大數(shù)據(jù)下的民營醫(yī)療集團財務共享建設與實踐

丁晨

摘要：隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，信息化建設已成為當今現(xiàn)代醫(yī)院管理繞不開的門檻。從最初的手工記賬到后來的單機版財務軟件，接著發(fā)展為可以連接服務器的局域網(wǎng)財務軟件，再到網(wǎng)絡版財務軟件，一直延伸到可以鏈接多個模塊的財務軟件平臺——HRP項目（企業(yè)稱為“ERP項目”），讓醫(yī)療集團實現(xiàn)財務共享成為可能?？僧斘覀兊呢攧障到y(tǒng)與HIS系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、供應鏈系統(tǒng)對接后，形成了大量的數(shù)據(jù)，面對“信息轟炸”，我們?nèi)绾文艹槔O剝絲，建設醫(yī)療集團的財務共享中心呢？本文就這一問題進行探討。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù);區(qū)塊鏈;HRP項目;財務共享;集團化管控

引言

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，“數(shù)據(jù)”已逐漸發(fā)展為企業(yè)的一項資產(chǎn)。如何實現(xiàn)“數(shù)據(jù)共享”，從而提高集團公司的運營效率，是集團信息化建設的重要目標之一。本文結(jié)合實際來分享某醫(yī)療集團實施HRP項目的經(jīng)驗，以期能對各位老師有一定借鑒意義。

一、民營醫(yī)療集團建立財務共享中心的背景

區(qū)塊鏈技術(shù)，簡單地說就是共享技術(shù)，是一種讓人基本無法修改已產(chǎn)生信息的共享技術(shù)，這種技術(shù)不僅可以實現(xiàn)共享，且有利于建立社會互信。而財務信息的真實、準確、透明又是各類企業(yè)財務信息使用者對企業(yè)最基本的要求，它不僅涉及企業(yè)能否順利融資，也是政府加強企業(yè)監(jiān)管的途徑。

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，2019年我國民營醫(yī)院數(shù)量約有2.32萬個，并預測在2023年我國民營醫(yī)院的數(shù)量將增長至3.59萬個左右，2019—2023年的年均復合增長率約為11.53%（信息來源于“中國醫(yī)療科技網(wǎng)”《2019民營醫(yī)療市場現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢分析》）。如此龐大的醫(yī)院個體，給建立民營醫(yī)療集團創(chuàng)造了土壤。我國民營醫(yī)院是集團化運作集各家所長，實現(xiàn)資源共享，還是單打獨斗拼一番天地？顯然，在市場經(jīng)濟下，集團化運作的醫(yī)院更具競爭力，抗風險能力也更強。

醫(yī)療集團最重要的一個特點就是以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶。在國家工商總局頒布的《企業(yè)集團登記管理暫行規(guī)定》里，對企業(yè)母公司的其中一條要求就是，母公司的注冊資本在5000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司。由此可見，只要擁有5家以上的醫(yī)院，我們就可以考慮以資本為紐帶建立醫(yī)療集團。而以資本為紐帶，就要求醫(yī)療集團的母公司必須出具集團的合并報表，而出具合并報表的前提是集團內(nèi)部必須統(tǒng)一會計報表決算日、會計期間、記賬本位幣以及所采用的會計政策。如果能成立醫(yī)療集團的財務共享中心，那么就不僅可以解決在大數(shù)據(jù)環(huán)境下集團下屬醫(yī)院“各自為政”、不同核算口徑的問題，還能夠最大限度地實現(xiàn)財務信息共享，保證財務信息的真實、準確、完整，有利于實現(xiàn)集團對各下屬醫(yī)院的集團化管控目標。

二、前提條件

財務共享是醫(yī)療集團建立現(xiàn)代化企業(yè)管理體系的必然趨勢，但也有一定的前提條件，主要體現(xiàn)在以下4個方面。

第一，必須要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。這里主要指的是財務軟件，雖然市面上能接入互聯(lián)網(wǎng)的財務軟件不少，但只能解決遠程辦公的問題，而要實現(xiàn)財務共享，最好是建立HRP系統(tǒng)，這個很重要。因為按照HRP理念建立起來的財務共享平臺可以實現(xiàn)統(tǒng)一的IT標準和流程標準，這樣整合得也會更好。

第二，需要對集團和各醫(yī)院的財務部門組織架構(gòu)進行重新設計。華為能夠能有今天的成就，不得不說他們的IFS（集成財務轉(zhuǎn)型難）做得好。而要實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型，財務組織機構(gòu)就必須更注重管理和資本運作，這就要求改變以前重核算的財務組織架構(gòu)。

第三，財務共享中心獨立核算，具有良好的“性價比”優(yōu)勢。如果建立了財務共享中心，導致集團各醫(yī)院的財務核算成本還要高于以前的單體核算，那么就抵消各醫(yī)院配合集團建立財務共享中心的積極性，所以，需要集團的財務共享中心能夠為集團各醫(yī)院提供一個保證核算質(zhì)量同時他們也能接受的低成本服務價格。

第四，需要集團各部門中高層管理人員以及財務人員的理解和支持。財務說到底是為經(jīng)營服務的，所以任何一個財務改革的推進，都必須得到集團各部門特別是中高層領(lǐng)導的理解和支持，才能保證項目的成功。同時，在項目的初期，許多基礎工作需要財務人員來做，沒有他們的幫助項目也難以成功。

三、需要注意的事項

財務共享中心雖好，但為什么國內(nèi)仍有一部分集團公司并沒有實施呢？這就需要我們在推進該項目前注意以下事項。

一是財務人員不了解業(yè)務。由于建立財務共享中心后，財務人員一般都是遠程辦公，面對各醫(yī)院提報上來的數(shù)字，如果不了解“數(shù)字”背后的業(yè)務，就會被一線部門認為財務人員脫離業(yè)務，不了解實際情況，提出的要求不可行，最終得不到大家的認同。

二是各項開支大于以前單體醫(yī)院財務部成本費用之和。在市場條件下，判斷一個集團職能部門是否有設立的必要，一個很重要的前提條件是能實現(xiàn)資源共享，從而降低成本，取得更大的效益。如果建立集團財務共享中心后，各項人力成本、差旅費費用、辦公費用等大于單個財務部的成本，各醫(yī)院就會失去配合集團建立共享中心的“動力”。

三是“官僚作風”盛行，只講管理不講服務。共享中心的建立，意味著以前財務人員的“身份”由“地方”變?yōu)榱恕爸醒搿?，加上離實際業(yè)務遠了，造成只會拿財務的“條條框框”來和業(yè)務人員“講道理”，而不再結(jié)合實際業(yè)務為一線人員“講服務”。

四是信息系統(tǒng)維護成本高，而實際帶來的效益卻很少。建立財務共享中心后，需要有專人對財務系統(tǒng)進行維護，及時解決各種技術(shù)問題，有的單位甚至為該財務部門專門配置了信息部，但如果讓集團高層看不到財務共享帶來的經(jīng)濟效益，隨著時間的推移，很可能在建成后不久成為集團的“雞肋”。

五是稅務風險增加，稅收優(yōu)惠政策信息閉塞。由于財務共享中心建立后，大部分財務資料和人員集中到了集團，與當?shù)囟悇詹块T的聯(lián)系減少，稅務部門查賬也不是很方便，無疑增加了各醫(yī)院的稅務風險。另外，與當?shù)囟悇詹块T互動少了，獲得地方稅收優(yōu)惠政策的渠道也少了，使各地醫(yī)院很有可能失去了享受稅收優(yōu)惠政策的機遇。

六是人員缺乏穩(wěn)定性。由于財務共享中心的主要是財務核算職能，提供的是低附加值服務，難以招攬到高素質(zhì)人才，所以，財務共享中心的財務人員一般都是應屆畢業(yè)生，而他們之所以愿意進入財務共享中心工作，也無非是把這作為真正進入職場的“敲門磚”，所以一旦遇到機遇，“跳槽”就成了他們的選項之一。而我們的共享中心則成為競爭對手的“黃埔軍?！?。

如果我們能在財務共享中心的建設過程中做到有的放矢，注意到以上6個方面的問題，并采取一定的措施揚長避短，就有可能取得我們預想的效果。下面，我將結(jié)合一家醫(yī)療集團HRP項目建設的實例，來分享一下經(jīng)驗和教訓。

四、案例分享

（一）某醫(yī)療集團擬通過HRP項目

建設財務共享中心，具體目標如下

1.實現(xiàn)集團級預算全流程管理，特別是預算合并與OA報銷系統(tǒng)的整合，支持與報銷管理系統(tǒng)集成，完成對報銷過程中的預算實時控制。

2.實現(xiàn)集團級資金集中管理，覆蓋資金計劃到執(zhí)行控制，并與銀行系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交互。

3.實現(xiàn)支持集團化內(nèi)部交易處理的精細化核算，并與醫(yī)院業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)集成，滿足自動核算要求。

4.實現(xiàn)對固定資產(chǎn)全生命周期的價值管理，能夠處理集團化內(nèi)部調(diào)撥和各類價值變動業(yè)務。

5.實現(xiàn)通過HIS數(shù)據(jù)接口接收HIS的收入數(shù)據(jù)形成門診、住院應收信息。接收HIS已結(jié)賬和未結(jié)賬信息，自動核對HIS應收信息，應收會計確認后自動導入系統(tǒng)形成財務應收信息。

6.建立集團化報表體系，滿足多級機構(gòu)的報表上報、匯總、合并流程管理。

7.裁撤各醫(yī)療單位財務部門，建立財務共享中心，實現(xiàn)集團統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理。

（二）工作量統(tǒng)計

1.建立賬套19家，其中醫(yī)療機構(gòu)11個。

2.建立38個業(yè)務職責和2個管理職責。

3.導入或錄入客戶數(shù)量（1124個）、供應商數(shù)量（1938）、會計科目（969個）、現(xiàn)金流量項目（60項）、銀行賬戶（65個）、項目（104項）、結(jié)算方式（10個）。

4.有75%左右的憑證可以通過會計平臺自動生成。

5.錄入組憑證數(shù)量1670個。

6.集團下屬主要醫(yī)療機構(gòu)錄入應付單數(shù)量（1969個）、付款單數(shù)量（1888個）、核銷數(shù)據(jù)記錄（約1600條）。

7.錄入或?qū)牍潭ㄙY產(chǎn)原始卡片（約10436個）。

（三）項目成果總結(jié)

1.建立了財務軟件集成平臺，統(tǒng)一上線單位的會計科目。

2.實現(xiàn)了集團所有單位銀行檔案、客商檔案集中管理。

4.統(tǒng)一集團各單位大部分入賬規(guī)則等核算口徑。

5.通過應付模塊的使用，為OA、供應鏈系統(tǒng)對接奠定了基礎。

（四）項目實施經(jīng)驗與總結(jié)

目前，在建立財務共享中心的攻堅階段遇到了以下問題。

一是集團財務體系目前的組織架構(gòu)不適用財務共享中心運作。

二是沒有財務人員的分流計劃，未能解決現(xiàn)有財務人員安置問題。

三是適合共享中心的業(yè)務流程未建立。

四是地方財務負責人較強勢，沒有改革動力。

現(xiàn)在，項目進行到了關(guān)鍵階段，針對上述案例，建議從以下方面采取措施繼續(xù)推進該共享中心建立。

一是重新設計集團財務的組織架構(gòu)。在集團總監(jiān)下，下設賬務管理部、資本運作部、運營管理部、監(jiān)控部、運作支持部（見圖1）。

二是制定人員分流計劃。按照新的組織架構(gòu)，對集團現(xiàn)有財務人員進行分流，根據(jù)個人意愿競聘上崗。如無法勝任新崗位要求的財務人員安排到財務共享中心，從事基本的財務核算工作。對不愿到總部集中辦公的財務人員，請當?shù)厝肆Σ块T配合做好轉(zhuǎn)崗處理。

三是完善信息系統(tǒng)，做到線上報銷、付款。如果共享中心不能方便員工，就會在推行過程中遇到阻力。

四是梳理現(xiàn)有財務流程，結(jié)合HRP系統(tǒng)的要求重新設計。新的業(yè)務流程必須要比以前更簡便高效，同時做好培訓工作，這樣才能得到員工支持和認同。

五是實行阿米巴核算，讓各醫(yī)院向集團購買財務服務，且價格低于以前財務部的成本費用，以得到當?shù)蒯t(yī)院總裁的支持。為此，我們可以對以前的財務部成本進行測算，按以前80%的成本收取服務費。當然，我們實際運營的成本肯定要做到比80%還低，這樣才具有“性價比”。

結(jié)語

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，醫(yī)療集團的財務若不能集成建立財務共享中心，就有可能弱化集團對各醫(yī)院的管控，出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”的情況。有的醫(yī)院采取“開單口徑”核算收入，有的醫(yī)院采取“結(jié)算口徑”確認收入，有的醫(yī)院通過壞賬準備核算醫(yī)保結(jié)算差額，有的醫(yī)院直接核減收入，同一筆業(yè)務有的財務人員這樣核算，有的財務人員是另一種記賬方法，導致集團統(tǒng)計的數(shù)據(jù)“五花八門”，不利于集團對各單位負責人的績效考核。

但如果建立了共享中心，就可以讓集團實時掌握下屬每一家醫(yī)院的實時經(jīng)營狀況，且有利于集團整合所有醫(yī)院的客戶和供應商資源，實現(xiàn)資源共享。最終通過大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)資源的最大利用。

參考文獻：

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