文化是醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力

單國(guó)心

(廣東三九腦科醫(yī)院，廣東 廣州 510510，13903073161@163.com)

醫(yī)院文化作為我國(guó)文化建設(shè)的重要組成部分，也需要以社會(huì)主義核心價(jià)值觀為指導(dǎo)。只有建立優(yōu)秀的醫(yī)院文化、形成和諧的醫(yī)院氛圍、構(gòu)建自身特色文化、構(gòu)筑雙贏文化，才能使醫(yī)院科學(xué)可持續(xù)地發(fā)展。[1]

1 醫(yī)院文化的概述

1.1 醫(yī)院文化的發(fā)展

優(yōu)秀的“醫(yī)院文化”是提升醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，是醫(yī)院軟實(shí)力中最核心的內(nèi)容。真正的醫(yī)院文化建設(shè)是既要注意醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的特征又要結(jié)合醫(yī)院自身實(shí)際特點(diǎn)，并在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中積淀的價(jià)值理念體系、制度行為體系以及品牌形象體系的總稱(chēng)。[2]我國(guó)有以北京協(xié)和醫(yī)院為代表的文化統(tǒng)領(lǐng)型醫(yī)院。協(xié)和醫(yī)院將“教授、病案、圖書(shū)館”作為醫(yī)院的“三寶”，是該院“嚴(yán)謹(jǐn)、求精、勤奮、奉獻(xiàn)”文化精髓的具體體現(xiàn)，將文化作為引領(lǐng)醫(yī)院或企業(yè)發(fā)展的切入點(diǎn)或抓手，并長(zhǎng)期堅(jiān)持與堅(jiān)守。

現(xiàn)實(shí)中不少醫(yī)院將文化視為“會(huì)上講講、紙上印印、墻上貼貼”的文件或口號(hào)；很多醫(yī)院確定的“使命、愿景、價(jià)值觀”不僅員工不知道具體內(nèi)容或確切含義，少于實(shí)踐，有的連領(lǐng)導(dǎo)人自己也“說(shuō)不全、說(shuō)不清”，更別說(shuō)體現(xiàn)在工作中和行動(dòng)上。人們總結(jié)出有關(guān)醫(yī)院文化建設(shè)普遍存在的“三沒(méi)”現(xiàn)象，即：沒(méi)人相信、沒(méi)人行動(dòng)、沒(méi)人堅(jiān)持的真實(shí)現(xiàn)狀。

醫(yī)院文化“三沒(méi)”現(xiàn)象背后的深層原因是：“兩張皮現(xiàn)象”，讓群眾深?lèi)和唇^。群眾看多了以文化為幌子、唱高調(diào)而少實(shí)踐的管理者，甚至臺(tái)上臺(tái)下兩回事的“官丑陋”，讓群眾難以相信領(lǐng)導(dǎo)者們倡導(dǎo)的文化；缺乏對(duì)文化引領(lǐng)醫(yī)院發(fā)展的認(rèn)識(shí)、實(shí)踐和堅(jiān)守。言易行難，一方面很多領(lǐng)導(dǎo)人自身沒(méi)有認(rèn)識(shí)到文化可以成為一個(gè)機(jī)構(gòu)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和統(tǒng)領(lǐng)力，沒(méi)有圍繞文化建設(shè)“真抓實(shí)干”；另一方面，文化的“沉淀”特性使得落實(shí)文化內(nèi)涵需要領(lǐng)導(dǎo)者和從業(yè)人員長(zhǎng)期付出心血、勞動(dòng)，人們因在短時(shí)間內(nèi)一時(shí)難以收到實(shí)際利益而有所放棄。

1.2 國(guó)外優(yōu)秀文化的實(shí)踐啟示

日本在文化建設(shè)方面取得了很大的成功，這是企業(yè)及從業(yè)人員的“工匠精神”決定的，“工匠精神”本身強(qiáng)調(diào)的就是“以高度認(rèn)真、高度專(zhuān)注、高度精益求精為內(nèi)涵的某種文化催生下的企業(yè)及其員工普遍而持久的思想和行為方式”。

日本企業(yè)以豐田和京瓷為代表，符合“精益管理”或“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。6家日本著名的代表企業(yè)中，有4家在創(chuàng)業(yè)之初或企業(yè)在進(jìn)行重大轉(zhuǎn)型時(shí)提出了他們創(chuàng)辦企業(yè)的文化及其將肩負(fù)的使命。“豐田”當(dāng)年由著名紡織企業(yè)向汽車(chē)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，明確提出：要讓日本人在日本的土地上開(kāi)日本自己的汽車(chē)；“京瓷”的創(chuàng)辦人稻盛和夫先生要讓京瓷員工“得到心理和物質(zhì)兩個(gè)方面的幸福追求”；[3]著名電子血壓計(jì)生產(chǎn)企業(yè)“歐姆龍?zhí)?yáng)”(該企業(yè)70%左右員工為殘疾人)的使命明確為“用我們的工作，提高我們的生活，創(chuàng)造更美好的社會(huì)”；向“日航”頭等艙等高端用戶提供壽司產(chǎn)品的“梅守壽司(學(xué)校)”創(chuàng)辦人梅守先生，因?yàn)槠渑畠夯及籽∽≡浩陂g，他和家人體會(huì)到患者和他們的家屬在住院時(shí)能享用到可口壽司是非常幸福快樂(lè)的事，于是提出自己創(chuàng)辦企業(yè)的使命：無(wú)論您來(lái)自哪個(gè)國(guó)家、什么人種、什么年齡、健康人或病患都應(yīng)在“梅守壽司”感受到日式的款待之心。由此可見(jiàn)，這些非常優(yōu)秀的日本企業(yè)很大程度上都是由“以使命為核心”的文化引領(lǐng)的。

既然有國(guó)內(nèi)外很多優(yōu)秀的醫(yī)院或企業(yè)能夠用文化定位發(fā)展、引領(lǐng)發(fā)展，我們作為后來(lái)者也一定能夠找到學(xué)習(xí)、借鑒這些優(yōu)秀醫(yī)院或企業(yè)應(yīng)用文化要素促進(jìn)發(fā)展的理論和方法，成就事業(yè)發(fā)展。

2 把文化培養(yǎng)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的路徑

廣東三九腦科醫(yī)院，原隸屬三九集團(tuán)，后隨三九集團(tuán)一道轉(zhuǎn)由世界著名500強(qiáng)企業(yè)華潤(rùn)集團(tuán)管控。從即將破產(chǎn)倒閉到健康快速發(fā)展，由不被行業(yè)看好到被患者、行業(yè)和社會(huì)廣泛認(rèn)同，取得了比較優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。醫(yī)院在僅有9.8畝土地、不足3萬(wàn)平方米建筑上，創(chuàng)造出神經(jīng)系統(tǒng)疾病年門(mén)診量、住院量、手術(shù)量位居華南地區(qū)前列的業(yè)績(jī)，醫(yī)院被評(píng)為廣東省三級(jí)醫(yī)院“三好一滿意”標(biāo)桿單位，神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科、神經(jīng)康復(fù)等多個(gè)學(xué)科進(jìn)入“廣州三甲醫(yī)院最強(qiáng)學(xué)科”行列，醫(yī)院連續(xù)多年進(jìn)入中國(guó)民營(yíng)醫(yī)院30強(qiáng)行列，是前“30強(qiáng)”中為數(shù)不多的專(zhuān)科醫(yī)院，多次受到華潤(rùn)集團(tuán)表彰嘉獎(jiǎng)。三九腦科醫(yī)院這些年來(lái)成長(zhǎng)、發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是得益于醫(yī)院文化的建設(shè)。

2.1 明確醫(yī)院文化內(nèi)涵

醫(yī)院管理層與組織員工共同尋找醫(yī)院的發(fā)展方向與定位，確定了醫(yī)院的使命和愿景。隨著醫(yī)院的不斷成長(zhǎng)進(jìn)步，先后將醫(yī)院的愿景調(diào)整為：建設(shè)華南(中南)地區(qū)一流的腦專(zhuān)科醫(yī)院和目前的“國(guó)內(nèi)一流，在東南亞有重要影響力的現(xiàn)代化腦專(zhuān)科醫(yī)院”。發(fā)展愿景的調(diào)整，既反映了不同歷史發(fā)展階段對(duì)醫(yī)院實(shí)力和前景的認(rèn)識(shí)，也反映出醫(yī)院整體實(shí)力提升之后管理層對(duì)行業(yè)的清醒認(rèn)知和自信。

“更專(zhuān)業(yè)、更有效、更經(jīng)濟(jì)”。首先，對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)核心而言，要求必須在符合醫(yī)院建設(shè)發(fā)展規(guī)律的前提下，更多、更好地用現(xiàn)代化企業(yè)管理的原則職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化地管好醫(yī)院，讓醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)效率更高、綜合收益更好；其次，對(duì)全院?jiǎn)T工而言，要在不同的崗位上體現(xiàn)更佳的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)與能力、更好的診療效果、給患者更省錢(qián)。立體化普及醫(yī)院文化要素教育、關(guān)注員工的思維模式與習(xí)慣養(yǎng)成，確保文化要素的落地。醫(yī)院每年下發(fā)的“第一號(hào)文件”，都始終圍繞“醫(yī)院文化”確定年度工作主題，形成指導(dǎo)全年工作展開(kāi)的綱領(lǐng)性文件；將“醫(yī)院文化”列為新員工入職培訓(xùn)第一的、最為重要的內(nèi)容，必須由醫(yī)院院長(zhǎng)親自講解并列入考核的重點(diǎn)；“醫(yī)院文化”也是每周周會(huì)等醫(yī)院例行工作必講、必關(guān)注的內(nèi)容；每年召開(kāi)的2～3次中層干部會(huì)都結(jié)合不同時(shí)期的重點(diǎn)工作、從不同角度將“醫(yī)院文化”列為主題，讓所有與會(huì)骨干員工深入研討、詮釋、強(qiáng)化；踐行“醫(yī)院文化”列入對(duì)各學(xué)科《年度綜合目標(biāo)管理責(zé)任制》考核指標(biāo)，直接關(guān)系到學(xué)科的各種“評(píng)先”和獎(jiǎng)金發(fā)放。上述內(nèi)涵和方向的確立，為醫(yī)院后期制定相關(guān)制度、建設(shè)職業(yè)和工作標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施業(yè)績(jī)考核奠定了良好的基礎(chǔ)。

2.2 領(lǐng)導(dǎo)率先垂范

對(duì)任何規(guī)章制度最具殺傷力和破壞性的常常不是制度本身是否嚴(yán)謹(jǐn)完善，而是制定制度的領(lǐng)導(dǎo)人或機(jī)構(gòu)自己能否帶頭執(zhí)行、率先垂范。同樣，“醫(yī)院文化”能否成為全員的行為規(guī)范并真正落地，核心的問(wèn)題也是領(lǐng)導(dǎo)干部能否從自身做起，給員工做示范、做標(biāo)桿。為有效強(qiáng)化這一問(wèn)題，醫(yī)院選拔、聘用中層以上干部時(shí)，將在工作中能否模范帶頭作為重點(diǎn)衡量?jī)?nèi)容；任命中層以上干部時(shí)，任命前談話的重點(diǎn)是“作為領(lǐng)導(dǎo)人如何為員工做好榜樣和示范”；承擔(dān)非業(yè)務(wù)范圍內(nèi)工作任務(wù)時(shí)，要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部必須走在員工前面，如每年組織無(wú)償獻(xiàn)血等活動(dòng)，醫(yī)院和學(xué)科領(lǐng)導(dǎo)人都一馬當(dāng)先；出現(xiàn)違反醫(yī)院文化或制度的事件，首先批評(píng)或處罰中層以上干部。榜樣的力量是無(wú)窮的，領(lǐng)導(dǎo)人做到了，要求群眾、組織群眾就容易多了。

2.3 講好醫(yī)院里的故事

不論是醫(yī)院的使命、愿景、核心價(jià)值觀，還是醫(yī)院提倡的“精神四要素”，都是由概念性文字組成的，如果不能為他們注入鮮活的內(nèi)涵、進(jìn)行形象化的表達(dá)，不能用工作和生活中發(fā)生的正反兩方面事件對(duì)員工進(jìn)行案例性說(shuō)明，“醫(yī)院文化”常常會(huì)與員工有距離感，難以被大家理解和接受，更難以貫徹落實(shí)。以“情景管理”為特點(diǎn)的“案例教育”多年來(lái)已經(jīng)成為強(qiáng)化醫(yī)院文化最為常見(jiàn)而有效的手段。而案例教育的基礎(chǔ)，建立在善于發(fā)現(xiàn)、挖掘和提煉員工身邊的先進(jìn)典型或不良事件，及時(shí)傳達(dá)給全院同志，用一件件平凡工作中的不平凡小事或典型事例，注解醫(yī)院文化、詮釋醫(yī)院文化、證明醫(yī)院文化、弘揚(yáng)醫(yī)院文化。管理人員還十分注意通過(guò)出版院刊、推出手機(jī)APP、召開(kāi)各種會(huì)議、演講比賽、征文大賽、評(píng)獎(jiǎng)評(píng)先等多種形式及時(shí)總結(jié)文化建設(shè)的理論和實(shí)踐案例，逐步形成了醫(yī)院文化建設(shè)體系。比如，醫(yī)院針對(duì)發(fā)現(xiàn)某工作人員對(duì)待患者的冷漠行為，舉一反三，面向全院收集發(fā)生在員工身邊的冷漠事件，將收集到的773個(gè)生動(dòng)的案例編印成《冷漠事件案例集》下發(fā)到各科室，用半年左右時(shí)間要求科室在早交班時(shí)，每天宣講3個(gè)事例，提醒員工防微杜漸，收到了理想的效果；醫(yī)院每年評(píng)選出《十大感動(dòng)人物》，將他們的事跡拍成短片在全院反復(fù)播放，同時(shí)結(jié)合年度工作總結(jié)，推出反映醫(yī)院文化、由員工感人故事改編的微電影，這些都能產(chǎn)生十分震撼的效果，多部微電影還在國(guó)內(nèi)企業(yè)(行業(yè))微電影大賽中獲獎(jiǎng)。

3 醫(yī)院文化建設(shè)的思考

3.1 明確醫(yī)院文化建設(shè)定位

醫(yī)院文化建設(shè)內(nèi)涵定調(diào)不準(zhǔn)，是長(zhǎng)久以來(lái)該項(xiàng)工作在許多醫(yī)院難以被員工所理解、接受，不能產(chǎn)生成效的基本原因。“調(diào)子高、調(diào)子響或不著調(diào)”是最常見(jiàn)的問(wèn)題。一些泛泛而談、空洞無(wú)物或不容易被人們理解的深澀辭藻大行其道。如，一些醫(yī)院將“大醫(yī)精誠(chéng)”作為自己的價(jià)值導(dǎo)向或文化精髓。這四個(gè)看似非常簡(jiǎn)單而常見(jiàn)的文字，多數(shù)人并不能準(zhǔn)確理解、詮釋。就連在醫(yī)院文化建設(shè)中更為多見(jiàn)的“以人為本”，人們對(duì)它的理解也千差萬(wàn)別。而在實(shí)踐中，一些醫(yī)院管理者因?qū)Α耙匀藶楸尽钡母拍疃x和操作不當(dāng)，使得一些不努力工作、沒(méi)有業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的人有了向醫(yī)院“追討‘公正’”的依據(jù)。泛泛強(qiáng)調(diào)“以人為本”對(duì)努力工作和奮斗、創(chuàng)造價(jià)值的人所形成的不公平比比皆是。與之相對(duì)應(yīng)，著名企業(yè)“華為”所提出的“以?shī)^斗者為本”，[4]雖然比“以人為本”只多了兩個(gè)字、強(qiáng)調(diào)的都是人，但華為的定義則顯得格外清晰、簡(jiǎn)明易懂。

一些醫(yī)院將發(fā)展愿景定位得極其宏大、響亮而難以企及，成為這個(gè)浮躁社會(huì)中的“假、大、空”在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域的樣本。非常有現(xiàn)實(shí)意義的是，不少醫(yī)院管理者已經(jīng)逐步認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性，認(rèn)識(shí)到空泛、夸張的“愿景”不僅不能給醫(yī)院發(fā)展帶來(lái)正面影響，反而會(huì)降低人們對(duì)其品牌內(nèi)涵的評(píng)價(jià)。

3.2 醫(yī)院文化需要“精雕細(xì)琢”

文化建設(shè)，從根本上講是行為建設(shè)，而行為建設(shè)的本質(zhì)是思想建設(shè)。很多在醫(yī)院文化建設(shè)上取得了成績(jī)、促進(jìn)了醫(yī)院發(fā)展的機(jī)構(gòu)都認(rèn)識(shí)到，文化建設(shè)必須做到“三統(tǒng)一”，即，思想認(rèn)識(shí)統(tǒng)一、行為標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、行為結(jié)果統(tǒng)一。相對(duì)于學(xué)習(xí)知識(shí)、培訓(xùn)技能、掌握某項(xiàng)工作的具體方法，思想的改變、行為的改變是困難的，常常需要更長(zhǎng)的時(shí)間和過(guò)程，需要付出巨大的努力與堅(jiān)持。

醫(yī)院文化建設(shè)不可能一蹴而就，不可能在一夜之間將文化打造成醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，盡管反復(fù)強(qiáng)調(diào)醫(yī)院文化建設(shè)不能只喊在嘴上、貼在墻上、印在紙上，沒(méi)有行動(dòng)的落實(shí)、沒(méi)有貫徹或沒(méi)有堅(jiān)持，就難以有所成就。[5]但還必須首先從“喊在嘴上、印在紙上、貼在墻上”開(kāi)始系統(tǒng)化啟動(dòng)醫(yī)院文化建設(shè)。恩格斯說(shuō)：一定的形式代表一定的內(nèi)容。沒(méi)有形式上的轟轟烈烈，要做到行動(dòng)上的扎扎實(shí)實(shí)往往也是困難的。需要高度警惕領(lǐng)導(dǎo)人在抓醫(yī)院文化建設(shè)時(shí)“只說(shuō)未做、說(shuō)得多做得少或沒(méi)有長(zhǎng)期堅(jiān)持貫徹落實(shí)”。從出臺(tái)醫(yī)院文化建設(shè)理念的定位調(diào)研、方案設(shè)計(jì)、內(nèi)容確立、工作啟動(dòng)，到文化建設(shè)的試點(diǎn)探索、全面普及、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、內(nèi)容調(diào)整、結(jié)果深化，常常需要經(jīng)歷多個(gè)PDCA循環(huán)過(guò)程，需要時(shí)間去實(shí)踐、去落實(shí)、去檢驗(yàn)、去總結(jié)、去推廣?！搬t(yī)院文化建設(shè)是系統(tǒng)工程、是時(shí)間的函數(shù)”是對(duì)文化建設(shè)最精確的定義和總結(jié)。

3.3 醫(yī)院文化建設(shè)是“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)工程”

在布置各項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)，為了體現(xiàn)相關(guān)工作的重要、體現(xiàn)管理層的重視，常常把某些工作稱(chēng)為“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)工程”。如，抓“醫(yī)德醫(yī)風(fēng)”是重點(diǎn)工程、抓醫(yī)療質(zhì)量是重點(diǎn)工程、抓醫(yī)院信息化建設(shè)是重點(diǎn)工程等。的確，如果這些工作沒(méi)有得到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的重視和強(qiáng)調(diào)，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)的站臺(tái)、督戰(zhàn)、檢查獎(jiǎng)罰，很多工作確實(shí)都難以落實(shí)到位，都難有理想的結(jié)果。這不僅是中國(guó)特色，也是世界各國(guó)普遍存在的問(wèn)題。然而，由于醫(yī)院文化建設(shè)關(guān)系到每位員工的思想和行為，關(guān)系到全體員工從認(rèn)識(shí)到行動(dòng)的整體轉(zhuǎn)變，而思想和行為的轉(zhuǎn)變又是極為困難而艱巨的，因此，如果醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不能真正把工作的著眼點(diǎn)、立足點(diǎn)、工作的重心和重點(diǎn)更多地放在文化建設(shè)上，要讓文化建設(shè)生根開(kāi)花、產(chǎn)生成果是天方夜譚。

4 小結(jié)

在強(qiáng)調(diào)“文化建設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)工程”的同時(shí)，“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”必須具備信仰，需要真相信。[6]需要認(rèn)識(shí)和堅(jiān)信所倡導(dǎo)的文化理念；需要去實(shí)踐，需要率先垂范。不能只說(shuō)不干，得帶頭好好干，做給員工看；需要用各種方式教育和引導(dǎo)員工，一樣相信、一起踐行、一同展現(xiàn)；需要堅(jiān)持經(jīng)常、持之以恒，需要深入思考、與日俱進(jìn)、不斷豐富發(fā)展和完善醫(yī)院文化體系。

〔參考文獻(xiàn)〕

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