯是英語世界最具商業(yè)價值的營利性劇院群落。

百老匯的成功，離不開其成熟完整的孵化體系。孵化體系的出現(xiàn)來源于百老匯戲劇發(fā)展過程中出現(xiàn)的三個方面問題：首先是觀眾的流失。眾所周知，百老匯發(fā)展歷史同時也是傳播平臺多元化的歷史。20世紀最大的技術(shù)革命來自于信息技術(shù)，在信息技術(shù)強勁發(fā)展之下，電影、電視、互聯(lián)網(wǎng)等傳播媒介極大沖擊了百老匯戲劇產(chǎn)業(yè)的觀眾。傳統(tǒng)的戲劇觀眾群體被分流，更多的選擇票價較低的電影作為主要的娛樂方式，或是在家看電視，省去了現(xiàn)場觀劇的交通、戲票等一系列花銷。其次是戲劇從業(yè)者的流失。由于電影、電視的高回報，傳統(tǒng)戲劇產(chǎn)業(yè)的薪資對從業(yè)者構(gòu)不成任何吸引力，大批演員、導(dǎo)演、劇作家遷往西部投身電影的拍攝，好萊塢抽走了百老匯大量的新鮮血液，同時又將大牌明星以高價賣回給百老匯劇院，以明星效應(yīng)博取高票房回報，迫使百老匯演出成本不斷增高，不得不以更高的票價來收回成本，維持運營。但由于戲劇產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)場性使它無法像電影、電視等產(chǎn)業(yè)那樣獲取高額利潤，從而加劇了戲劇從業(yè)者尤其是有影響力的戲劇從業(yè)者向影視等產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致百老匯戲劇產(chǎn)業(yè)的運營更加困難。其三是戲劇欣賞的特殊性。眾所周知，戲劇欣賞不同于影視等文化產(chǎn)品，戲劇的劇場性和劇目的文化品格要求觀眾具有欣賞戲劇內(nèi)容的基本能力，而觀眾必須欣賞一定數(shù)量的戲劇作品方能獲得這樣的能力。也就是說在孵化作品的同時，欣賞戲劇的觀眾，同樣需要有意識的孵化。

二、百老匯戲劇產(chǎn)業(yè)孵化體系的基本環(huán)節(jié)

(一)各色劇目進行強針對性的觀眾孵化

經(jīng)過長時間的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，百老匯的基本觀眾由本地居民、紐約之外的美國游客、外國游客、世界各地的大學(xué)生和留學(xué)生等組成。觀眾平均年齡接近44歲，其中67%的觀眾是女性，平均家庭年收入接近20萬美元，25歲以上的觀劇者80%已經(jīng)完成大學(xué)學(xué)習，40%擁有研究生學(xué)位，77%的門票是由白人購買的。從此不難看出，商業(yè)化的百老匯戲劇觀眾群體普遍富有、受教育程度高，但也存在著年齡構(gòu)成不均和種族單一的問題[注]The National Trade Association for the Broadway Theatre Industry 2016—2017season.數(shù)據(jù)來源：https://www.broadwayleague.com/home/。。

觀賞戲劇演出對觀眾有著較高的審美要求，對于劇目豐富的內(nèi)容、舞臺藝術(shù)的表現(xiàn)手段、劇場性的理解和喜愛需要一定時間的培養(yǎng)，這些都是戲劇發(fā)展中觀眾培養(yǎng)的難題。針對這些難題，百老匯長期以來為各個不同階層的觀眾提供了豐富多彩的、可適應(yīng)各階層觀眾不同需求的劇目。在那里，觀眾可以按照自己的欣賞水平和口味，尋找適合自己的劇目：作為知識階層，可以去欣賞經(jīng)典的《莎士比亞》的現(xiàn)代化呈現(xiàn)；如果是有孩子的家庭，可以去改編自欣賞老少咸宜的童話故事演出；如果是紐約的匆匆過客，也可以去尋找那些名聲響亮輕松愉悅的音樂??；如果你是不諳英語的游客，還可以去觀賞那些依靠肢體表現(xiàn)故事情節(jié)的劇目；不論是什么身份的人，百老匯總有適合不同需求的劇目在演出。這樣不同深淺的劇目層次不僅為觀眾提供了選擇的便利，同時也為觀眾欣賞水平的培養(yǎng)提高提供了一個很好的平臺。

(二)高效的商業(yè)運營模式為劇目的孵化提供保證

百老匯戲劇生態(tài)是美國藝術(shù)演出產(chǎn)業(yè)和市場運作的縮影，戲劇產(chǎn)業(yè)由演出場所經(jīng)營、演出內(nèi)容制作商和演出經(jīng)紀商三部分構(gòu)成。百老匯共有四十家可容納五百人以上規(guī)模的劇院，由幾家大型劇院集團公司(如舒伯特集團、倪德倫集團、朱詹馨戲劇集團等)負責管理和經(jīng)營，為產(chǎn)業(yè)的大規(guī)模提供了技術(shù)和資金保證。以迪斯尼集團的作品為例，多年來一直堅持以品牌為主導(dǎo)的發(fā)展戰(zhàn)略，實行以知識產(chǎn)權(quán)為中心的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，將創(chuàng)意產(chǎn)品和新興的文化娛樂形式相結(jié)合起來，利用品牌形成的價值鏈實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)嫁接[注]李寶峰：《美國建設(shè)國際金融中心的經(jīng)驗借鑒及其啟示》，《商業(yè)時代》2016年第2期。。擁有《獅子王》《阿拉丁》《冰雪奇緣》等眾多明星“IP”(Intellectual Property)的迪士尼集團將經(jīng)典動畫改編為音樂劇，同時在演出時注重布置環(huán)境、營造氛圍，時代廣場設(shè)置醒目的巨幅廣告牌，滾動播放經(jīng)典劇目中的代表人物和圖案，百老匯大道上裝扮成劇中的宣傳人員分發(fā)節(jié)目單，劇場大廳、通道各處還放置劇中角色的模型供觀眾拍照，讓觀眾和游客步入百老匯戲劇區(qū)就能感受到生機蓬勃的藝術(shù)氣息，打造浸沒式的夢幻戲劇樂園，增加觀眾感受度提高劇目口碑。

同時，完善的管理機制對百老匯整條產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)進行切實有效的管理和保護。演員、導(dǎo)演、編劇、舞臺美術(shù)有專屬工會，就工資、福利保障、安全措施、作息時間等方面執(zhí)行行業(yè)規(guī)范，保護創(chuàng)作者個人利益。美國沒有政府直屬的文化管理部門，更多地通過百老匯聯(lián)盟、戲劇聯(lián)盟、演員基金、百老匯協(xié)會、百老匯藝術(shù)家聯(lián)盟等組織進行協(xié)調(diào)，提升百老匯戲劇產(chǎn)業(yè)的整體服務(wù)水平，營造有利于該區(qū)域發(fā)展的良好氛圍，協(xié)同演出場所經(jīng)營商、演出內(nèi)容制作商和演出經(jīng)紀商一道提升戲劇產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟效益[注]肖華鋒：《美國文化擴張與滲透：“美國化”視角》，《南昌航空大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)》2013年第6期。。

(三)發(fā)達的票務(wù)系統(tǒng)有效保障了演出上座率

百老匯票務(wù)實行線上線下多種銷售渠道，包括劇場窗口售票，42街打折票房、電話售票、手機軟件售票、定期的門票促銷、特價票抽獎、半價日、買一贈一等優(yōu)惠手段，起到了良好的聚集人氣和宣傳效果。此外，百老匯擁有專業(yè)的觀眾管理體系——“FANS CLUB”(粉絲俱樂部)，其網(wǎng)站構(gòu)建了百老匯線上數(shù)據(jù)庫，幫助觀眾輕松查詢紐約百老匯本地及海外巡演所涉及的劇目、劇院、演員、獲獎情況等諸多信息。以會員制為營銷模式逐步形成了戲劇行業(yè)的“成癮性消費”習慣，促進了觀眾數(shù)量的增長和觀劇頻次的增多，培養(yǎng)了大量的忠實觀眾。粉絲俱樂部享有非會員所沒有的特殊待遇：票價優(yōu)惠、周年慶活動、郵件問卷反饋等等。這些系統(tǒng)性手段培養(yǎng)了觀眾的消費興趣，洞察了消費者的審美需求，給觀劇創(chuàng)造了合理的購票理由，打造一個具有戲劇品牌歸屬感的“行為圈子”，同時以票務(wù)消費帶動周邊衍生商品消費(碟片、說明書、紀念冊、紀念品等)，創(chuàng)造了更多的盈利機會和就業(yè)機會。

百老匯這些孵化手段的影響不止于百老匯的戲劇演出，它的邊際效應(yīng)還帶動了紐約整個城市旅游業(yè)的發(fā)展，為當?shù)鼐用裉峁┝顺^八萬個就業(yè)崗位，促進了住宿、餐飲、交通、景點、商店等周邊消費的蓬勃發(fā)展。

(四)三足鼎立的產(chǎn)業(yè)體系形成了良性生態(tài)體系

幾經(jīng)沉浮的百老匯戲劇也曾出現(xiàn)過度娛樂化和商業(yè)化的現(xiàn)象，需要新一輪的復(fù)蘇和覺醒，“大規(guī)模復(fù)制”成功作品只會讓戲劇產(chǎn)業(yè)失去藝術(shù)的“靈韻”，只有“大規(guī)模定制”個性化的創(chuàng)意作品，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈層面中 “上游化”和“下游化”的變化，才能夠促使戲劇藝術(shù)可持續(xù)的良性發(fā)展，因此外百老匯及外外百老匯的非營利戲劇成為原創(chuàng)作品孵化極其重要的聚集地。

從觀眾人數(shù)上看，外百老匯、外外百老匯非營利戲劇的觀眾數(shù)已接近3500萬人次，百老匯為1330萬人次；從演出場次上看，外百老匯、外外百老匯為17萬場，百老匯為13萬場[注]周批改：《國外非營利組織的資金來源及啟示》，《東南學(xué)術(shù)》2004年第1期。。外百老匯、外外百老匯非營利戲劇占據(jù)了美國戲劇市場的大半江山，它就是一只會下金蛋的“雞”，為百老匯營利戲劇源源不斷地孕育“新生兒”，極大地豐富了演出劇目,培養(yǎng)了越來越多的戲劇觀眾,也為百老匯貯備了大量的專業(yè)人才，成為戲劇產(chǎn)業(yè)孵化極其重要的一環(huán)，促使美國演出市場形成了一個良性循環(huán)的局面。百老匯、外百老匯、外外百老匯三者既競爭又合作的機制保證了美國戲劇產(chǎn)業(yè)的繁榮。外百老匯、外外百老匯非營利戲劇不僅為百老匯孵化文本創(chuàng)意、演出內(nèi)容，也培養(yǎng)了眾多的年輕藝術(shù)家，更以較低的票價門檻，較為廣泛的戲劇普及教育為商業(yè)戲劇孕育了大批的戲劇觀眾。

紐約外百老匯最初是指位于曼哈頓劇院區(qū)百老匯大街與紐約戲劇行業(yè)中心相交的街道上的場地及其制作場所，座位數(shù)量在100個到499個之間；而外外百老匯座位數(shù)量則少于100個，表演空間更小，演出形式更多樣，劇院分布在紐約各處。在過去，西方評論家把百老匯稱為真實的美國戲劇，外百老匯多為實驗戲劇，外外百老匯則是愈加“離經(jīng)叛道”的戲劇，而如今非營利戲劇已經(jīng)成為百老匯商業(yè)演出最大的內(nèi)容孵化基地，它們之間彼此協(xié)作融合，實現(xiàn)新的實驗與探索，促使戲劇生態(tài)的發(fā)展更加健康而豐富。

近年來口碑票房雙贏、獲獎無數(shù)的音樂劇《漢密爾頓》即是營利與非營利性戲劇結(jié)合的成功典范，主創(chuàng)團隊兩次被邀請進入白宮表演。該劇首演于外百老匯公共劇場，在獲得口碑和票房雙贏后，又擴大投資和制作進駐全商業(yè)化運作的百老匯的劇場，全球巡演中倫敦西區(qū)一票難求，站票價格甚至超過一千英鎊。這樣合作成功的經(jīng)驗并非個例，《吉屋出租》早在1996年外百老匯劇院演出僅三個月后，即轉(zhuǎn)往百老匯演出，至今已演出超過五千場，并在21個國家150多個城市進行巡演；《頭發(fā)》《Q大道》《春之覺醒》等作品都是營利與非營利合作的產(chǎn)物，有別于百老匯的劇院高成本、大制作、品牌化的經(jīng)營方式，劇目聚焦人們所關(guān)注的社會熱點問題，真實地展現(xiàn)當下的年輕人的思考與困惑，讓觀眾重新認識了百老匯，實現(xiàn)了口碑與票房的雙豐收。

不同于“一切向錢看的”百老匯商業(yè)戲劇，非營利性的外百老匯及外外百老匯主要致力于戲劇實驗、教育和慈善等領(lǐng)域，這種經(jīng)營模式，首先將藝術(shù)家和戲劇作品作為扶植的主體，采取一種不同于百老匯商業(yè)戲劇的運營模式，用外來捐助資金保證劇目更高藝術(shù)性和更深思想性的非營利運營模式。根據(jù)劇院歷史學(xué)家肯·布魯姆和弗蘭克·弗拉斯特的說法，非營利戲劇為“詩人、劇作家、演員、詞曲作者和設(shè)計師提供了一個新的出路”，同時也為百老匯戲劇產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)和儲備大批人才。其次，非營利戲劇是商業(yè)戲劇的“試驗田”和“蓄水池”，百老匯向外擴展的戲劇運動開始于20世紀50年代，作為對百老匯感知的商業(yè)化反應(yīng)，外百老匯為數(shù)百名未來百老匯的藝術(shù)家提供了更便宜的演出場地，在國家、機構(gòu)、個人的財政支持下，非營利戲劇與商業(yè)戲劇劃清了界限。但在市場化高度發(fā)展的美國，具有高附加值戲劇產(chǎn)業(yè)的是其戲劇發(fā)展的重要支撐，完全將營利和非營利戲劇一分為二是不可能的。20世紀80年代開始，市場因素入侵外百老匯，非營利戲劇與營利的商業(yè)戲劇之間的界限逐漸模糊，這一改變也映射出美國對文化產(chǎn)業(yè)根本的利益訴求。戲劇產(chǎn)業(yè)為了取得長足的發(fā)展,需要政府的大力支持和企業(yè)扶持,另一方面也需要集多重創(chuàng)新于一體的產(chǎn)業(yè)模式的綜合創(chuàng)新。

(五)非營利戲劇進行的戲劇普及教育

戲劇藝術(shù)作為美育教育的重要組成部分，有助于大眾文化素質(zhì)和藝術(shù)欣賞力的提升，幾乎所有非營利劇院都會設(shè)置學(xué)生專場和戲劇進校園的活動，日常演出售賣學(xué)生低價票以鼓勵年輕觀眾走進劇場，為百老匯培養(yǎng)了未來的消費群體。林肯表演藝術(shù)中心是紐約最具影響力的非營利性劇院，包括紐約市愛樂樂團、大都會歌劇院以及紐約市芭蕾舞團，每年會在中心廣場設(shè)立數(shù)千個席位，在歌劇院正門上方放置巨型熒幕，免費為觀眾播放高清的歌劇或舞劇視頻；每年夏季，紐約大眾劇院的話劇演出都會走出劇院，在中央公園舉辦“莎士比亞在公園”戲劇節(jié)，至今已有近六十年的歷史，超過五百萬人次免費欣賞過這一系列演出，劇院創(chuàng)立者約瑟夫· 帕普(Joseph Papp)致力于發(fā)展一種與所有人都能接觸并參與其中的美國大眾戲劇，他曾說過：“害怕賬面上的盈余甚于害怕赤字，因為盈余說明沒在認真搞戲。”[注]孫惠柱：《歐美戲劇市場運作的三種模式》，《文藝研究》2001年第3期。

(六)非營利戲劇的資金來源

一定的文化制度決定了相應(yīng)的生態(tài)環(huán)境。美國政府沒有專門管理文化的部門，采用間接管理的方式。設(shè)立國家藝術(shù)基金會、人文基金會用以扶持公益性文化發(fā)展，對非營利性的文化產(chǎn)業(yè)免稅，給予了鼎力的扶持，這種支持并非是因其政府自上而下實現(xiàn)的，而是自下而上從文化需求本身出發(fā)的，政府只是提供了寬松的外部環(huán)境和嚴格的法律保障[注]周泗琴：《美國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及啟示》，《現(xiàn)代企業(yè)文化》2012年第129頁 。。在這種自由和安全氛圍的促進下，美國對文化產(chǎn)業(yè)采取的是多方投資和多種經(jīng)營的方式，鼓勵非文化部門和外來資金的投入，政府的直接撥款一般不會超過全部資金來源的四分之一，為了鼓勵個人與企業(yè)捐助設(shè)有大量的稅收優(yōu)惠政策。例如捐助外百老匯的戲劇作品或是非營利性劇場會免去所捐款項所有稅務(wù)，且政府會在第二年補貼所捐款項，因此企業(yè)、基金會和個人捐款者會慷慨資助非營利戲劇，對他們來說，捐助戲劇藝術(shù)比傳統(tǒng)的捐款慈善具有更大商業(yè)價值和社會影響力。

由此不難發(fā)現(xiàn)，完整的百老匯孵化體系是由校園戲劇和社區(qū)戲劇作為“預(yù)孵器”儲備人才，培養(yǎng)觀眾；由非營利性劇場外百老匯及外外百老匯作為孵化器打磨劇本，擴大戲劇受眾；由集團公司的投資和管理作為“加速器”幫助戲劇作品擴大規(guī)模和影響力；打造了鏈條式、漸進式的創(chuàng)新孵化體系，層級助推文化藝術(shù)活動的發(fā)展，最終形成完整健康發(fā)展的百老匯戲劇生態(tài)。政府、基金、財團、劇院、個人各方協(xié)作，不僅為戲劇產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了政策支持和自覺保障，也提供了寬松多元的創(chuàng)作環(huán)境，促使戲劇產(chǎn)業(yè)長盛不衰,成為社會大眾的普遍的娛樂方式，形成市場的有效需求。

三、百老匯戲劇孵化體系對中國演藝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的啟示

美國戲劇完整健康的生態(tài)環(huán)境、鮮明的組織結(jié)構(gòu)就像是一幅立體拼圖，看上去是簡單地以劇場座位數(shù)量作為劃分標準，背后卻有著非常嚴格的配套體系：比如資金捐助支持、品牌化經(jīng)營、觀眾群體培養(yǎng)、跨媒介跨產(chǎn)業(yè)合作等等。這每一個小版塊組合起來才形成了百老匯龐大的戲劇產(chǎn)業(yè)鏈，無論是成功的經(jīng)驗還是存在的問題都給中國戲劇產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了一面鏡子，映照出我們的現(xiàn)狀。百老匯戲劇產(chǎn)業(yè)的輝煌亦或是衰落作為前車之鑒對于中國戲劇的發(fā)展又有何啟示呢？

美國文化產(chǎn)業(yè)市場化程度高，尤其是以百老匯為代表的戲劇產(chǎn)業(yè)。由于發(fā)展歷史較短，更容易接受新事物也容易創(chuàng)造新作品。同時美國是一個實用主義國家，戲劇產(chǎn)業(yè)看重藝術(shù)性和思想性，更謀求實用性和商業(yè)性，作品以娛樂和取悅大眾為主。無論是商業(yè)化的百老匯，還是非營利性的外及外外百老匯都有強大的科技為后盾，又有多樣化傳播手段，瞄準世界市場制作戲劇產(chǎn)品，產(chǎn)品可以適應(yīng)世界各地的觀眾。

與之相比，中國文化產(chǎn)業(yè)分類的核心標準則是文化，它以文化產(chǎn)品的內(nèi)容來界定行業(yè)歸屬，強調(diào)產(chǎn)品的文化屬性，其潛在價值觀念認為，文化產(chǎn)業(yè)的特殊性來自于其產(chǎn)品所滿足的是消費者的精神需求。當前中國文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展還遠遠跟不上日益增長的人民群眾個性化、多樣化文化消費需求的變化。從演藝產(chǎn)業(yè)自身創(chuàng)作來看，創(chuàng)意呈現(xiàn)趨同化，演出內(nèi)容主要有以下幾種來源：首先是命題創(chuàng)作的“主旋律”作品，多為宣傳或頌揚具有正面意義的事件或人物，這類作品雖由明星名家操刀，場面宏大，制作精良，強調(diào)文化產(chǎn)品的內(nèi)容屬性和精神屬性，卻較少將商業(yè)回報考慮其中，形成只叫好不賣座的尷尬局面。其次，以商業(yè)效益為目的作品，將是否盈利作為取舍唯一標準，觀眾被廣告宣傳吸引走進劇場，但此類文化產(chǎn)品以娛樂大眾為主要手段，較難滿足消費者的精神文化需求，對觀眾審美趣味的影響比較有限。由此不難發(fā)現(xiàn)，當下中國的戲劇生態(tài)更多以完成任務(wù)、維持生計為目的，完整的戲劇生態(tài)環(huán)境的亟待建立。由于藝術(shù)的創(chuàng)造與積累向來消耗人力物力，藝術(shù)的創(chuàng)作也需要物質(zhì)基礎(chǔ)作為保障，其打造過程需要一定的基金扶持，需要企業(yè)和機構(gòu)的通力合作。而我國文化產(chǎn)業(yè)總體起步晚，戲劇市場發(fā)育度低，更加需要完備的人才培養(yǎng)、流動和獎勵機制作為未來發(fā)展的保障。

從演藝產(chǎn)業(yè)體制改革來看，目前隨著大部分國有文藝院團轉(zhuǎn)化為企業(yè)，以企業(yè)為主體、事業(yè)為補充，面向市場、面向群眾的新型演藝體制格局已經(jīng)逐步形成[注]《支持轉(zhuǎn)企改制國有文藝院團改革發(fā)展的指導(dǎo)意見》：2013年6月，該《意見》分落實和強化對轉(zhuǎn)制院團的政策扶持、促進轉(zhuǎn)制院團自我發(fā)展能力建設(shè)、加強轉(zhuǎn)制院團改革發(fā)展支撐體系建設(shè)3部分14條。。然而當前我國演藝市場發(fā)育水平較低，大部分轉(zhuǎn)企改制院團還存在著“底子薄包袱重”、經(jīng)費自給率低、贏利能力弱的問題，面臨巨大的生存和發(fā)展壓力，要完全面對市場實現(xiàn)自負盈虧的企業(yè)化經(jīng)營還有很長的路要走。國有老牌戲劇院團也意識到了改革的重要性，僅靠“鐵飯碗”無法維持少則數(shù)十人多則上百人的薪資支出。無論是商業(yè)化的百老匯，還是非營利性的外及外外百老匯都只有狹小的辦公場地，無須負擔我國轉(zhuǎn)制院團的生產(chǎn)場地、演出場地和大型辦公用房的維護保養(yǎng)和折舊費用。龐大的運營成本僅靠票房收入是難以維持的，所以問道百老匯，我們要“輕裝上陣”積極利用資本市場謀求外延式擴張，推動上下游的延伸，文化產(chǎn)業(yè)資源的整合，提高專業(yè)化水平，開展演藝產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)建設(shè)，加快形成規(guī)模效應(yīng)。

從演藝產(chǎn)業(yè)消費普及推廣來看，我國演藝市場除一線城市外，發(fā)展十分有限，劇場資源分配不均，區(qū)域消費水平差距大，觀眾未形成消費習慣。在美國，每人每年走進劇院的平均次數(shù)為3次，而在我國演藝事業(yè)較為發(fā)達的上海，這個數(shù)字是0.3，意味著上海居民平均每3年才會進入一次劇院。在演藝產(chǎn)業(yè)中，各要素之中最為重要的是觀演關(guān)系的建立，藝術(shù)的表達要有藝術(shù)的接受作為反饋，藝術(shù)接受和消費在現(xiàn)實性上是藝術(shù)活動的完成，同時是整個藝術(shù)活動在觀念與動機的起點。因此，在孵化藝術(shù)作品的同時，也要注重觀眾群體的培養(yǎng)，扶持公益演出進校園、進社區(qū)，讓普通觀眾了解戲劇藝術(shù)形成觀劇習慣。要創(chuàng)作高水準、高質(zhì)量的商業(yè)作品，逐步影響大眾的消費行為，最終獲得高度忠誠的客戶。與此同時戲劇演出要向二三線城市輻射，除常規(guī)的全國巡演外，戲劇團體可以通過在當?shù)卦O(shè)立工作室和創(chuàng)作基地，開展戲劇培訓(xùn)等方式，培養(yǎng)二三線城市本土專屬的創(chuàng)作團隊，擴大演藝消費市場。

20世紀以來，跨文化戲劇在文化產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了相當重要的位置，在全球化的背景下戲劇創(chuàng)作中的融合、借鑒和互動逐漸增多。我國引進美國百老匯音樂劇的數(shù)量也逐年增多，2017年就有《澤西男孩》《魔法壞女巫》《金牌制作人》等數(shù)十部作品。放眼全球戲劇市場，外百老匯非營利戲劇、外外百老匯實驗戲劇也成為各大戲劇節(jié)的座上客，美國文化產(chǎn)業(yè)借助自身優(yōu)勢，將劇目向全世界推銷，并使其生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)自由流動。中國本身文化底蘊豐厚，且有兼收并蓄的文化傳統(tǒng)，其他國家的文化產(chǎn)品進入中國后都能取得不錯的市場效益，但我國的文化輸出還十分有限。雖有強大的文化根基和強勁的文化發(fā)展勢頭，但目前還只是一個文化大國而不是一個文化強國，文化軟實力的表現(xiàn)與物質(zhì)硬實力的日益強大并不相稱。要將傳統(tǒng)文化資源和文化遺產(chǎn)與現(xiàn)代文化產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)意經(jīng)濟進行融合，取今復(fù)古，別立新宗。對照美國戲劇發(fā)展經(jīng)驗與教訓(xùn)，權(quán)衡較量,去其偏頗，創(chuàng)作具有精神內(nèi)涵和商業(yè)價值的文化產(chǎn)品，營造兼顧社會效益和經(jīng)濟效益的良性演藝行業(yè)環(huán)境，建立更基礎(chǔ)、更廣泛、更深厚的文化自信。